當前是一個充滿易變性、不確定性、複雜性、模糊性的「VUCA」時代，組織形式趨向多樣化、崗位種類趨向豐富化、員工個性日益多元化；疫情期間，工作形式也不再是以往單一的「朝九晚五」，「做五休二」或者「福報996」，更多企業將工作方式調整為「遠程辦公」，「彈性坐班」，或者「輪崗輪訓」；大浪淘沙的後疫情時代，面臨經營危機，不少企業焦慮情緒高漲，只能降薪裁員，斷臂求生。
在這些過程中，不可避免地伴隨人員配置不足、人員過多、人均效能低下等情況的發生，企業和管理者，要對標公司業務，重新衡量企業人才「選、用、育、留」的標準，合理促進部門各崗配置達到最優狀態，實現以能力為核心的閉環人才管理。
企業人才的「選、用、育、留」，往往和「能力、勝任力、素質」等關鍵詞掛鈎，而作為衡量標準的崗位勝任力模型，應該被大家重新重視起來。
01 揭開「高端」的崗位勝任力模型的神秘面紗
認識"勝任力「
勝任力是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中達到高績效水平者所具備的個人特質總和（包括知識、技能、社會角色、自我概念、人格特質和動機/需要等），這些特徵通過外部行為表現出來，具有可觀察性、可衡量性和可指導性。
崗位勝任力可以幫助企業和個人真正區別生活成就或工作業績方面的優劣，它具三大特點：
對崗位勝任能力的兩大理解誤區
誤區一：把崗位勝任能力等同於崗位任職資格，認為必須完全具備崗位勝任能力才能上崗
這種思維忽略了崗位勝任力的可指導性。
首先，區別於任職條件，勝任能力素質是在特定企業環境中，在具體工作崗位上，做出優秀業績需要的行為特徵，崗位說明書中的「資格條件」著重於闡述為了履行崗位職責所需要的資質要求；勝任能力素質則可以劃分等級，可以促使員工了解目前自己的表現在某項能力素質上的等級，也可以給員工提供進階升級需要表現出何種行為的參考。
誤區二：把績優人員具備的所有特徵都統一歸入崗位勝任能力的範疇
這個誤區失去了瞄準影響績效關鍵特質的洞察性，忽視了同樣能勝任一份工作的每個員工的獨立性和個體性。
崗位勝任能力是為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質要素的組合，包括內在動機、知識技能、自我形象、社會角色等，很明顯不能「一鍋端」，把績優人員具備的所有特徵都統一歸入崗位勝任能力的範疇。
大有可觀的勝任力模型
崗位勝任力模型(Competency Model)又叫崗位勝任力素質模型。COMPETENCY 即「素質、資質、才幹」等，是指將在工作崗位上取得出色業績的潛在、持久的行為特徵集合在一起而形成的模型，它反映的是可以通過不同方式表現出員工的知識、技能、個性與內驅力等。能力是判斷一個人能否勝任某項工作的優點，是決定並區別績效差異的個人特徵。
它將企業戰略與整個人力資源管理業務緊密連接。企業戰略決定崗位勝任力模型，崗位勝任力模型為企業的長期目標服務，可以用於設定個人績效考核指標中的能力指標；幫助選用合適人員優化人員配置；指導員工發展路線制定培養方案；指導制定薪酬及激勵機制、評估晉升機制等。
02 如何構建崗位勝任力模型：崗位勝任力診斷及優化設計
對崗位勝任力模型構建的探討主要包括模型設計、模型測評、模型使用和模型管理四方面，在此之前先對企業進行崗位勝任力體系建立的成熟度要素診斷評估，可以更好地幫助企業建立個性化的崗位勝任力模型及其管理體系。
企業是否具有成熟的條件建立崗位勝任力體系？
企業需要從什麼維度判斷自己是否具有崗位勝任力體系建立的成熟度呢？答案是從建立前提、所需資源及管理職能三方面，並結合案頭分析、見面訪談、調查問卷工具去進行診斷。
崗位勝任力體系建立的前提，要求企業戰略目標明確，組織架構穩定，部門職能清晰且科學，崗位職責清晰且任職資格具有價值。若企業在某一部分有缺失則需針對性地進行補強，否則不宜貿貿然開始建立崗位勝任力體系。
有了建立的土壤之後，還需要勞動力、「肥料」等資源才能加速促進崗位勝任力體系的建設。對企業來說，高層重視，組織支持，崗位勝任力人才充足，崗位信息系統健全等，都是建立這個體系不可或缺的資源。
崗位勝任力作為有效的管理手段必須在公司內部「合法化」，否則會出現無人組織、無人支持體系建設和推進、落地的局面。崗位勝任力體系的管理職能必須要清晰，且要分解到部門及員工。
崗位勝任力體系全流程一覽
崗位勝任力體系包括四方面的內容：模型設計、模型測評、模型使用和模型管理。
模型設計
崗位勝任力模型應該以戰略目標達成為出發點，告訴企業需要什麼樣的人，這些人需要具備什麼能力。它為企業培訓、為人的素質提升指明了方向。勝任素質模型是以崗位需求為出發點的，而崗位需求又是以企業的戰略達成為出發點。
經過個性化推導，可以從領導力、專業技能、通用技能、個性特質四個層面去建立企業勝任力模型的總體框架。
基於行為描述法，對具體勝任力進行等級劃分和定義，以增加崗位勝任力測試水平和改進目標的可操作性。
模型測評
對已定義的能力圖各項指標進行效度檢測，剔除無效項，形成企業個性化的崗位勝任力模型。
應用和管理
設計人力資源管理模塊和崗位勝任力模型的契合點，充分發揮崗位勝任力在人力資源管理中的作用，可以應用到招聘與任用、學習與發展、薪酬與晉升、考核與評估等過程中。
最後，建立人力資源管理部門、管理層和全公司全員參與的崗位勝任力體系的管理模式，明確各主體在崗位勝任力體系管理中的職責，並對崗位勝任力模型的更新執行實時的動態管理。
03 華為和雀巢是如何構建崗位勝任力模型的？
華為崗位勝任力的案例
華為的勝任力模型經過「先僵化，後優化，再固化」的管理過程，已成功地融入華為的人力資源管理實踐。
華為勝任力模型分類
華為的勝任力模型分為通用勝任力模型與基於職位族的勝任力模型。
另外，各個職位族還細分為更小的族，比如專業族還細分為計劃、流程管理、人力資源、財經、採購、秘書等族，每個細分都有專門的勝任力模型。不管是通用勝任力模型還是基於職位族的勝任力模型，都做得非常細，絕對不是簡單的能力詞彙的拼湊。
華為勝任力模型構成
華為勝任力模型的構成包括勝任力詞典、勝任力定義、分級標準、標準描述、反映各勝任力要項的關鍵事件以及評價結果的運用。
在華為的勝任力模型中，對分級標準的制定是非常細緻的，可以根據勝任力模型準確評價員工某個勝任力要項的等級。
工欲善其事必先利其器。華為現已將這個勝任力模型運用到職位描述、招聘選拔、任職資格管理、後備幹部管理、報酬、培訓等一系列人力資源管理流程當中。
雀巢HRBP的崗位勝任力模型
雀巢HR 轉型發展至今，SSC、COE 與HRBP 三方已能夠保持良好的協作，這要歸功於它的一個「目標分解」制度——明確在新的一年內HR 首要的幾項工作目標，使大家在接下來的工作開展過程中能對工作的優先性有共同的認可，避免在資源協調的過程中產生矛盾。
在HR 制度和工作流程的優化下，雀巢的HRBP 也具有非常明確的勝任力要求，根據其工作職責所需具備的核心能力要求（關鍵經驗要求），雀巢會根據自我測評和直線領導測評之間的能力差進行補強，結合針對性的培訓或項目培養方案幫助HRBP進程能力提升。即雀巢的HRBP崗位勝任力模型可以概括為勝任力要求、能力診斷、能力提升三個階段。
04 結論
勝任力模型是企業人力資源的高端管理方式，是整個人力資源管理框架中的關鍵環節。
人力資源的管理實踐及研究始終沿著兩個方向延伸，一個是以崗位為始點，組織結構為脈絡的橫向延伸方向，而另外一個重要方向是以崗位需要的人為始點，縱向挖掘和提升勝任能力的延伸方向，其核心目的都是在於如何促使崗位與人達到最佳的匹配。
參考資料：《華為的勝任力模型分析》，東城文庫《雀巢 | HRBP 勝任力模型》，人力資源智享會HREC