雙維行動學習 2020-08-29
通過文化可以在成員之間建立大家對於目標的認同。有了認同，員工就會超越結構的羈絆、流程的阻隔、利益的紛爭，建立起大局觀和整合力，橫向溝通和協調也會變得更為順暢。
在組織中，溝通可以分為縱向溝通和橫向溝通。縱向溝通主要指的是藉助等級鏈、權力鏈進行自上而下或自下而上的信息、指令等內容的傳達。橫向溝通則指的是組織中同一層級的主體進行信息交流的方式。在移動網際網路時代，組織內的橫向溝通愈發重要。橫向溝通能夠消除部門之間的障礙，為員工提供協作的可能，以便集中力量實現組織的目標。但就目前的企業實踐來看，組織中的橫向溝通還存在諸多問題，需要進一步改進和完善。
狹義上來說，橫向溝通是指組織中同一個層級的不同溝通主體之間進行的信息、情感等內容的傳遞，包括同級員工、同級管理者之間的溝通。具體類型可以分為部門內部的橫向溝通以及跨部門、跨區域、跨業務（概括為「跨界」）的橫向溝通。從廣義來說，跨界的管理者與員工之間的溝通也可以看作是橫向溝通的變型，一些溝通策略也同樣適用。
橫向溝通的類型可以從正式和非正式兩個角度來看。從正式的橫向溝通機制來看，除了同樣也常用於縱向溝通的如備忘錄、信函、面談、電話、書面通報制度等方式外，還有工作協調會等特定方式。卡爾維克在其組織過程理論中提到，組織實際是一個動態的組織過程，而且是通過信息管理，對「不確定性」進行控制和減緩的過程。通過信息的收集、整理、傳遞、保留和反饋過程，組織秩序得以建構。因此，在企業內部建立信息溝通和管理制度是實現組織目標的重要途徑，如周簡報、月簡報、季度簡報和年度簡報等，通過這種正式的文件形式，使得信息可以更加順暢地傳遞。工作協調會也是常見的橫向溝通機制。在戰略目標執行過程中，企業會定期舉行相關部門的橫向協調會，在時間安排上有周會、月會、季度會和年會等。比如，在會上相關部門圍繞產品線的開發、優化和完善報告自身準備和配合情況，分享信息；再比如，多個部門召開會議集中討論典型問題，整合各部門資源以協同解決問題。
另一方面，企業也存在多元的非正式的橫向溝通方式，比如在食堂、咖啡廳、聚會、春遊、文藝活動等場景中的溝通，主要表現為情感等非正式的交流，也不乏夾雜著重要工作信息的交流，甚至有些企業、管理者將非正式的橫向溝通方式看作是汲取重要信息、達成重要工作協議的工具而刻意開展這種形式的溝通，以此來潤滑關係，建立和諧氛圍，為後續目標達成做鋪墊。
肯尼斯伯克認為管理溝通的本質是「對場景的策略性反應」。他從行動、行動者、手段、場景和目的這五個要素進行溝通的設計和分析。溝通的本質在於認同，是主體間的意義建構。基於情境，主體間進行認同建構的過程中，可以挖掘到組織、人際、個體三個層面的因素，進行橫向溝通的系統分析。
在組織層面，影響橫向溝通的因素主要有組織目標、組織設計、組織文化及技術因素。理察·斯科特認為組織中有兩個宏觀要素最為關鍵，一是組織目標的明確化程度，二是組織的形式化程度。如果組織目標比較明確，形式化程度較高，組織中縱向溝通的運用會較為廣泛，溝通效率高。但在移動網際網路時代，組織目標往往並不清晰，並且組織的形式、結構也相對靈活和多變，這就需要企業根據實際需求進行內部力量的協同，更多地藉助橫向溝通的力量才能探索出較為成功的業務模式。與此同時，如果企業長期奉行等級制度則會習慣於縱向溝通，形成組織常規。這樣的常規和習慣往往會妨礙組織進行橫向溝通和協調的動力和能力。其次，不同職能部門、不同組織層級對組織目標存在認知差異，當目標不同的兩個部門進行橫向溝通時，摩擦相對會多一些。再者，組織權力對橫向溝通也具有重要影響。權力可分為縱向權力與橫向權力。縱向權力體現了組織層級的制度特徵，權力因部門在組織中所處地位的高低而不同。橫向權力則在同級部門之間進行分配，權力大小和這個部門是否處在權力流與信息流交換的中心位置有關。組織權力對等的部門之間橫向溝通的可能性較大，更容易協作，而組織權力懸殊較大的部門之間則容易形成強勢者和弱勢者，從而不利於橫向溝通的開展。
此外，企業文化對組織中的橫向溝通發揮著非常關鍵的作用。在組織橫向溝通過程中，文化既可以是潤滑劑，也可能是阻力的來源，這取決於企業是否倡導有利於溝通的文化。並且，在VUCA時代，組織經常需要變革和創新，文化猶如一把雙刃劍，一方面凝聚人心，另一方面由於文化慣性的存在，也會對新做法產生一定的阻礙。需要橫向協調和溝通的時候，文化的影響不可忽視。除上述因素之外，技術因素也需要考慮在內。企業是否有成熟的信息系統在很大程度上影響了橫向溝通的效率和效果，比如一些網際網路企業非常注重員工之間的橫向溝通，會開發出很多程序以及網站供員工之間進行正式及非正式的溝通，突破傳統的溝通方式，儘可能地讓溝通變得有趣，激發員工的溝通興趣。
從人際層面來說，主要涉及的是主體之間的互動關係。首先，領導風格是重要影響因素。在企業中，如果管理者的領導風格較為民主，員工進行橫向溝通的動力會強一些。而秉持專制型領導風格的管理者不希望組織內有「噪聲」，所以會抑制員工進行主動溝通和橫向溝通。在某些情況下，為了控制或者獲取組織資源，管理者和員工之間也存在一定的競爭關係，所以管理者也沒有動力鼓勵員工間進行橫向交流。其次是本能性的自我利益保護傾向。比如在進行績效評價時，部門之間很容易形成競爭關係。如果績效評估結果被要求具有正態分布的特點，部門負責人傾向於「護犢子」，有意無意地維護自身部門的利益，而不願意和其他部門進行合作、協同和溝通。再者，組織中一些小團體的存在使得他們將內團體和外團體作區分，將信息囿於團體內部，缺少對外溝通的動力和意願，並且也會阻礙從團體之外傳達的溝通訊號。
從個體層面來說，個體的能力及意願都是影響其進行橫向溝通的重要因素。一方面，有些員工天生就缺乏溝通能力，或者在組織中受訓練不足，使得其不善於表達和溝通，勢必會阻礙橫向溝通的效果。另一方面，有些員工相對來說較為孤僻，不願意與他人溝通，這一偏好也會進入工作情境中。此外，員工會受到先前教育、工作等經歷的影響，這些經歷會在其身上產生「烙印」，進而影響其之後的認知和行為。比如員工在上一家單位形成的服從命令、層級溝通的思維定勢會跟隨他進入新的企業，影響他在新企業中的行為，從而缺乏橫向溝通的動力和能力。
在組織層面，主要的橫向溝通策略有：優化組織結構、業務流程再設計和文化塑造。
首先是優化組織結構。結構優化的主要方法有設置聯絡員、設立專職協調部門等。比如，當兩個或者幾個部門之間相互依賴性很強，日常工作接觸很多，但又因差異大而引發矛盾的時候，組織可以設置聯絡員的角色來協調部門之間的溝通。這種工作可以是專職的，也可以是臨時的，比較靈活。但是如果橫向協同和活動的頻次要求高，而且慣用的方法很難解決矛盾時，還可以考慮設置獨立的專職部門負責不同部門之間的協調和溝通。和聯絡員不同，專職協調部門獨立於被協調部門之外，協調力量更大。
其次是「疏通筋骨」，進行業務流程的優化。企業可以通過設計並行的流程方式進行部門間的橫向協調和溝通，如建立流程和客戶價值之間的聯繫；指派流程負責人；設置專項任務小組來消除流程障礙，提高流程效率等。事實上，基於流程的設計和優化策略，能夠在不改變已有的組織結構和不增加機構和人員的基礎上，完善組織運行的規則和形式。基於這樣的「新」規則和「新」形式，組織橫向溝通和協同的活動能夠得以有序開展。
除此之外，在組織層面的橫向協調策略還可以借鑑組織文化這一槓桿，進行「血液再造」。任正非多年來強調文化對於協調和溝通的功能，他說：「世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化」。當部門之間發生衝突的時候，文化能夠起到緩衝作用，有利於不同溝通主體進行理性溝通。文化實際就是在成員之間建立大家對於目標的認同。有了認同，員工則會超越結構的羈絆、流程的阻隔、利益的紛爭，建立起大局觀和整合力。這樣，橫向溝通和協調也會變得更為順暢。
組織中的橫向協調最終要落在個人層面。溝通主體通過刻意訓練可以改善橫向溝通的技能。
第一，對組織目標要有新的「洞見」。我們可以從三個層次來理解目標：面向未來的長期目標、和部門業績掛鈎的中期目標以及和動機聯繫的短期目標。在溝通時，如果個體能夠將內容、方式和不同階段的目標進行有機聯繫，則能做到既有的放矢，又抓大放小。
第二，要有意識地進行思維方法的優化，尤其是要學習整合思維。在面臨衝突以及對立場景的時候，不是簡單地進行對和錯的二選一，而是先研判「形勢」，進行建設性思考，從而創造性地找到解決問題的方法。
第三，對自身的負面情緒要有所警覺和反思。在組織內部橫向溝通的過程中，要克服負面心理，比如要儘量避免出現不由自主地將談話當作戰場，並預設戰爭階段和假想敵的邪惡的「戰鬥心理」，克服恐懼、憤怒、困窘、焦慮等負面情緒以及囿於自身觀點，放大對方錯誤的交談誤解。
第四，促進橫向溝通還需要具備一個非常重要的特質，我們稱之為橫向領導力。擁有橫向領導力的人，善於用願景、使命和價值觀來驅動組織成員的積極性，善於借用系統思考的力量進行資源整合以及具備「共情」的能力。因此，個體需要刻意地訓練自身的橫向領導力，加深對群體身份認同的理解，剔除自身的認識盲點，警惕認知中的偏見，並且要學會「聰明的傾聽」，根據場景、對象、時間和節奏的要求，在不同傾聽類型中進行切換和組合。
在人際關係層面，可以基於人與人之間關係改善的原理，促進、潤滑、引導橫向溝通過程。比如進行集體辦公、舉行職工聯誼活動等。集體辦公能夠改變和調節人際關係，有利於加強科室、部門之間的橫向聯繫，促進信息的即時溝通。
此外，聯誼活動不僅有利於組織內部感情交流和人際關係的改善，還能間接促進工作中的橫向溝通與協調，常常能發揮正式組織起不到的作用。企業負責人和職工定期交流，也能在一定程度上促進組織內的橫向溝通。