如何解決部門之間橫向溝通協調失衡問題?

橫向溝通：指的是組織機構中具有相對等同職權地位的人之間的溝通，由於橫向溝通大多是發生在工作的交流上，可以使交流的效率更高。

但是在實際工作中，部門與部門之間橫向溝通協調失衡的案例比比皆是！因為沒有有效的溝通機制、部門層級不同、員工職能不同等問題，不僅沒有增加溝通效率，反而增加了溝通成本，降低了工作效率。

如何能解決這一問題？如何能讓組織間的溝通有序且高效呢？在金橋商學院舉辦的《資本智慧總裁班》系列課程——「高管效能提升之人力資源管理提升」課堂上，資深管理實戰培訓師、清華大學對外合作項目組專家、金橋商學院特聘講師鄒元欣老師用為大家進行了舉例說明：

我現在給大家看兩個部門的溝通案例，甲部門和乙部門，這兩個部門我現在只往下發展到三個層級。甲部門下面的員工張三找乙部門下面的員工李四溝通，請李四幫助招聘五個人，因為他們兩個是不同的部門，張三沒有權利給李四下達指令，只有李四的領導趙六才有這個權利。所以張三隻能去找自己的上司王五，請王五協調。王五說，我知道了，等我的消息吧。等王五把手頭重要的事情忙完以後，給趙六打電話，趙六也正在忙。等到趙六把他的事情忙完了以後，王五才聯繫上趙六，於是就把張三的情況給趙六交代了，趙六說好，通知李四去執行。

本來是張三和李四的事情，變成了王五和趙六的事情。王五下面管理著七八個員工，趙六下面也有七八個員工。如果一個公司有八個主管，那麼就有六十四個員工，員工之間又不能直接有效的溝通，那麼管理者就會很忙。

那麼怎麼樣做才能讓張三可以跟李四直接溝通對接起來呢？公司不解決掉這個問題，工作效率就會很低。大家都心照不宣的幹活，都是瞎忙活。第二天來了，張三問王五，跟趙六說過了沒有？快一點啊我等著呢。如果最後工作沒有完成，那是誰的責任呢？所以我們必須要讓張三和李四直接合作！

張三找到李四讓招人，李四就可以直接答應下來馬上去做！李四憑什麼敢這麼做？這就需要一個流程！李四之所以敢這麼做，是因為公司年初的時候就已經確立了一個總的目標，確定好了甲部門需要增加編制，提前做好了招聘計劃，而乙部門今年的目標是招聘五十個人，其中包含了張三這個部門的五個人。於是張三來找李四招人，李四就可以答應下來，不再需要去請示雙方領導了。因為這是計劃內的工作，直接去做就可以了。李四去財務部門請款，因為年初做預算的時候，這筆錢已經確定好了，所以財務就直接給李四出了這筆費用，這樣一來這個組織就是一個有序且高效的組織了。

但如果張三要招六個人呢？那麼對不起，這個就不可以了，因為這是計劃外的了。如果真的需要人手，那只能臨時借調或者張三和李四各自找自己的上級去增加一個計劃外的編制名額。這樣一來，兩個部門既能很好的合作，而且一切也都可控。王五和趙六兩位領導只負責意外的事情，超出預算的，計劃外的事情，而不是所有事情都要事無巨細的去做。

但是反過來說，大家作為一個管理者也要去思考一個問題，那就是如果我們真的把這些權利下放了，後面會怎麼樣？如果會失控，那還是要收回的。因為公司還沒到放開的時候。這裡的問題就變成了你選人是否靠譜的問題了。我們要意識到這個問題和這個問題背後的原因是什麼？解決它的時候需要雙方很好的溝通，內部客戶的理念，責任分配、目標體系構建加上授權，最後還要有一個激勵機制。張三這個部門如果銷售做的好了，李四也是由功勞的。

比如海爾公司在跨部門之間就有一個叫兩索的機制：第一個是索賠。如果張三需求李四做的事情，李四沒有做好，導致了張三工作沒有完成好，那麼張三就可以來找李四索賠。另外一個是索酬。我既然幫你服務做的好，你就要給我打分打的高一些，分配獎金的時候就可以多分一些。這樣就能保證雙方良好的合作了。

金橋觀點

1、把握好權利下放的尺度和時機，提前做好規劃和預算，保證各個部門的工作在計劃內運轉；

2、建立完善且相對公平的跨部門之間合作獎罰機制，責任明晰，賞罰有度。

總之，在選擇好合適的相關負責人的基礎上，明確各部門人員的責權利。

是一種鼓勵，也是一種肯定！