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如果你見到阿里巴巴的員工，你一定會驚嘆他們對組織的熱愛，他們的夢想與堅持。
你會發現，無論他們職位、層級如何，都有一種共同的精神，這種精神不同於任何洗腦式培訓帶來的短期效果，而是一種長期共同奮鬥沉澱下來的信仰。
這就是企業文化的打造，這就是阿里巴巴獨特HR管理特色——政委的力量。下面小編將為你深入剖析企業政委特色。
一、政委的由來
政委（政治委員制度）始於18世紀義大利共和國僱傭軍，其當時的職能是作為政府的特別全權代表監督部隊的行為。法國資產階級大革命時期，「政治委員制度」成為法國雅各賓派專政時期同反革命作鬥爭的最重要手段之一。
後來，列寧在領導俄國革命中創造性地借鑑了這一制度，史無前例地開創了無產階級軍隊中的政治委員制度。我們紅軍創立之初，毛澤東、周恩來等借鑑蘇聯紅軍的做法，吸收我們黨在國民革命軍中設立黨代表的經驗，在人民軍隊中著手建立政治委員制度。
1927年我國發起了著名的秋收起義，起義軍損失慘重，起義以來的20天時間裡，軍隊人數從5000多人銳減到不足1000人。
當時軍隊思想混亂，士氣極其低落，士兵逃亡的現象時有發生，原本的軍閥習氣凸顯，給軍隊帶來很大的危害。這與當時這支隊伍的構成有很大的關係，當時的中國工農紅軍構成十分複雜，既包括農民武裝、工人武裝、原來的國民革命軍，還包括一些軍閥武裝。看到當時的情況，毛澤東清醒地意識到這樣一支隊伍是不可能帶領中國革命走向勝利的，於是下決心整編。
1927年9月29日，軍隊來到了一個群山環抱、沒有地方反動武裝的江西永新縣三灣村。在這個小小的山村裡，毛澤東對軍隊進行了影響深遠的「三灣改編」。
在各級軍隊分別建立黨的組織：班、排建立黨小組，連隊建立黨支部，營、團建立黨的委員會；連以上各級設黨代表，由同級黨組織的書記擔任；全軍由黨的前敵委員會統一領導。軍隊的一切重大問題，都必須經黨組織集體討論決定。「政委」體系有了雛形。
「政委」體系的優勢在於，確保政策意圖的上傳下達，對比企業就是確保價值觀和文化的傳達，思想統一了，行動自然就有力了。對於成員成分複雜、執行層為主的早期我軍起到了凝氣聚神、上下一心、同仇敵愾的作用。
三灣改編後的中國工農革命軍第一軍第一師第一團雖然只剩700餘人，但兵精將銳，面貌一新，作風嚴謹，戰鬥力強，部隊經過短短休整後，於10月3日開始奔赴井岡山，陷入絕境的中國革命從此柳暗花明，重新煥發出了勃勃生機。
然而，令很多人意想不到的是，2005年阿里巴巴將這種軍隊的管理體制巧妙地引入了團隊建設之中，並發揮了巨大作用，成為阿里巴巴人力資源管理方面一個極其閃耀的亮點。
這也讓大眾企業認知到政委模式優越性，並展開效仿學習！
二、政委發揮什麼作用？
1.什麼是政委？
政委是政治委員的簡稱，政委是黨對軍隊絕對領導的重要標誌，也是「黨指揮槍」的重要表現。政委也是黨委書記，我軍團以上單位都編制政委，同時是黨委常委、書記。他和地方省（市、區）委書記一樣，是該級黨組織的「一把手」。
2.政委發揮什麼作用？
政委主要負責用人和部隊思想政治工作，我國地方和軍隊一直堅持黨領導一切。政委的權力代表黨組織的權力，從軍隊成立不久，支部建在連上，一直到今天，這一傳統堅持得很好，軍隊各級黨組織發揮了重要作用，保證了黨中央的意志在軍隊各級的貫徹執行。
一句話，政委在歷史上的作用是解決思想統一的問題，提高部隊戰鬥力。
而對於企業來說，政委是在思想、行為、文化氛圍等多維度影響企業。
3.政委體系標杆——阿里巴巴
阿里政委主要是指阿里巴巴的業務性HR，他們主要是阿里巴巴派到各業務線上的人力資源管理者和價值觀管理者，負責與業務經理一起做好所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作。
阿里「政委」體系起因
2004年非典後，阿里B2B業務高速成長，高速成長行業的特點是人才低位高用，從人力資源配置角度來說，機會多，工作多，但人不夠，尤其是幹部不夠用——管理人員的成長跟不上業務迭代的節奏。
當時馬雲一直在想，如何保證在企業層級增多、跨區域發展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業務和人力資源培養方面提供更快捷的支持。
所以，阿里就有必要配置另外一條線，讓一個有經驗、有文化，對於組織建設有經驗的人輔助業務經理，幫業務經理管好隊伍、建好隊伍。
政委的設立初衷，是保證企業長遠發展，避免業務經理基於短期業績壓力採取短期的做法。業務線的人看季度、年度目標完成情況就夠了，政委至少要看一兩年以後的事情，以及整個文化傳承和幹部培養的問題。
很多人會驚嘆阿里人所擁有的共同的夢想和堅持。這些東西不同於任何洗腦式培訓帶來的短期效果，而是一種經過長期共同奮鬥而沉澱下來的信仰。
也正是這種信仰讓大家產生了一個誤區，認為阿里是因為有著深厚的價值觀底蘊才有這麼強大的政委體系，事實卻剛好相反——恰是因為其發展太快、人太多，必須要有統一的價值觀來管理。
阿里政委結構
阿里的政委體系設在首席人才官（CPO）下，分為總政委、大政委、小政委三個層級。
大政委：處在事業部或大區層級，與事業部總監或大區經理搭檔，不負責特別具體的執行工作，主要負責業務、組織與人方面、文化方面的工作。
小政委：處在事業部下的各部門，與區域經理搭檔，由事業部多部門共享使用，負責部門內一些二級組織單元的全HR模塊的工作。
儘管可能身處的層級不同，各層級的阿里政委都需要在了解業務和員工溝通上分配大量的時間和精力。一般日花在了解業務上的精力佔到10%-30%，花在員工溝通交流上的精力佔到50%-60%。
阿里的「政委」，與國外的HRBP模式有異曲同工之妙，是富有中國特色的HRBP模式。在阿里，政委取代了HRBP的概念，與COE、SSC共同構成了阿里的HR+三支柱體系。
政委HRG：是HR部門和業務部門的紐帶，協助業務經理管理好團隊，包括員工關係維護、員工規範管理、制定個性化的人力資源解決方案、設計合理的人力資源工作流程等；
人力資源專家中心COE：主要解決員工的薪酬福利、組織績效、員工關係和組織關係等方面的問題，由這方面的專家組成，會針對性的給出專業性建議並設計出有效的解決方案；
人力資源共享服務中心SSC：在招聘、薪酬福利、差旅費報銷、工資發放、檔案管理等事務性工作方面，為企業提供全方位的統一服務。
三、企業政委的職能定位
1、從人力資源視角出發參與業務部門管理工作，給出有效的業務部門的人力資源解決方案；
2、向人力資源職能部門反饋人力資源政策、人力資源計劃進程和有效性；
3、協調員工關係，反應員工訴求，調查培訓需求；
4、制訂並執行業務部門的人力資源年度工作計劃；
5、參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設；
6、建立所在業務部門的崗位說明書、職位、人員管理等的基礎性人力資源體系；
7、支持企業文化變革並參與變革行動；
四、政委具體扮演什麼角色
（1）小棉襖
區域經理和主管大多時候將注意力放在業務層面，對於人員的成長和關懷參差不齊，這時候就需要政委來充當小棉襖，其實也就是知心姐姐的形象。
a)提供員工關懷
b)幫助員工進行職業生涯規劃，保證員工的成長過程能夠適合自己的發展。
c)讓員工獲得安全感，讓其更加全面了解公司的一些信息，避免所有信息都來自於業務的leader。
（2）布道官
記得《亮劍》裡李雲龍和趙剛有一個明確的規定，打仗——團長李雲龍說了算，生活——政委趙剛說了算；正是因為趙剛這個政委在生活和思想教育方面的保障，才使得李雲龍在戰場上的叱吒風雲，才創造了一種「亮劍」精神；
我們要做好「政委」這個角色，就需要做好公司文化的傳播和打造，成為企業文化的布道者，告訴員工什麼樣的行為是我們倡導的，什麼樣的行為是我們反對的，哪些現實是我們不能夠去突破的，防止業務團隊一味地追求業績而忽略最基本的道德底線，違背企業的價值觀。
（3）聞味官
對於選拔人才，不只是關心能力的匹配度，更關心企業與人才之間的價值觀是不是匹配，願景是不是匹配。政委只需「嗅一嗅」，就知道這個人是不是企業要找的人才。
總結：
政委既是小棉襖，溫暖人心，讓組織裡的每個個體都覺得這是有溫度的；
又是布道官，在建立規章制度的基礎上還要保證企業的文化；
還是聞味官，在招聘一個新員工，政委要做的事情就是「聞」出他身上是否擁有與企業匹配的特質和價值觀。
五、政委體系的運營模式
「政委體系」分為總部與業務中心兩級管理架構，由總部人力資源與業務中心人事歸口部門共同開展協同管理。
同時，總部人力資源由傳統人事部門逐步向人力資源專家中心和人力資源共享中心轉變，而業務中心人事部門成為業務中心基層「小政委」的歸口管理部門，也是一線人力資源前線指揮協同部門。
面向客戶的「政委組織體系」，其運行操作模式一般有兩種：
一種是「業務隸屬型」：即「政委」歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對「政委」進行專業方面的指導，不直接對考核關係負責。
另一種是「派駐代表型」：即「政委」是人力資源部派駐到各個業務單元的，其考核關係、晉升或調動關係隸屬於人力資源部，「政委」在業務上幫助業務經理開展人力資源工作。
舉個例子，某司「政委」組織體系的搭建在當前管理層級較少的時候，選擇「業務隸屬」型模式，後期隨著管理層級增多將考慮派駐形式。
六、政委體系的制度如何設計
為解決「政委」成為業務部門經理的「附庸」問題，在制度設計上賦予「政委」職位為部門副部長管理層級，採取交叉任職的方式，部門經理兼任副「政委」、「政委」兼任部門副部長，這樣一方面可以有力地實現與業務的高度融合，另一方面可以實現一種制衡機制。
「政委」與業務部門行政經理、部門技術經理們成為一個領導集體，重大決策必須採取民主集中制的方式解決。
「政委」在行政上由業務部門經理領導，考核在業務部門，但是在業務上由總部人力資源部指導，管理上實現雙報告線，實報告線是業務部門經理，虛報告線是人力資源部經理。
總的來說，「政委」與業務主管是一種作用力和反作用力的關係，「政委」要經常站在業務主管一號人物對立的立場來想問題，形成一個組織或部門最大的、契合市場、契合發展階段的最佳團隊和文化特質。
「政委」的具體作用與價值是：推動領導與員工間的信任融合；創建基於公司價值觀的部門文化；充當員工的心理諮詢師；賦予組織角色，為人力資源提供業務支持。這些作用集中體現在融入中心工作和人力資源戰略落地兩個方面。
七、企業搭建政委體系的要點
1、什麼企業適合政委體系？
相比平穩發展的企業政委更適合在高速發展與變革的企業中，美團在跟餓了麼爭奪市場時，倡導的是鐵軍文化；華為的幹部在戰時是政務官，平常則是事務官。
處於快速成長期的企業，此時正是搶地盤的關鍵階段，出於企業戰略、人員發展和業務擴張的需要，企業首先要對自身戰略進行梳理，規劃未來的發展目標，並且清楚滿足這個目標需要完成那些任務，構建怎樣的流程和團隊，文化如何傳承。
2、誰適合做政委
綜合素質比較高的人
「政委」的綜合素質可用勝任特徵模型來判斷，主要體現專業化、職業化、品格特質方面，具體如下：
a)戰略銜接能力
能夠重構需求、識別戰略性合作機會，實施企業戰略性合作項目；能夠將人力資源工作的戰略規劃和業務規劃緊密結合起來；
有能力激勵和推動組織中的成員接受變革和擁抱變化；有能力在本部門以及與其他部門之間發現關聯，並識別出關鍵人物、關鍵環節和關鍵聯繫。
b)HR專業能力
能夠把人力資源工作進行專業化整合與表達，實現顯性化業務交融；能將人力資源開發管理業務和所處的環境和業務需求結合起來；
能夠把握人員、流程和信息等企業成功的關鍵因素，並能將其轉化為企業創造價值的能力；掌握人力資源開發與管理、專業知識，並不斷顯性化。
c)業務洞察能力
具備對準業務價值鏈的深刻洞察力，能夠發現並引導員工開拓性地發揮能力，創造性地完成工作。
要是洞察他人及其興趣點，說服並影響他人，組織大家齊心協作；同時要主動發現問題，發現機遇和可能，並突破性地解決問題。
d)個人領導力
具有能夠勝任多重壓力並帶領團隊走向成功的潛質。要具有很強的成就動機，追求完美，注重細節；
具有很強的探究動機，有天生的好奇心和想去了解他人和當前事物的渴望；敢於勇於說出、做出自己認為正確的事情。
另外，可以阿里」政委「招聘信息作為參考。
3、政委體系落地還有哪些內容
（1）做好前期準備，高管要重視
企業搭建政委體系需要選擇一個合適的時機，應該首先對自身戰略進行梳理，規劃未來的發展目標，並且清楚滿足這個目標需要完成哪些任務、構建怎樣的流程和團隊、如何用最少的人力資源解決企業最核心的問題。
這才是建設「政委體系」的正確打開方式，切忌連自身需求都沒搞明白就盲目跟風。
當然，這一切的前提是企業高管的重視，高管不重視，光靠HR是沒有話語權的。
（2）人力資源再分工——明確政委定位
政委體系不是孤零零的一支隊伍，而是需要一整套配套隊伍和體系的配合。
比如阿里，政委體系與人力資源專家中心、人力資源共享服務中心共同構成了阿里內部人力資源管理的「三架馬車」。
如果其他公司要借鑑阿里政委體系，先考慮自身有沒有能力做三支柱。即使無法做三支柱，也必須給政委明確的定位，空有其名缺乏實權的話，政委體系必定失敗。
政委的職能定位
需要從政委的日常工作進行梳理，整理出工作的大方向。阿里的政委體系之所以成功，首先因為高層非常重視，將政委定位為「二號人物」，其次，政委的工作方向非常明確，就是組織戰略、企業文化和人才發展。
政委的角色定位
政委與業務主管之間不能是一團和氣的，而是一種作用力和反作用力的關係。政委要站在相對獨立於一號人物的客觀立場，形成這個組織最大的、契合市場、契合發展階段的最佳團隊和文化特質。
（3）清理匯報路線
根據政委的選拔來源不同，匯報路線可能多種多樣。政委可能要向原來的隸屬部門做匯報，可能要向業務部門做匯報，還有可能是雙線匯報。如果團隊眾多、政委體系複雜的話，還會涉及橫向溝通匯報和垂直溝通匯報，使得管理難度更加複雜難以梳理。
多種匯報路線，在政委體系的不同發展階段，可以採用不同的方式，但務必使匯報路線明晰，管理權限明晰。比如：搭建初期可以讓政委向業務部門匯報來「拉攏」業務主管；
發展完善時，轉向政委體系內部向上匯報，更好的發揮政委的作用；當政委團隊壯大到需要矩陣式溝通時，可以採用業務條線和政委條線的雙線匯報，確保政委為業務部門服務的主動性和配合性。
（4）精選政委人才
政委人才的選拔非常關鍵，在挑選政委時，要做到一個「精」字，要真正符合條件，寧缺毋濫，否則只會擾亂大局。
政委最基本的要求就是人力資源專業能力和人際關係能力要夠格。
當政委體系搭建完畢後，要做好：日常政委賦能，業務和專業知識雙線提升；配套的其他支柱體系友好互動，良性運作；提供人力財力支持和技術保障；進行階段性政委工作評估，適時調整。
只有這樣，企業才能構建最適合自己的政委體系，發揮其最大效用。
八、怎麼判斷政委體系是否管用？
可以從這幾個角度去判斷：
1.看部門績效是否得到改善。比如業務部門業績穩定，團隊穩定，高管是否比過去更滿意現有的人力服務和支撐。
2.看員工產出是否穩定可靠。比如員工的敬業度、滿意度，員工是否比過去更滿意現有的工作環境、工作流程。
3.看HR產能是否得到提升。比如HR能力提升度、離職率，HR團隊是否比過去更有成就感、價值感。
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