德魯克：沒有目標管理何以談績效？

導語：

目標管理（management by objectives,MBO),是六十年前德魯克所發明的最重要、最有影響力的概念，並已成為當代管理學的重要組成部分。了解MBO考核法，對以後操作KPl考核法會有很大幫助，目標管理的最大優點也許是它使得一位經理人能控制自己的成就，自我控制意味著更強的激勵，一種要做得最好而不是敷衍了事的願望，它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界，目標管理的主要貢獻之一，就是使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理，這也是MBO考核法能在企業推廣實施的關鍵所在。

建立有效目標管理程序

1.目標管理的程序

目標管理理論的前提是，如果員工有意識地建立一個目標，它就將影響到個人的工作表現，建立目標的員工比沒有建立目標時會得到較高水平的結果，而且，建立了目標的員工比沒有建立目標的員工工作表現更好。

（1)設置最高層目標

設置目標的第一步是最高主管人員確定在未來時期內，他們要抓住的企業宗旨、使命和更重要的目標是什麼。在設置目標的時候，主管人員也要建立衡量目標完成的標準，如果制訂的是可以考核的目標，如銷售金額、利潤、百分率、成本標準等這些衡量標準，一般都要制訂到目標中去。

（2)明確組織的作用

在達到目標的過程中，所期望的成果和責任之間的關係往往被忽視，這一定要注意。例如，在設置一種新產品投產的目標中，研究、銷售和生產等部門的主管人員必須仔細地協調他們的工作。

（3）設置下屬的目標

在有關的總目標、策略和計劃工作提前傳達給下屬主管人員後，上級領導就可以著手同他們一起工作來設置他們的目標。上級領導的作用在這裡是極其重要的。他們應該問的問題包括，你能做出什麼貢獻，我們怎樣來改進你的工作同時也有助於改進我的工作，有什麼障礙，是什麼阻礙你取得更高水平的業績，我們能做什麼改革，我能怎樣幫助你。這樣做，可以使許許多多阻礙業績的問題得以解決，而且可能從下屬人員的經驗和知識中，吸取許多建設性的意見。

（4)擬定目標的循環過程

從最高層開始確定目標而後將目標分派給他們的下屬人員，可能是難以奏效的。擬定目標也不應從基層開始，需要的是一定程序的反覆循環過程。

目標的設置不僅是一個連續的過程，也是一個互相作用的過程。例如，一位銷售主管人員可能切合實際地設置一個產品銷售目標，這個目標可能會高於最高層主管人員所認為的可能目標，在此情況下，製造部門和財務部門的目標肯定要受到影響。

2.如何制訂目標

（1)目標要清晰、明確

在設置目標時，用雙方都能理解的語言和術語來討論在一定期限內要完成的主要任務。如果可能的話，讓員工或流程負責人自己設置他們的目標，自己設置的目標對他們更富有價值。如果他們要求管理者為他們設置目標，管理者要創造出自由討論的氣氛，一起設置目標。定下工作目標以後，形成書面的備忘錄，有助於他們自我檢查。

一般組織目標的通病是敘述太籠統，所定目標雖應有一定的彈性，但是還要使目標具體化。例如，「銷售額比上年增長5%」，「到2016年市場佔有率應達到15%」等。高層的目標越具體，則組織基層制訂目標的過程就越簡單。

(2)目標要可評估

所設置的目標，要簡單且易於評估，最好能用量化指標。譬如，維修流程的修理梳理和返修比率、產品開發與設計流程的開發周期和可行方案、信貸部門的利潤總額和利潤率等。

（3)目標要有相容性

一方面，個人目標要相容於流程目標，流程目標要相容於整個組織目標；另一方面，流程之間、個人之間的目標要銜接。也就是說，一個流程目標的實現要有助於，至少不能妨礙另一個流程實現目標。

（4)目標要有挑戰性

富有挑戰性的目標更能激發員工的工作熱情，鼓勵員工選擇十分艱巨且經過努力又能實現的目標。

（5）目標要有優先順序

剛開始對個人或流程目標儘量多的羅列多個目標，然後在這些目標中挑選與崗位最匹配的目標，數量不宜太多，確定後按其重要性排列優先順序。