華住酒店集團對於「中端酒店」下注的熱情不減。
4月12日，華住旗下強調趣味、活力、個性化住宿體驗的中檔品牌「漫心」首家店亮相上海，並相繼會在南京、杭州、廈門等一、二線市場布局。
發布會現場，華住董事長季琦聽聞「漫心」首家店客房單價409元，當場自信的提價「這個價格太低了，600元左右才合適」。
而就在一個多月前，華住剛以36.5億元人民幣全資收購桔子水晶酒店集團100%股權。
既培育自有品牌，又要收割市場上已有的好資源，華住對於持續升溫的中端市場正全力布局。
錦江+鉑濤、首旅+如家、華住+桔子，酒店集團的心態是：自家缺少這樣的「桔子」，得買。或者不想讓其他對手得到這個「桔子」，得買。
中端酒店品牌層出不窮，各品牌定位差異化是否吸引到足夠的客群，未來市場競爭將有多激烈，都還不得而知，但「跑馬圈地」是當務之急。
作為被收購方，桔子酒店集團CEO吳海在交易宣布後發文稱自己是「代孕媽媽」，透露了幾分無奈和作為創始人的不舍，也有對過去經營決策上的反思。
吳海一直希望做個小而美的精品酒店，但規模太小就缺少話語權與品牌知名度，引入資本卻沒抓住上市機遇，考慮擴大規模又錯失了時間窗口。
所以，當從資本層面看現在是桔子套現的最好時機，吳海只能忍痛割愛，桔子酒店出售是其發展路徑和市場變化帶來的必然。
桔子賣貴了嗎?
桔子水晶酒店集團成立於2006年，旗下擁有桔子水晶酒店、桔子酒店、精選、桔子酒店等品牌，截至去年底，桔子酒店總數為126家，其中63家為直營。
根據界面新聞記者得到的數據，2016年1-7月桔子總體的平均入住率為74.1%，平均房價為385.8元，REVPAR(每間可銷售房平均營業收入)為286.1元(其中直營店為318元、加盟店為235元)。值得注意的是，加盟門店的經營數據明顯低於直營店。
以現金流來衡量桔子的價值：以每家酒店110間房、平均所剩租賃年限為5年來算，直營店所產生的現金流為40億;以加盟費用為營業額8%(營業額提成、預定費等)來算，加盟店所產生的現金流為2.4億，126家酒店總共產生的現金流為42.4億。華住的收購價相當於其毛利率要達到86%，而華住整個集團去年的毛利率只有12%。
如果單純看，36.5億買一萬多間房並不划算。以平均每間房的裝修成本15萬、每家酒店110間房來算，重建一個同等規模的酒店(直營)需要的資金為10億。對現在的各大酒店集團巨頭來說，新成立一個品牌並不難。除了「漫心」，華住最近還發布了旗下的輕奢級酒店品牌CitiGO。
對比去年被錦江以17.5億收購80%股權的維也納，桔子的收購價是其1.7倍，但兩者規模差別巨大：
根據錦江發布的財報，2016年7-12月維也納的平均REVPAR為225元，略低於桔子。雖然維也納的酒店數量大於桔子，但其直營比例遠遠低於桔子，意味著其資產規模小、所產生的現金流小。有酒店業內人士對界面新聞記者表示，一家直營店產生的現金流大概是加盟店的五六倍。這麼對比看，桔子的賣價並不算高。
除了一萬多間房的收益，華住還買到了一個成熟的、盈利良好且在市場上已經有認可度的中端酒店品牌。從這方面來說，收購成本遠遠低於自建成本。
近年來，隨著租金和人工成本上漲，經濟型酒店的利潤越來越微薄，進入市場的玩家也越來越少，而盤活市場上已有的優質存量是酒店集團頻頻收購的目的。
「小而美」的困境
吳海以OTA起家，曾任攜程副總裁，有十幾年酒店相關行業經歷，在創辦桔子酒店的時候，就已經意識到經濟酒店正趨於飽和，當時昔日攜程同事季琦創辦的如家、漢庭和鄭南雁創辦的7天已遍布街頭。
於是，住過美國桔子郡的一家設計酒店後，出於對時尚懵懂的感覺，吳海決定將設計酒店引入國內，並且做平民價格。
吳海高薪聘請了美國加州大學的高材生為其設計酒店，並強調每家桔子酒店都要有不同的藝術風格，設備上必須有包括四星級酒店才配備的液晶電視，高速寬帶上網，舒服的床具等等。
2006年，桔子第一輪融3000萬美元，第一家桔子酒店在北京西直門開業。
早期，低房價和高成本的矛盾始終困擾著桔子。平均算下來單個房間的成本高至9萬，是經濟型酒店單個房間成本的兩倍。最初的團隊缺乏工程建設方面的節約意識，沒有規模效應在採購上也沒有議價優勢。
原本可以開20家的第一筆融資只開了12家。2007年底，桔子不得不啟動第二輪融資，並於2009年第二輪融入2000萬美元。
當時，業內有觀點認為「桔子來得太早，國內對設計酒店的需求不夠支撐」。
為了拓展利潤空間，2008年，桔子推出高端品牌「桔子水晶」，第一家桔子水晶酒店在杭州開張，均價450元，是濟型酒店的兩倍。
根據早期的媒體報導，當時只有將入住率提高到65%到70%左右，單個桔子酒店才能不虧損，入住率70%以上時單店回收期為三年。
這使得桔子一直處在爭取高入住率和擴大規模的困境中。
一位曾在北京十裡河桔子精選酒店負責協議客戶的員工對界面新聞記者表示，當時該店的協議客戶提供的間夜量達到45%，這在業內是極高的，並且近一半的客戶來自於桔子的會員系統。可見規模較小的會員體系無法達到桔子要求的高入住率。
一名曾負責桔子的加盟店開發的員工在接受界面新聞記者採訪時說，桔子的投入高，並且要保證品質，只有能達到房價和入住率的要求才能允許加盟。
2013年之前，做了六七年的桔子一直堅持直營，只有不到30家門店。吳海曾透露了原因：一是人員儲備和知識積累尚未成熟，加盟店又難以管理;二是桔子的投入成本高，對投資人的實力要求高。
在桔子拒絕無數加盟業主時，同行卻利用這種低成本的模式開始了大幅擴張，低投入、短回報期吸引了全國各地的加盟商，龐大的會員體系和直銷渠道為其帶來客源。
在重資產的酒店業，小而美對資金的要求並不低，而投資人更看重的是規模。
2012年7月，凱雷投資集團以不低於7500萬美元的金額投資桔子酒店的母公司並獲得49%股權，成為桔子酒店集團的最大股東。
凱雷入股，明顯加快了桔子的發展速度，緊接著2013年桔子開放加盟，2014年55家，2015年84家，2016年底已有126家，加盟店達到一半。
但那時的局面對於桔子已經頗為不利，黃金物業已經被瓜分完畢。
只比桔子成立早一年的華住已經擁有3200多家酒店，加盟店佔到約80%。
對於類似桔子等國內小型精品酒店集團，資本市場有著決定性的話語權，只有上市和出售兩條路。
吳海透露，曾選擇把自己的期權全部押給凱雷，換來老股東們最大的估值。經過幾輪投資後，自己在公司所佔的股份幾乎說是微不足道，折射出創始人在資本面前的無奈和被動。
曾經預計於2017年完成IPO的維也納，也早在去年8月就開始尋找接盤俠，最終花落錦江。
吳海在發文中提到，桔子的營收規模已經符合上市要求，但國外上市估值低、國內IPO耗時長，出售是最好的結果。
「凱雷的老楊很尊重我的意見，根本就是把漢庭這類戰略投資人排除在外，直到有一天告訴我漢庭可能出價高很多，問我是不是可以考慮的時候，我真的很掙扎……」吳海寫到。
某位酒店資深業內人士對此評論道：「一開始創立時就應該有心理準備，拿了投資人的錢，最後肯定是投資人說了算。」
不過，華住收購，吳海爭取到依然獨立運作，他鼓舞士氣說，「我們還是獨立運作。我們應該自豪，我們能做出一個讓人掏37億來買的公司。」
「中端酒店」的棋局
一名已經在桔子工作了五年的員工認為，被收購肯定了桔子的價值，桔子的堅持造就了現在的價值。
在他看來，在品質和經濟效應之間取得平衡，是每一家酒店集團的挑戰：「近年來市面上的幾大經濟連鎖酒店集團的品質都在下降，背後的投資人(加盟商)的標準在下降，對標準的控制力下降，所以現在都在追求升級。」
這意味著堅持不大幅擴張、堅持高品質的桔子迎來了最好的時機。
該員工用兩個細節證明了桔子對品質的堅持：桔子不做鐘點房，很多人住鐘點房是因為便宜，住桔子看重的是檔次而不是價格;很多中端酒店使用外包的設計團隊，桔子內部有龐大的設計團隊，來把控酒店的品質。
另一方面，在這名員工看來，以桔子為代表的中端酒店盈利能力很強：「比如1500萬做100間的桔子，4年回本，租15年，11年賺4000萬(扣除運營成本);用600萬做100間如家或漢庭，3年回本，12年賺2500萬」——漢庭和如家的投入低、回報期短，但房價低，盈利能力並不強。
各家的數據也證明，盈利能力最強的品牌逐漸從經濟型品牌轉移為中端品牌，比如錦江的「錦江都城」、華住的「全季」。
吳海2006年創立桔子時，消費者將連鎖酒店認同為經濟型酒店，還沒有「中端酒店」的概念，而目前正是這個概念最火的時候，更強的盈利能力和更大的市場需求，促使全季、和頤、麗楓、亞朵等一大批中檔酒店品牌出現。
錦江收購維也納，華住收購桔子，中國的酒店市場已經形成了三足鼎立的局面：錦江+鉑濤、首旅+如家、華住，唯一落單的是亞朵，這位全季出身的CEO僅用兩年讓亞朵的估值逼近30億元。
「中端酒店」沒有統一的標準，但「判斷一個酒店是不是中端並不只根據價位」，上述桔子老員工認為。
以「全季」為例，他認為，從品質上來說，全季不算真正意義上的「中端酒店」，而是中端介於經濟型酒店之間入門級產品，對標的是桔子集團最低的「桔子酒店」。
而現在，桔子也在繼續升級。他表示，2012年開始就沒有新的「桔子酒店」了，而是更高標準的「桔子精選」和「桔子水晶」，這兩個品牌是桔子集團的重點。
在酒店行業，規模代表著話語權。華住的CEO張敏向吳海承諾，「將引進會員、引進加盟商幫著把桔子水晶的品牌做大。」
(直營店現金流計算方式：REVPAR*房間數量*時間 加盟店現金流計算方式：REVPAR*房間數量*時間*8%加盟管理費)
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