01.
什麼是新零售？
新零售時代已經到來了，最早出現對新零售的關注主要來自阿里的盒馬鮮生，疫情後，又有很多生鮮電商蓬勃發展，我把它稱之為是「生鮮新零售」。
後來又出現一些線上和線下探索O 2 O 模型的一些企業，也開始因為新零售的一些概念，把企業的模型跟新零售關聯在一起，實際蘋果、小米甚至特斯拉，這些生意都有一個特點——「生態型零售」。
小米之家、瑞幸咖啡做的都不錯，雖然瑞幸咖啡最近遭遇的一些爭議，業務受到了負面的影響，但是它也曾經觸動了星巴克在電商方面的快速發展，形成了咖啡新零售的格局，這也是O 2 O的模型，但是因為它涉及到用戶的個人信息傳遞到接單，再到配貨，O 2 O的過程是閉環的，這是新零售的特點之一，線上和門店結合，將來可能還會用到數據進行發展。這些活動我把它稱之為「生產性零售」，其實是在生產過程中是在一個閉環系統裡的。
那麼，有人要問了，什麼是新零售？
從現在的零售的角度來看，就是把產品或者服務出售給最終消費者的活動，一切和最終消費者進行價值交換的活動，都稱之為「零售」。
哪怕賣的數量再多，只要是和最終購買者交易，就是「零售行為」。哪怕你只賣一件產品給中間商，只要不是最終消費者，你的行為就不見得是「零售行為」，雖然你的行為看上去好像是零售的。但其實還屬於「批發行為」，所以零售和批發最大的區別就在於有沒有面向最終的顧客。
新零售是電子商務進入了新時代的爆發點。但新零售最終還是零售，只不過是新時代的零售，各種商業業態已經發展的非常多，如科技、生鮮等等。
02.
為什麼會產生新零售？
主要首先是因為消費者變了，我從一些報告裡找到了幾張圖簡單說明一下。
雖然電子商務在一二三線城市如火如荼，但是對更低級的市場仍然很陌生，比如二線以下的城市裡，有相當多的一部分人還沒有在線購物的習慣，哪怕是手機的普及率已經很高了，但是這部分人還是偏向於線下購物，那該怎麼樣找到這樣的用戶呢？
策略是既需要用線下，也要用線上，這張圖的上面一部分講的是網購的普及率，一二線城市達到了36.4%，而在三四線城市只有13.8%，而下面一半段的話是關於移動手機的普及率在一二線城市在90%以上，而三四線城市也有65%~89.2%，就說明他們的移動手機的普及率來講有41.7%，一二線普及率是83.4%，這已經相當高了，這是尼爾森和易觀做的研究，這只是一個簡要的說明，實際上為了拓展更多的市場，也許電商們需要越來越多走到線下，形成與線下的融合，也是阿里巴巴提出的初衷。
更重要的在於電商積累了大量的數據，而這樣的數據也會對進入零售業態來預測消費者需求、進行消費者洞察提供相應的一些零售服務，這樣可能會有更好的創新。
這是一張羅蘭·貝格的圖，描述了典型消費者的決策過程，分成需求的建立、品牌認識、評估和體驗、購買下單、顧客忠誠、口碑代言等幾個過程，其他理論大同小異，在此過程中，消費者在這個過程分布往線上和線下兩個方面，比如說建立消費者的需求，可能會通過線上去尋找解決方案，也可能因為場景因素刺激產生了某些需求，在線瀏覽產品。對於一些大型的產品或者內容消費品，消費者可能還要去線下進一步體驗門店。
一旦購買完成了客戶忠誠，消費者有可能會通過關注品牌商的APP或者小程序等來成為註冊會員，這樣就開始抓住顧客忠誠度了，顧客忠誠的結果雙方都比較滿意，那有可能你就會通過社交網絡去互動、分享、點讚等，這就成為口碑代言。
2010年—2018年，中國網購交易額的終端佔比對比，橙色部分是屬於固定終端，藍綠色部分是屬於移動的終端，可以看到固定的終端網購交易額越來越小，移動終端網購交易額越來越大，這就說明移動性的終端的使用可以讓線上、線下進行無縫的對接，而電腦很難做到這一點。所以線上、線下的相互融合可能依託這個技術會更多一點。
再來看前面提到的大數據，新零售最重要就是因為有了數據來支撐。我們可以通過數據的挖掘和分析來更好地洞察消費者，給出這一張圖其實也是來自羅蘭·貝格的分類，他把數據進行了分層：
（1）品牌、銷售的數據或流量的數據
（2）客戶關係或溝通的數據
（3）外部的結構化的數據
（4）外部的非結構化的海量數據
在大數據的背景下，由於今天的分析技術的提高，比如聚類分析方法、文本數據的挖掘方法等，都可以用於企業的分析中，特別是對顧客的需求與洞察來可以用工具測試的營銷零售方法。人工智慧技術對於今天如何去低成本的來更好地來捕捉消費者的需求，提供了非常好的手段。
這一張圖描述的是消費者的決策過程，灰色的是消費者和商家的連接狀態，藍色包含線上線下的支付方式和溝通方式、社交媒體等等。灰色的部分講的是一些方法帶來的消費者行為，最外面一圈列舉了針對未來的消費者整個連接的方式，外圍圈是針對未來消費者可以去接觸互動、洞察，產生各種關係的技術手段連接消費方式越來越完善，這就讓流行話語作用全渠道來布局新零售提供了一些可能的技術。
蘇寧和尼爾森也做了專門針對5G一份報告，他們把零售形勢，根據每一階段的網際網路的代數關聯，10年一代，那麼，2010-2019年的5G時代，最重要的特點就是萬物互聯，可以高速度地分享文字、圖片、視頻等可以感知的信息，比如現在可以用到移動端的信息，從而讓零售形勢發生了新的變化，從傳統的電商到移動的電商，實際上是全新的創新型電商的發展，這是創新的零售業態的發展，這是連接方式。
消費者變了，商家和消費者的連接方式也就變了，進入新零售時代，經過這樣幾個階段。這張圖也是來自於羅蘭·貝格的分析，通過電商來布局新的渠道，單一進行電商交易。電商的發展實際上是補充了一些傳統的渠道，這樣形成了一些新的階段。第一階段零售的發展；第二階段就講到了線上、線下的互補性；消費者的決策行為在穿梭。
所以通過O 2 O 就可以形成閉環，從而讓消費者去能夠全面跟蹤消費者的決策，從而使得對顧客全方位的洞察更加到位，從而使各種零售流能夠安排地比較高效，這是零售領域做O 2 O 跨區本質。
前面提到各種連接方式的出現，無縫地對接消費者的需求，通過各種數位化營銷的方法去全面地進入顧客的信息溝通渠道、購物渠道、其他支付渠道等，稱之為「新零售」，也是一種「數位化零售渠道」的階段。
蘇寧通訊技術的發展可以劃分為有各種不同的階段，第一階段就是電商模式主要針對B 2 C平臺，主要還是拼多多、蘇寧易購是最典型的例子。第二階段是線下，模式的創新通過網際網路接入到人工智慧，包括大數據的方法改造傳統的賣場，這就是新零售的第一個模型，比如：超級物種-蘇寧小店的探索。再到融合性實施創新，線上的零售和線下的渠道結合起來，真正地就是整合線上、線下的流量入口，打通電商平臺和線下的零售的業務流程，從而使得線上、線下能夠混合在一起。
03.
新零售的發展及其特徵是什麼？
第一、線上、線下的融合是新零售最重要的形態。
第二、數據技術的驅動技術，除了數據分析、數據捕捉、數據整合、數據分析，數據挖掘、數據分析一些數據應用等之外，還有人工智慧、計算機視覺，這些都會讓我們今天的零售場景得到更加全方位的展示，從而讓產品和服務交換的效率提高。
第三、新零售是要讓網際網路來改進、優化流程，從而來提升整體的零售效率，因為傳統零售效率已經被挖掘地非常深了，所以怎麼樣去在新的技術革命的條件下來獲取效率的革命？這是新零售的本質的特徵之一。
線上、線下的融合的第一個特點：幾乎所有終端活動，包括今天的論壇、講課都是線上線下有所結合，是融合通信技術的發展來實現的。
案例：每日優鮮、叮咚買菜這樣的企業，本來行業已經開始走衰退之路，但是因為疫情突然到來讓這些行業突然崛起。這些平臺的客單量在整個疫情期間是增長迅速的，疫情現在還沒有結束，所以還有相當多的時間可以發展，叮咚買菜的客單價翻了一倍，整個銷售量得到了非常大幅度的提高，每天的增長可以達到百分幾十的增長，用戶數量爆發就讓生鮮電商又得到了新發展機遇。
線上、線下融合的全場景交付，原來主要是逛街的場景或者逛超市的場景，現在可以邊吃邊買，消費者也可以在特有的社交形態和娛樂場景下來購買，看書的書店可能會變成咖啡店。主要是靠技術流，物流、信息流、支付流的快速發展來實現。以前技術做不到，現在技術可以做到了。
從技術、驅動方面來講，主要涉及到網際網路的技術，我們可以和線上相關的技術，人工智慧是在增強現實，虛擬實境可以來塑造場景、來強化產品或服務的展示，還有網際網路，在線支付線上識別，這些技術也得到了快速的發展和應用，還有3D、4D的列印都可以用到特有的銷售場景中，它可以全方位的來展示零售的情景，然後讓產品和服務的價值得到發揮，其實是網際網路時代的技術帶來的好處。
綜合運用技術最多的零售模型主要是無人零售，像上海的銀聯商務，蘇寧的智能商店，用了各種技術，在開發的基礎上引進學習亞馬遜的算法。把它結合成為無人商店的解決方案之一，蘇寧在這方面，因為它是在疫情期間推出來的，所以還是相當有吸引力。
技術驅動體現在對零售的賦能或升級，零售的核心就是說人、貨、場如何配置？新零售對於人的整體的影響也是全方位的，它可以通過各種方式來影響到零售的特有的交易各方面。
首先消費者變了，可能是新一代的消費者，除了基本的消費需求外，可能也有很多體驗性需求。這些其實是場景化的需求，新一代的消費理念通過信息傳播。而對於三四線小鎮青年等，他們的生活方式也會變化，社交分享已經可能跟一二線城市是同步的，但他們的購買力又受制於收入水平，所以這就給這樣的市場產生了一些特定的需求。
這也就是為什麼我們的國貨或者新的本土品牌，能夠在今天成為流行或者時尚，因為和這樣的細分市場的存在是有關的，當然也是因為今天有協同的新零售模型，可以讓消費者更好地去來獲取產品或者服務，來滿足不同消費者的需求。
第二、除了產品外，還有服務， 還有直播帶貨，雖然這段時間有爭議，但直播帶貨也成為可能的銷售渠道之一，或者零售場景之一。直播的核心其實就需要靠內容來帶貨，如果直播的故事無趣、主播無趣，都會影響到直播效果。
第三、「場」原來是關注貨品的賣場，今天更關注的是場景，由於技術發生變化，可以讓「場」得到了更好地展現，「場」可能是各種可能的場景。
零售賣場在延伸，消費者生活場景或工作場景都有可能成為零售場景，所以「場」的多元化和交互化讓零售變得更有意思，這是新零售、新時代的特點。供應鏈要達到各種配置，比如配貨配到場景、信息投送送達、支付流也能夠布局到場景裡。
很多零售流能夠滿足消費者需要，這是「人、貨、場」的重建，對於消費者畫像其實是很到位的，現在又有侵犯消費者的隱私問題。可以通過後臺技術知道你在哪裡買過東西。對於消費者信息的獲取需要在規範和法律框架的下獲取，也可能需要在營銷的零售倫理方面。因為有很多產品購買或服務購買涉及到隱私問題。
技術驅動，就是機器學習替代優化算法或模型，以前的零售店沒有計算機視覺，現在可以用計算機視覺來幫助人們進行判斷，傳感器、計算機視覺，消費者所有的零售購買行為都可以通過計算機視覺來進行判斷，從而讓消費者和購買者的行為更準確地被記錄下來，文本挖掘就要靠自然語言處理一些方法。
新零售要讓組織有創新和變革的能力，作為高層的企業管理者，針對傳統的零售，要想辦法去熱烈擁抱，特別是針對一些傳統零售業而言的，如：上海百聯集團，今天把零售的集團排名前十五名不一定有這個集團的名字。百聯集團還在進一步的改革，最近和百聯集團的高層也有很好的互動，現在對新零售已經由含蓄的擁抱變成了全方位的擁抱，有開放的心態，才能讓整個組織吸納更新能量，然後來改進自己。中層需要來做一些相應的轉型工作。
以前傳統的零售業是分的非常清楚，專注於做採購的就命名為採購部，專門負責企劃就叫企劃部。採購部就負責採購企劃部，負責促銷活動，企劃部是在洞察消費者的基礎上，而採購部是應該來支撐購物助手提供的品類集成平臺，但是下面我們顧客的需求常常是要生活方式的需求。這個是對一、二線的城市而言，但對於三、四線也是同樣的道理。
因為像京東、蘇寧在三四線城市都有線下的店鋪，雖然品類沒有一二線城市那麼全，但他會根據當地的流行來提供相應的品類，而這些品類之間不是沒有關係的，是可以成套的，這是符合消費心理學——完美。在一個缺憾的情景下，你會把缺少的一部分補充的更完美。
新零售的發展歷程，新零售雖然產生的時間不長，但是我們可以看到它至少可能會經過三個階段的發展，第一個階段就是說它是作為市場覆蓋的方法，有新的消費者，因為原有的渠道夠不著，我們就需要有新的渠道，線上渠道和線下渠道融合，從而形成對消費者的全面覆蓋。
其實阿里巴巴的天貓，B 2 C也可以做超市，但只能通過電商方法去接觸買東西的消費者個人，很難去覆蓋到消費者的家庭，因為家庭成員還涉及到周邊買菜、吃飯，有沒有可能去通過特有方法去接觸到消費者的需求，用盒馬先生的方法去覆蓋，這樣就形成了相對的全覆蓋。
第一、要用到網際網路的搜索技術，要讓消費者知道有哪些方法去接觸到。
第二、有好的渠道流的服務——支付流，阿里巴巴是通過支付寶的用戶分布的密度，來選擇盒馬鮮生的位置，這是前所未有的傳統的零售模型，是根據人流量，那它的競爭優勢在哪裡？是因為全覆蓋消費者，客流量就更大，採購規模也大了，整體的規模經濟會做得更好，也可以達到網際網路，特別是O 2 O的本質，網際網路就要強調規模經濟和網絡經濟，關鍵創新點突破了時空的限制，就是通過線下店鋪人們也可以接觸到阿里巴巴了。
實際上就是儘可能的全覆蓋，也是時空得到了全面的發展。這個階段的新零售，它的核心就是讓顧客都能夠買得到，全面覆蓋了不同的市場。
案例：蘇寧一直在強調O 2 O 的戰略，所以它提了一個口號，以網際網路零售為主體，打造O 2 O 的渠道經營模式和線上開放平臺，讓蘇寧的擁有的大數據能夠得到非常好的運用，從而來為顧客全方位的提供精準化的營銷。它的核心目標模型——電商商店和零售服務商，這是它最重要的商業模式。其實這也是一個覆蓋的概念。
如何提升效率？通過精益化的管理來實現。在傳統的零售模型像沃爾瑪是全球零售業中精益化管理做的最好的一家店，有全方位的信息系統，其中一個自動補貨系統。這種補貨系統就是說配貨除了中央倉庫配送之外，更多的是依賴於一些戰略供應商的自動配合，也就是說貨的倉儲信息是分享給供應商的，當缺貨的時候，供應商就可以及時更新補齊貨品。
如何做到精準營銷？
要用大數據用算法來針對顧客進來細分顧客，針對不同顧客提供個性化的溝通，然後個性化的溝通技術不斷的給他提供產品或服務，並且要做客戶關係管理。那麼對於大量的零售機構，這些技術的話，你還可以通過一些雲計算、雲服務的方法來實現。
新零售到目前為止的特點，不外乎幾個方面，
第一、是需要來布局的，渠道的布局就是要做市場覆蓋。
第二、經營管理的，提高它的效率的，所以離不開它的細緻管理。
第三、零售還是要造氣氛，是整個社會系統有特色的方面，所以它有體驗效率。因為市場覆蓋是需要靠財務槓桿，能夠幫助你來建立全面覆蓋的資本。
04.
未來的企業如何進行新零售戰略的選擇？
傳統的零售戰略，我們把它稱之為兩極分化的零售戰略。
經過長期的零售業的發展，發現真正有競爭力的模型只有兩個，一是大賣場，二是精品百貨。
大賣場模型是靠低毛利、高銷售額或者高周轉率，有限的服務來實現的，在中國可以看到大賣場的生意要遠遠高於一般的普通的百貨店，大賣場模型也包含了標準超市以規模取勝的業態，而精品百貨主要是靠體驗的，就是屬於高服務模型，這兩種模型的細分市場特別堅挺，所以就導致了整個零售戰略就是這樣兩極分化的。
兩極分化有沒有道理？肯定是有的，因為它符合零售戰略的利潤目標模型，任何一個零售商都是要掙錢的，即零售商擁有的淨資產帶來了更多的淨利潤，淨資產利潤率比較高，這就意味著盈利水平比較高，但這數據哪裡來的呢？
有三個公式可以反映：
第一個公式：淨利潤村/淨銷售額=利潤毛利水平。第二個公式：淨銷售額/總資產=周轉率。第三個公式：總資產/淨資產=槓桿水平。這三個水平其實影響著最終的利潤水平。
零售戰略在不考慮通用的競爭戰略或者網際網路戰略，就只考慮零售戰略的情況下，其實就是這三大戰略。
第一、高毛利、低銷售額、高體驗，這是強調顧客體驗的精品百貨戰略。
第二、就是周轉水平戰略，這就是剛才講的沃爾瑪這種高周轉模型，大賣場模型強調是周轉率，周轉率越高，哪怕利潤很低，薄利多銷，也能夠帶來很多的利潤。它的核心就在於通過精益化管理的水平自然周轉提高，從而薄利多銷帶來了更多的利潤。
第三、跟新零售直接相關的，通過連鎖經營，實現了更好的覆蓋，從而使得整體的覆蓋水平提高了。這就是連鎖商業帶來的好處，這也是可以解釋 O To O全渠道新零售業態方面的特點。
零售戰略在今天其實並沒有太多的變化，只不過戰略形態或者戰略的路徑不完全相同了，但基本的思考的出發點還是考慮通過提升體驗水平來做到。
將來的企業該如何來選擇新零售戰略？
首先要理解現在零售的目標是什麼？其實和其他的目標沒太大差異。還是零售的目標。
第一、要預測顧客的需求，因為零售的經營管理來自於我們對顧客需求的準首先要把數量要準，時間要準，水平要準。
第二、要創造便利性，這也是零售的基本的功能之一，零售就是要想辦法接近顧客，然後滿足消費者的場景需求。
新零售的商業模式，從顧客訴求、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程這幾個角度來看，新時代零售在顧客訴求方面並沒有太大的變化，還是最終顧客傳遞價值。稍微一點區別就是說新零售在價值創造的可能性會更大。
傳統零售主要是靠經營利潤，但是經營利潤創造的價值是遠遠不足以養活他們的，所以大量的零售企業都是通過壟斷化，收進場費、促銷費等終端的壟斷收益，才有了傳統零售業的盈利模型。新零售時代可能會有一點點變化，這個變化是在客戶關係的管理可以做得更好，比如社交零售沒有完全展開，其實可以通過社交來推薦產品、實現口碑；通過大v來直播或者來發帖推送文章形成影響力；通過顧客的投訴內容分析來幫助優化服務。
還有最基礎的價值是CRM，強調顧客的終生價值，在會員階段，通過對消費者的個性化的滿足創造更多的終生價值。顧客推薦價值加上顧客影響價值，將顧客的這種互動帶來價值的新零售的商業模式這四個方面。這就是整個互動價值，這四個組成部分可以創造一個更好的、綜合化的價值，在零售時代可以做的更完美，或者新零售時做得更加全面，也是未來新零售可持續發展的價值來源。
原來零售主要是靠要供應商、客戶資源、區位的地理資源。現在新零售時代區位資源慢慢淡化了，主要靠供應商資源、數據資源和顧客資源，尤其是數據資源。要有大量的數據，對於精準營銷、個性化營銷和客戶關係管理營銷帶來可以想像的空間，這也是可增長的最大的方面。
當然零售方也希望能夠帶來一些其他的資源：如顧客、僱員資源等。原來的傳統零售裡面僱員更加重要一點，在新零售時代，這些仍然是重要的，但是數據分析和應用，顧客的社群管理以及場景的塑造方面，有更多的流程需要去開發，這才是新時代零售更要值得關注的方面。
作者：蔣青雲，復旦大學管理學院教授、博士生導師，科特勒增長實驗室導師。