從「高櫃」到「低櫃」，從單一服務到人工、電話、網絡三位一體的服務平臺。在改革開放30周年的今天，中國太平洋保險已經擁有客戶近4000多萬人，為服務好這些客戶，太平洋保險在國內率先搭建起覆蓋全國幾乎所有的省、自治區和直轄市服務網絡。無論是對拓展經營、控制風險還是降低成本，客戶服務都發揮了巨大的促進作用。
小服務變大服務：
客服理念提升推動可持續發展
如今走進太平洋保險的業務大廳，很少有人注意到服務大廳裡的櫃檯早已從「高櫃」變成「低櫃」。在這一人性化的細節改變背後，實際上卻是服務態度的從「低」到「高」的深刻改變。當初「大業務、小服務」的觀念已經被「全方位」的大服務理念所取代，客戶服務文化更是被太保當作企業文化的重要內容，公司上下形成了深入人心的全方位服務意識。
太平洋產險客戶服務部總經理王之卓認為，服務觀念提升對太保的可持續的價值增長起到了推動作用。在2001年產、壽險分業之初，「大業務小服務」是當時大多數保險公司普遍的理念。在這一理念之下，太平洋保險的客戶服務主要局限於基本的承保、理賠核心服務，客戶服務熱線只有最基本的接、報案服務，客戶服務渠道僅僅包括最基本的櫃面、熱線，客戶服務資源也僅有公司分支機構的服務網絡。
而這一切隨著服務理念的提升而得到了驚人的變化。在全面服務的理念下，以往被動式的服務被主動服務所取代；延伸服務、增值服務使得太保的客戶服務更貼近投保人；粗放的服務方式也轉變為精細化服務，各類服務流程通過信息技術的固化，非人為因素進一步減少，服務準確度得到了提高；客戶服務熱線從擴展到了諮詢、投訴、投保等；客戶服務渠道從熱線擴展到了網際網路、通訊終端、中介等各個客戶接觸點；客戶服務資源擴展到目前整合外部服務供應商為客戶提供理賠延伸服務度和增值服務。
伴隨著這一轉變，優秀的客戶服務理念對公司價值增長的貢獻力量也被日益凸顯出來。王之卓認為：首先，在客戶服務理念的改變直接改善了客戶服務品質，提高了客戶的滿意度，這也正是保險公司實現自身利益的前提；而客戶滿意度的提升提高了客戶的忠誠度，減少了客戶的流失率，而從客戶個性需求出發的人性化客戶服務，在增加客戶保留率的同時也提升了公司的成長空間，並為太保在激烈的市場競爭佔得先機；第三，從風險防範價值的角度來看，通過客戶服務環節加強與客戶信息的溝通，能夠及時發現風險隱患，通過透明操作，實現對保單風險的有效管理，使得公司的財務基礎更為穩健，公司價值也得到更好的體現。
全方面的客戶服務理念有效控制公司成本，從另外一個方面幫助實現公司的可持續發展。太平洋壽險客戶權益部總經理王冠珍表示，在全方位服務的理念下，公司在客戶服務環節對客戶進行價值分析，根據不同的客戶提供差異化的服務，使價值觀念不僅要在銷售中體現，更要在服務中有所突顯，利用服務成本和服務價值這兩個槓桿，更好的為各階層的客戶服務，同時為公司和社會創造更大的價值。通過風險成本的分析，按照客戶服務的原理，使客戶全方位的了解生命的價值和健康的價值，從而提高自身的健康素質，保險公司則降低賠付率，提高保險經營效益，從更廣的層面擴大保險的覆蓋率。服務成本意識的加強也從另一個渠道控制了太保的綜合成本率，使得公司的財務基礎就得到有力保障，為下一步客服的提升創造條件，從而實現可持續發展。
單一到多元：
全方位客服手段助力市場營銷
「客戶服務也是一種營銷。」太平洋保險客服人如今這樣表達自己對客戶服務的理解。然而這樣一個對客戶服務的精闢人認識，實際上體現了太平洋保險上下對於客戶服務水平提升重要性的理解。
簡訊、網站、電子郵件等這些十多年前想都不敢想的新媒介，如今大大拓展了從前傳統人工、電話等傳統服務形式，使得太平洋保險的客戶服務覆蓋到各個角落，人工、電話、網絡三位一體的服務平臺成為眼下太保客戶服務的主要支柱。而這種對於主動服務和主動維權意識的強化，使得被動服務變為服務先行，通過對新技術、高科技尤其是網絡技術的利用，為新興客戶群提供非傳統手段的服務，以使太保的發展更具有超前性，提前保有未來的客戶群。服務方式的多元化不僅適應了市場經濟發展和客戶的需求。
從硬體上看，包括電子商務平臺、緊急救援服務、關愛工程等服務手段的建立，保證了太保各項增值服務的實現。據介紹，太保電子商務臺是集成網站、郵件、簡訊、傳真等多元化的信息渠道為一體的服務平臺。太保利用網站向客戶展示統一的企業形象、各類險種、信息公布、保險知識等一系列信息，同時提供在線投保、在線諮詢投訴、在線報案等網上自助服務。藉助這一全新的電子商務平臺，太保為客戶提供了傳統渠道以外的新型服務平臺，保證24小時資訊服務。
此外，太平洋保險面向高端客戶推出的緊急救援服務、關愛工程、消費維權活動、客戶信息收集等增值服務，不僅得到了客戶的擁躉、提高客戶的留存率，還進一步完善了公司數據信息，並為客戶資源的再次開發、二次銷售、電話電視銷售等業務發展，提供了良好的數據基礎，有效推動業務發展。
優秀的客戶服務離不開人才，對於公司軟體的建設也保證了太平洋保險多元化客戶服務手段的實現。在2002年，太平洋保險建立了PDCA循環訓練計劃（Plan-Do-Check-Action），它主要側重於員工技能的訓練，通過內部培訓、多級考核、在線測評、技能比武、樹立標兵等一系列的培訓模式，將專業化的培訓作為員工個人發展和技能提升的有利補充。通過這一套循環訓，太保進一步提升了客戶服務團隊和人員的服務品質和技能，提高整體客戶（包括內部客戶和外部客戶）滿意度，有效地支持和促進業務發展，服務一線、服務客戶，強化公司服務品牌。在過去的6年中，通過PDCA的訓練已經培養了一大批各層級的業務骨幹，形成了太保客戶服務的中堅力量。
走向人性化：
優秀理賠提升客戶留存率
作為保險服務最敏感和關鍵的窗口，理賠服務的好壞與客戶留存率密切相關。為了防範保險經營中保險公司自身累積的巨額風險，太平洋產、壽險公司根據自身的產品特點、客戶分布和業務增長等情況安排有成數分保合約、溢額分保合約和巨災超賠分保合約，構建了較為完備的風險分散體系，從根本上保證了理賠服務及時到位。
在今年四川大地震發生後，為了保證客戶能夠及時報案，太平洋保險從集團、總公司到分公司第一時間迅速協調一致，採取了一系列積極有效的措施，保證理賠服務的及時到位。為了確保公司客戶服務不斷線，太保在第一時間將95500客服熱線切換到上海華東呼叫中心，在實現異地接入服務後，又從總公司和分公司緊急徵募了25名川渝籍志願者，擔任95500電話座席的四川方言翻譯。針對當時有些地區電話通信中斷但網絡尚可聯通，在太平洋保險的公司網站上開通了「抗震救災快速服務通道」；同時，開通簡訊上傳功能，向災區客戶發送上百萬條慰問簡訊的同時，提醒客戶可以通過簡訊報案。這些措施迅速有效地推出，得到了災區廣大客戶的一致好評，也得到了在當地指揮抗震救災的保監會領導的讚揚。
受災期間，德陽、綿陽、廣元、都江堰等地區太保的不少幹部員工，在辦公場所嚴重受損無法辦公的情況下，仍堅持在受災的職場附近臨時搭建帳篷、傘棚等設施，接待客戶，接受現場報案。太平洋保險放開定點醫院的限制，原則上要求符合結案條件的案件在24小時內結案；同時成立多支理賠服務小分隊，迅速深入各地開展查勘估損工作，為快速理賠提供可靠依據。此外，太保緊急調度資金頭寸，向四川等分公司增撥救災和理賠所需資金，確保了大災賠款及時到位。
為了保證理賠勘查工作的順利進行，太平洋產、壽險公司還緊急在全司範圍內抽調查勘理賠骨幹，奔赴災區協助開展查勘理賠工作。產險公司組建了20個「四川汶川非車險抗震理賠小分隊」，壽險公司成立了3支特別援助突擊隊，奔赴災區查勘理賠。6月11日，太保壽險宣布完成東汽公司第一批死亡被保險職工的理賠理算工作，給付5000萬元死亡賠款，這是迄今為止中國壽險業界單筆賠付金額最高的保險賠案。5月19日，太保向中國農業銀行四川省分行預付400萬元保險賠款。
「怠慢一個客戶會影響40位潛在客戶，一個滿意客戶會帶來8位潛在客戶。優秀的客戶服務能夠有效的擴大市場空間，提升承保效益。」王之卓這樣表示。而正是在這樣的理念下，作為保險業改革開放的30年的一個縮影，中國太平洋保險的客戶服務實現了從「高櫃」向「低櫃」的轉變，也正反映了保險業客戶服務質量由「低」向「高」的歷史性變化。
【作者：朱成碧 來源：
證券時報】 (責任編輯：李燕)