要說這兩年網際網路最吸睛的領域，非社交電商莫屬。為什麼社交模式能跑得這麼快？最根本的原因就是，社交電商S2b2c的模型是最接近C2B的模式。只要設計好激勵和反饋機制，小b們服務的顆粒度，就可以達到現階段平臺不可能實現的水平。
按照這個邏輯，這個模式在所有跟C相關的商業中，尤其是在重體驗的領域，都應該具有和社交電商同等的爆發力（這也是為什麼國務院要發文支持社交電商的原因）。
比如瑜伽行業，看似小眾，但其2016年的複合增長率高達58.3%，而同期整個健身行業的數據是7.7%。雖然國內市場還不足千億，但成長性極高，參考美國市場，中國至少還有十倍的成長空間。
與傳統健身房的模式差不多，瑜伽館的問題也一個不少。在健身行業以Keep、樂刻等為代表的網際網路健身品牌攻城略地時，瑜伽行業也跑出了一匹黑馬——Wake。
跟其他線上品牌相比，「名師」是Wake的一大特色，「我們所有內容輸出的老師都有十年以上教學經驗。」熊明俊表示，很多線上瑜伽品牌仍流於形式，導致內容水平參差不齊，課程體驗差，而名師可以從根本上解決這一問題。
名師吸引用戶，更多用戶又會吸引更多的老師加入。過去四年，靠著這樣的正向循環，Wake逐漸積累了1500+專業瑜伽老師和7萬分鐘的線上課程，兩方面都做到了行業第一。同時也擁有超過2500萬註冊用戶，但熊明俊並不滿足。
為了找到「第二曲線」，他最近向我們透露了今年的最新戰略——開放加盟：把拉新和轉化的工作轉移到女性社群領袖、女性社交電商團隊長、瑜伽館、瑜伽老師，甚至C端用戶的身上，其內核正是S2b2c的社交模式。
雖然從測試到正式開放加盟時間落地不足半年，但據熊明俊介紹，已經小有成效：「從8月1號正式啟動，不到一個多月，已經有兩三百個加盟團隊成員加入了，現在做得最好的一個團隊，光一天就可以完成20張年卡的銷售量，個人月利潤平均在5000元以上。
社交模式如何遷移到非電商行業？這種社交機制如何解決行業固有問題？以社交為內核的加盟模式，在瑜伽行業將如何引爆？或許，我們可以從Wake的新模式中，發現一片藍海。
1、為什麼Wake的價格可以做到同行的數倍？
在Wake這類企業出現之前，瑜伽行業最大的問題就是沒有標準化：一是瑜伽流派眾多，市場上缺乏統一的資格認證標準；
二是線下培訓機構都只在周圍三到五公裡內獲客，教學和收費水平參差不齊，這導致各種瑜珈館和瑜珈機構門派林立。全國大大小小10萬多家線下瑜伽館，卻沒有一個品牌擁有超過200家。很多直營連鎖的瑜伽館達到10多家就達到了運營瓶頸。
「瑜珈本身的精神就是開放、共享，所以網際網路+瑜伽的方式會是一個很好的形態。」2015年6月，已在網際網路行業沉澱十年的熊明俊，正是看中了這樣的機會，所以在創業的時候選擇瑜伽這個方向。
當然，這也跟熊明俊過去的經歷有關。他從6歲學習遊泳，經歷了十多年專業訓練，之後又在CUBA（中國大學生籃球聯賽）做了七八年籃球運動員，所以在創業時，自然地想要回歸到自己所熱愛的體育運動行業。
遊泳、籃球需要場館，健身需要器材，而瑜伽只需要一張瑜伽墊，隨時隨地可以進行。「通過線上內容自主完成學習的模式，在國外已經被很好地驗證過了，所以我們通過這種方式很快就開始創業做Wake。」
三四年下來，通過專業內容團隊，持續的拍攝、剪輯、迭代，Wake入駐了1500多位名師，開發了2400多節課程，總時長達到7萬分鐘，內容覆蓋從小白到大師等各個階段的瑜伽用戶。這是行業內傳統玩家和任何自媒體都做不到的量級。
「為什麼我們的年卡賣1298元，高出同行的數倍，還有那麼多用戶願意去購買？因為我們所有內容輸出的老師的都是十年以上教學經驗的老師，用戶對名師內容是特別依賴和跟隨的。」熊明俊說。
「另外，我們的課程全部設計成體系化，從身體功能，到亞健康修復，理療，冥想。我們可以把一個人所有的生理心理遇到的問題，都匹配相對應的課程，通過跟隨內容習練，解決問題。」
再結合社群裂變和用戶分享，靠著這套「組合拳」，Wake在三年半內從零做到兩千多萬註冊用戶，成為國內最大的瑜伽生態平臺。
2、為什麼要做社交模式？
但問題也隨之而來，一方面流量越來越貴，獲客也越來越難，花大量成本去買流量也不是熊明俊的作風；另一方面，瑜伽需要情感連結，單靠線上內容很難滿足用戶的這部分需求。
Wake在2016年也曾在線下做過嘗試，但過程並不順利。「因為術業有專攻，所以後來我們把線下瑜伽館基本淘汰了，我們的能力還是適合做線上教學，這塊也有機會能做到最大。」
但APP畢竟還是機器，Wake的付費用戶轉化率始終維持在2%-3%左右。
去年在Wake完成第四輪融資之後，熊明俊本想大規模做用戶增長和營收，但他發現，雖然團隊衝得很兇，但業績始終很平穩，沒有爆發性。
熊明俊對比了市場上主流的讀書、英語等在線教育APP，發現大家的轉化率都比較低，完課率和復購也都差不多，這是整個在線教育市場都在遇到的瓶頸。
「如果繼續按流量思維做下去，很難壯大。」這是熊明俊最不希望看到的。「要做下去，就必須要改變過去的經營模式。」
無意間，熊明俊看到了樊登讀書會的模式：以人為核心，通過在各個省市、區域發展小b代理，來傳遞讀書文化，同時把年卡交到代理手中，快速進行轉化。而這樣的模式，同時也在很多學習類社區和實物電商領域被驗證。
小b在傳播過程中靠的是「關係流量」，小b和用戶之間的信任關係，是社交模式高轉化的核心。相比之下，Wake過去所謂的社群裂變和分享雖有一定成效，但本質上還是花了大量時間在服務非付費用戶，通過直接建立平臺，一點點積累用戶信任來完成轉化，效率要低得多。
熊明俊覺得，這種模式在瑜珈應該也是適用的。但還需要測試，於是他找了20位瑜伽老師，讓他們去消化年卡，每賣出一張可以賺四五百元。不到三個月，老師們就把年卡消耗完了，這樣的速度，完全驗證了熊明俊的想法。
「第一，我們看到資本是開始偏向於投資，這種由微商演化而來以人為核心的模式；第二，最近國務院也發文支持社交電商；第三，女性健康、內容付費的趨勢；第四，5G來臨，視頻產業擁有巨大的發展規模。這四點加起來，對Wake來說是個很好的時機，所以我們決定快速地做這個事情。」
於是，在今年7月份，Wake在深圳專門設立分公司，正式開始開放加盟生態。
從2C到2B，是Wake一次重要的思維轉變。因為Wake此前所謂缺乏爆發力的問題，本質還是傳統網際網路流量思維本身的增長瓶頸。
通過將一部分2C的工作轉移給小b，來提高服務的觸點和轉化的效率，過去兩年，這種服務眾包化的模式，在品牌分散、值得被推薦的品類上屢試不爽。無論是母嬰、服裝，還是生鮮、化妝品等等領域，都有過不小的爆發。
但這種以人為核心的模式，有很高的門檻。C端用戶關注的是公司的產品和內容，但小b關心的是創始人能不能帶領團隊獲得更好的收入。這就要求創始人有很強的個人IP，比如雲集，在店主面前，肖尚略每次登臺都宛如明星。
而Wake能做這件事，也是因為Wake創始人，體育運動員出身加上北漂十多年的網際網路從業經歷，再加上形象俊朗，外在氣質優勢，這種鮮明的個人IP在瑜伽行業和眾多網際網路CEO群體中，有著鮮明的對比呈現。例如每次線下沙龍，很多衝著可以去見熊明俊的瑜伽老師，很快就通過見面溝通的方式變成了Wake的加盟成員。
還有一點，S2b2c必須比「小b」直接2c的效率更高。這個超越，核心就是 S 對小 b 的賦能。
1、平臺：內容和品牌賦能
小瑜伽館和瑜伽老師、以及由原本C端用戶發展而來的個人加盟，一沒有製作專業內容和產品的能力，二沒有品牌。那麼Wake的核心價值，就是內容和品牌賦能。
首先是內容，據熊明俊介紹，Wake目前積累的PGC內容已經基本能滿足所有用戶的訴求了，而未來的產品和內容製作也會一直由平臺來把握，但產品和內容會共享給加盟團隊。
這與社交電商、社區團購的邏輯類似，用戶因「關係」而來，但最終的留存，是由平臺的專業內容和小b的細緻服務共同決定。所以為了保證服務，Wake每周還安排了3次線上培訓，甚至給每個加盟團隊配一個專屬客服。
第二是品牌，「我們會幫做得好的加盟團隊做包裝、找流量，樹成標杆。把他們的專訪內容放到頻道做社交推廣，包括線下也會做很多活動扶持，讓更多的用戶進入他們的流量池。」熊明俊說。
通過這種形式，讓加盟團隊在市場上扮演著「我是Wake誰誰誰」的角色。給加盟商帶來更多流量的同時，也讓Wake有了更多的觸點，本質上就是營銷方式從單一到多元的過程。
2、加盟商：寶媽是佔比最大的群體
Wake給加盟商劃分了五種角色：聯合創始人機構、戰略機構、創業機構、健康大使、分享達人。機構對應女性社群領袖和瑜伽館，後兩個對應個人（瑜伽老師和寶媽），這也是Wake加盟生態主要面向的幾類對象。
對傳統瑜伽館來說，和線上內容的結合，能更好地完成原有線下業務的轉化。瑜伽老師也會有類似的需求，「他們就是Wake在當地的掌門人，可以在Wake去不到的地方影響更多的用戶。」熊明俊表示，目前在北京、上海、江蘇、中山、深圳、江西、雲南等城市都有機構級的加盟商了。
對於寶媽來說，雖然不像瑜伽館主和瑜珈老師那樣自帶流量，但卻是佔比最大的群體。
「個人加盟會是主流，因為不可能每個進來的人都是最高級別，我們還是希望用戶選擇『健康大使』，一年下來消耗60張年卡是很輕鬆的，也會有一定的收入。」在熊明俊看來，過去兩年，寶媽已經在社交電商、社區團購撐起了幾千億的生意，這個群體的潛力絕對不比機構弱。
「之前我們還覺得自己的內容做得不錯，但隨著越來越多加盟團隊的加入，他們開始提出各種反饋和需求。」熊明俊表示，針對這些需求，Wake已經開始在做出更多的改變。
比如通過小b傳播之後，隨著小白用戶的增多，很多用戶反饋覺得課程有難度，於是Wake決定上新更多適合小白用戶的課程。這種模式自帶的C2B屬性逐漸開始發揮作用。
平臺和小b之間這種協同關係，包括前面提到的內容和服務的協同，是Wake模式和傳統加盟店的核心區別。傳統加盟模式中，小b永遠是品牌的附庸，個性化被嚴重限制，只能標準化行事，C是因品牌而來，不是因加盟商的個性化特質而來。
但在Wake的模式中，平臺是在幫小b打造、宣揚個人IP和特質的，新用戶因小b的特質而來，而非品牌，這是社交模式能爆發的基本邏輯。
瑜伽需要陪伴，需要線下空間，這已經是行業共識。但誰說一定要開線下瑜伽館呢？所以這種模式妙就妙在：通過中間的小b，間接把線下體驗的問題也給解決了。
用戶在以小b為中心形成的半熟人小團體，自發組織的非正式活動中的滿意度，顯然要比正經做瑜伽館要好做得多。
「小b通過推廣獲得了新增收入，就會付出更多，以教育、督導或者陪伴的形式，就變成一個個小圈子的社群。現在他們還自己組織線下活動，跟過去相比，用戶會覺得Wake是有溫度的。」熊明俊說。
到目前為止，Wake正式開放加盟生態一個多月，已經有兩三百個加盟商加入，「雖然還在籌備期，但現在做得最好的一個團隊，一天賣了20張年卡，其他平均的一天也有一兩張。」
數據雖然向好，但還遠遠稱不上規模化。不過Wake常年積累的價格優勢，似乎給了熊明俊十足的自信：「To B 思維和To C思維完全不同。To C講究產品性價比，To B 講究團隊，賦能，收益，榜樣。在我們To C模式就把性價比優勢建立之後，我們來賦能我們的加盟團隊，我創始人個人的榜樣IP優勢就完全發揮出來了。而且我們會加快速度，預計在今年年底之前完成一萬個加盟商的目標。」
能不能完成還需要時間驗證，但跟線上品牌自己直接做線下相比，這種模式最大的優勢還在於，讓Wake與傳統線下瑜伽館之間，從原來的競爭關係，轉變為合作互補的關係。整合社會資源的做法，恰恰是成為平臺型公司的重要特質。
最後，我問他能不能用一句話總結Wake最新的打法，他說：
「用最接地氣的方式做營銷，用最高逼格打造品牌。」