一、社區團購業務總結
1. 模式視角
團購+次日達+自提做到集單配送，省略最後1公裡交付，降低履約成本和商品價格。
集中品類/流量，產生團購效應，從而獲得供應鏈規模優勢，降低成本和商品價格。
高頻帶低頻，剛需帶弱需求，以生鮮獲客、留客，標品提升毛利和GMV。
預售保證以銷定採，減少庫存和損耗。
團長負責引流、運營、售後，降低獲客、運營、售後成本。
總之，社區團購是一套大規模採購、低成本履約、運營的模型，生鮮引流、留客，標品提升毛利和GMV。再簡單一點說，社區團購是經過改良經營模式的，基於本地/城際倉配和供應鏈的新零售形式。社區團購是整個鏈條的優化和競爭。
2. 用戶視角
從用戶角度來看，便宜是社區團購的核心；既能買生鮮用品，又能買日化等用品，滿足了用戶部分的生活購物需求；次日達在一定程度上滿足了用戶對商品使用習慣。
二、社區團購是如何做到便宜的呢？
通過預售、現結、集中採購的制度改進，社區團購的採購成本比其他業態低25%。
預售：以銷定採保證零庫存，一般生鮮庫存/尾貨損耗約5%~15%。
現結、無帳期：因為預售有現金流，可以給供應商現結，供應商願為此提供5%~10%的價格優惠。
集中品類降低採購成本：興盛優選的品類在1000SKU以內，其他平臺也在2000左右，按時輪換。一般的便利店SKU超過2000個，商超SKU超過10000個。社區團購的網點更多，銷量更大，拿到的採購價格更低。因為沒有數據，本文預估低10%。
通過集單配送、團長運營，社區團購的效率比外賣、前置倉高不少。
備註：開展社區團購需要從第一點和第二點提到的內容出發，需要問自己是否做到了，做到了什麼程度，還需要做什麼。不是拉一堆團長就叫做社區團購。
三、社區團購是網際網路還是零售，是圍繞流量還是圍繞後端？
有人將社區團購和拼多多做一個類比，說拼多多是熟人兩兩拼團，而社區團購是團長拉人拼團，這是網際網路人和外行的淺薄的意淫。前面的總結可以看出，社區團購是模式的勝利，而且是從流量、運營、售後、配送、供應鏈全鏈條的勝利，而且倉配、供應鏈、商品運營是重中之重，流量和團長只是冰山一角。
別說社區團購不是流量的勝利，拼多多也不是流利的勝利，而是供應鏈驅動的全鏈條的勝利。黃崢說用戶多一點計劃性，供應鏈就多一點效率，成本和價格就降低了，反向刺激用戶購買。這句話說明拼多多的設計是圍繞供應鏈在整合流量，拼團和微信渠道是為供應鏈效率服務的。社區團購更是如此。
四、社區團購的業態競爭
社區團購是當前唯一一個能大規模跑生鮮全品類，且在成本、效率模型上優於同類業態的的業務模式。在此基礎上，社區團購可逐步擴大品類。超市、農貿市場、夫妻店、生鮮電商B2C、前置倉、店倉一體、電商都在社區團購的影響範圍內。
1. 超市
超市業態江河日下已經是有目共睹，社區團購打掉超市的生鮮業務等於宣告超市的死亡。預計未來2年~3年內，超市會大幅減少，逐漸向高端、餐飲體驗型的超市業態演化。
2. 農貿市場&夫妻店
農貿市場和夫妻店是生鮮的主要戰場，這群人依靠自己的勞動力和辛苦，降低了成本和價格。社區團購的成本、價格和質量與農貿市場、夫妻店相當。隨著這批吃苦耐勞的人群老去，人力成本提升，以及資本對社區團購的加持，這種業態會逐漸減少。
3. 其他線上生鮮業態
生鮮電商、前置倉、店倉一體的體量不大，即使跑出來規模也不大，不影響社區團購的大局。這些業態將向中高端靠近，但是長期來看，社區團購基本盤穩定後也會逐步蠶食中高端市場。
4. 電商
因為流量的轉移，電商標品也會部分分流到社區團購平臺，因此電商也在影響範圍內。社區團購可以在少數品類上做深做透，圈住流量，逐漸泛化品類與電商競爭。
五、社區團購可探索的點
1. 倉配——區域規模效益
集單配送的社區團購的本質，當區域和小區訂單密度不夠時，倉儲配送成本居高不下，也就不是社區團購了。解決區域規模化問題，關注訂單密度是重中之重，否則就失去了集單配送，壓縮配送成本的本質。訂單密度也有助於提升集採規模。
在產品上，可參考共享單車的紅包車思路，利用紅包引導用戶將偏遠地區的車輛騎到合適的區域，從而減少運營成本。利用倉配的區域規模效益還可以在產品上搞區域性的網絡效益，進一步優化模型。具體的產品方案大家可以自己想。
2. 倉配——倉內作業、時效、損耗、成本、SKU
不展開。
3. 供應鏈的規模與效率——團購、集採
通過集中品類，產生團購效應，擴大單品採購規模，提高供應鏈效率，降低成本和價格。這是社區團購低成本、低價格的核心之一。什麼東西能夠引導用戶購物決策呢？最有效的影響因素是價格，價格的最有效影響因素是規模。
那麼如何提升規模呢？以追求供應鏈效率為目標，設計配套的產品機制/銷售方案，讓流量為供應鏈服務，從而反過來服務流量。
以小米的「專注口碑極致快」7字訣來說，專注是集中SKU，提高採購規模，降低採購成本。極致是追求更低成本的製造方案、工藝和廠商。口碑是在銷售端設計適合當前產品形態的傳播方式。此外，小米在初期是預售制！也就是說小米在前後端共同發力，最終打造對用戶來說是高性價比，對供應鏈來說是高效率的業務模式。
我聽過一個拼多多商家的故事，他們原來沒多少銷量，導致快遞成本很高，而且採購成本也下不來，售價也下不來，最終銷量上不去。
他們進入拼多多做了一個低價爆品，快遞量突破10萬，快遞成本降低了2元，這省下來的2塊錢相當於他們原來全部的利潤。而且降的不只是一個品的快遞成本，所有商品的快遞成本因為這個爆品將成本降下來了，憑空多出了一份利潤，帶動其他商品降價。
爆品也帶動了採購成本的降低，其他品類的供應商看到爆品案例也紛紛降低價格協助商家拉升銷量。這說明推動電商發展的不是流量，而是供應鏈在內的後端，流量只是一個抓手。在所有供需關係在內的商業裡，包括社區團購、電商、線下門店，商品和價格就是引流手段，買流量反而是捨本逐末。
你們以為是拼多多成就了低價商品，我認為是低價商品成就了拼多多，是低價商品在給拼多多帶流量，而不是反過來。拼多多做的是提升流量的效率，例如拼團、微信渠道、邀請砍價等。
供應鏈的規模和價格是孿生兄弟，相互影響，到底是先有蛋還是先有雞呢，如何破除這個螺旋呢？
一般如下幾種方法：
此外，為了讓規模和價格雙啟動，還需要特定的產品機制，控制風險，促成交易，並且讓其快速向預定的方向發展，例如拼多多早期的邀請拼團機制，例如美團早期的團購方式，例如小米的預售制。社區團購的拼團、團長制也是保證讓規模和價格雙啟動的機制。
總結來說，提升供應鏈效率的核心是儘量走到上遊，通過機制設計取代中間環節的信息搜集和風險緩衝功能，儘量實現上遊的規模生產效益，從而反哺到消費者，並讓消費者成為其中的一環。
假設有一種商品在大規模生產的情況下的邊際生產成本極低，用戶需求較強，那麼最極致的供應鏈效率、最極致的引流效果是不是以生產定銷售呢？
例如商品邊際生產成本為2元，正常售價約5元！10元，在潛在需求較大的情況下，是否可以不考慮銷量，無腦生產並且以2元銷售，用戶看到這種優惠會自然被吸引過來。當平臺上這類商品越來越多的時候，用戶會被顯著的吸引過來。
當然，這類商品也要滿足一定的條件，例如潛在需求大，價格敏感，改良空間較大等，生鮮是一個大體符合的品類。
因為商品本身就是引流的手段，那麼極致的供應鏈效率就是極致的引流效率。
黃崢說消費端的計劃性更強一些，供應鏈效率就更高一些，產銷兩端都能獲益。很多時候並不是從用戶側出發，而是從商品和供應側出發，從研究商品規律、供應鏈效率出發，由平臺和商家發起，通過產品機制以及流量，將供銷兩端對接起來，形成價格與規模的正循環。簡單來說就是上遊拉動下遊，生產驅動消費。
上遊拉動下遊的局限性在於生產是遠超消費的，所以註定只能在有限的SKU上實施。只要在關鍵品類或商品上實現供應鏈的極致效率，就能讓消費者經常回顧，並且對平臺產生物美價廉的印象。
4. 供應鏈的預測性——以銷定採
當前社區團購的模式是提前一天用戶下單，晚上十點截單。供應商配送商品到平臺中心倉，然後通過各級倉庫配送到自提點。在這種模式下平臺做到了以銷定採，但是配送商沒有做到以銷定採，因為下單截至後到配送到自提點前，需要將商品送到平臺倉庫分揀，這12小時是用來分揀和配送的。
所以平臺做到了以銷定採，減少囤貨，但是供應商沒有做到，整體的效率還是沒有提升。平臺在某些品類採取基地直採的模式，也沒法做到以銷定採。
是否有一種方法在整個鏈條上最大化做到以銷定採，從而提高效率，降低成本和價格呢？
在消費端不變的情況下，只能從信息和物流的角度解決。因為物理空間的原因，一天的時間很難組織整個鏈條的以銷定採。從信息角度就是數據和算法預測，指導採購，這個需要時間和數據沉澱，沒有幾年搞不定。
消費端可以從運營和引導消費習慣的角度來思考。例如每日限量的引流商品可以做到整個鏈條的以銷定採。因為一般情況下，引流商品是能夠被賣完的，所以數量可以提前N天採購。
從消費習慣上，可以引導消費者養成計劃採購的習慣。如果消費者可以養成提前3天計劃採購，那麼整個後端就可以進一步深化以銷定採，穩定供應鏈。可能大家會問怎麼才能做到呢？
對於固定消費品，例如日化、洗護、廚房調料，可以鼓勵用戶長周期計劃採購。例如，開設家庭版的半年日化消費採購計劃，參加計劃的用戶可以獲得非常低廉的價格優惠。
菜譜、營養計劃加價格引導能夠幫助消費者養成計劃採購的習慣。家庭主婦對每天吃什麼是有選擇困難的，對營養搭配和要求也在逐步提高，如果還能提供價格優惠也能一定程度上刺激用戶。
當然，這個比較適合的是採購規模大的商品，規模小的商品是沒多少意義的。
5. 商品運營
商品的質量和品類對用戶，對商業模式也有重大的意義。生鮮在門店和超市裡是獲客留客的關鍵，是帶動標品消費的基礎，這點在社區團購裡也不例外。
在品類維度，當前社區團購的標準配置是生鮮+標品。為了圈主流量需要做生鮮，需要在一定數量的SKU上做深做透，這是第一階段。後面需要擴品，這裡並不強調極致的供應鏈效率和價格優勢，而是極致的擴品速度和品類，利用品類圈住用戶。
在商品維度，基於數據的推薦消費是一種手段。基於場景的選品規劃、商品展示和活動也是一種方案，例如菜譜，選牛肉的時候搭配土豆。拼多多已經嘗試商品推薦功能，在大規模交易情況下，這是必須的。
在運營維度，生鮮商品的品質、規格、產地和口感等因素對價格影響較大，且用戶認知不明確，這為價格策略和運營留下了後門。
6. 團長運營
運營團長的最好方式就是讓團長掙錢，只要能讓團長掙錢，團長付出金錢和勞動力都是願意的。團長與團員的關係並不牢靠，而且認識團員的方式也很有限，需要一定的方式賦能團長，幫助團長找到更多的團員，提高轉化率、復購率。
可能方法包括搞活動、提供額外服務、發紅包、嘮嗑。如果不管團長，團長是沒有足夠意識自發行動的。在產品層可以提供相關支持，例如團長端的團長案例錦集，拉新活動，抽獎活動，甚至可以提供話術和話題支持。
六、社區團購的3個瓶頸
很多人把快速起量當作社區團購的破局之道，他們的認知很簡單——訂單規模決定採購規模，採購規模決定價格，價格決定訂單規模。所以快速開城、快速起量是核心。我只能說這是外行人的想法。
他們忽略了3個瓶頸：
消費端和供應端的區域性，湖南省的訂單量對四川省的訂單量基本沒有作用。所以，要關注區域性的訂單量而不是訂單量。本地的商品結構和供應鏈也具有一定的區域性。
本地倉配能力和倉配對用戶留存的影響，靠補貼靠鋪團長快速起量，即使賣得出去，你能送出去麼？送不出去，你補貼來的用戶還會留下了？我相信美團和百度外賣對此深有體會。
忽略了生鮮非標和倉配作業的影響，此處因為涉密不展開描述。
因為這三個瓶頸的存在，在當前條件下不可能快速起量，也不可能用錢搞定。
有些人會說興盛優選爆出雙十一日訂單達到1200萬單，其他巨頭也有千萬或大幾百萬單，這是不是說巨頭已經快速起量了呢？
首先，社區團購的單實質是件的意思，即每個訂單有5件商品就是5單。所以巨頭的訂單還在百萬級別。其次，當訂單暴漲時，後端將嚴重脫節，越深入後端的人越懂。最後，不管當前的單量有多大，市場依然很小，還剛剛起步。具體見第8點內容。
七、社區團購的終局
社區團購當前的瓶頸決定了社區團購必然是一個長期的、具有區域割據的項目，而且我還認為社區團購是多業態共存的。核心原因在於用戶需求的複雜性，業務、商品、參與者的複雜性是次要原因。
就用戶需求來說，用戶關注價格、品質、SKU、交付體驗。我國人口眾多，用戶分層分類非常明顯，大部分人關注價格，一部分人關注品質，少部分人關注交付體驗。說一句讓人不舒服的話，有不少人覺得平臺上賣的1塊錢~2塊錢一斤的水果不能吃，太便宜了反而讓這部分優質客戶望而卻步。
就用戶類型來看，官方數據透露我國有5億中產，有6億月收入不足1000的貧困戶，足以可見我們的用戶規模只龐大、分層之明顯。
當下巨頭必然選擇以價格為核心，切走最大的用戶群體。這也給其他平臺一個戰略性的機會窗口，可以錯位競爭，主打品質和交付體驗。
在十萬億級的電商賽道，產生了以SKU為核心的淘寶，以品質為核心的天貓，以交付體驗和品質為核心的京東，以低價為核心的拼多多，在萬億級的社區團購賽道也將誕生多種業態。
八、社區團購的進度
社區團購還處於初級階段，將來還有一個大發展的時期。
1. 市場滲透率
社區團購的市場滲透率還非常低，目前最得最好、最久的興盛優選在長沙的生鮮滲透率僅為2%，其他平臺就更低了。
計算過程：假設興盛優選年GMV為400億，生鮮佔比30%，長沙的生鮮佔全國比重為5%。長沙有840萬人口，日均每人消費10元生鮮商品。
2. 地理滲透率
全國預計有34個省級行政區，333個地級行政區，2851個縣級行政區，39945個鄉級行政區。擴展市場最猛的滴滴進入了14個省，約數十個地級市，大約僅進入了整個市場的1/20，而且大部分單量不大。
3. SKU擴展
當前社區團購的主流平臺的SKU約不足1000個，與電商平臺的百萬級SKU相差甚遠，如果要達到萬億規模，SKU可能需要達到數十萬到百萬級別。
九、社區團購的時間節點
以外賣為例，外賣從2008年餓了麼開始創業，經歷過5年的緩慢發展，到2013年末美團入局，爆發外賣大戰。過了半年百度外賣入局，再經過3年的鏖戰，到2017年中，百度外賣被賣給餓了麼。不到1年，餓了麼被阿里收編。再經過2年阿里美團大戰，在2019年末，美團取得市場主導權。前前後後歷時12年才發展到現在的局面。
社區團購比外賣更複雜、更重、更慢，如果按照外賣的路徑來推測，2016年到2020年只是社區團購的草創期，未來5年才能奠定市場格局。
十、社區團購的生態機會
1. 供應商
萬億級別的消費渠道將誕生大量的品牌和供應商；生鮮供應商發生較大變局，大量供應商從批發商轉成配送商；供應商將擁有更多機會面向終端。
2. 倉配商
與平臺配套的共享倉、網格倉大量出現；配送的基礎設施，例如冷鏈、車輛、司機等獲得大發展。
3. 平臺商
從平臺成為店鋪或賣家，也許比做平臺更賺錢。不要都想著做平臺掙錢，成為平臺的一份子，能掙錢才是王道。
十一、社區團購的生態建設
1. 巨頭獨佔利益的思想泛濫
當前社區團購平臺還只關注平臺自身和用戶，忽視甚至犧牲團長、經銷商和品牌商等生態建設者，例如將訂單備貨壓力完全交給供應商，不對訂單做任何控制，完全按平臺最大化利益搞。試問搞壞了供應商，誰陪你玩？這是非常不健康的思想和做法。
2. 巨頭離不開生態建設者
從實力來看，美團、拼多多、滴滴雖然在網際網路裡號稱巨頭，但是在線下體系，在生鮮領域，在品牌商經銷商生態裡，它們還只是一個參與者，還遠遠做不到犧牲別人成全自己的程度，真要做的話最終坑的還是自己。沒有供應商、倉配商、團長等生態建設者，巨頭獨木難支。
3. 建立良好的生態體系是必須的
馬老師當年創業的時候就知道照顧、依靠賣家，打出「讓天下沒有難做的生意」的口號，哪怕現在樹大招風或者部分員工心態飄了，人家也是拿」讓天下沒有難做的生意「當家底的。
當下某些平臺還沒長大就開始掀桌子了，一心想著自己，心術不正，你真以為可以依靠自己和資本做成這事麼？希望各方學學早年的阿里，哪怕是幹著扶持一幫人幹掉另一幫人的事也要扶持一幫人，而不是讓合作者犧牲成全自己。
4. 建好生態可提升競爭力
平臺關注生態建設者，幫助生態建設者，才能提高行業整體效率，反過來提升自身的競爭力。例如如果解決或者控制供應商的備貨和庫存壓力，供應商有了利潤就有更多的動力參與進來，投入資源搞好供應鏈和倉內作業，幫助平臺解決價格和品質問題，提昇平臺的競爭力。
總之，社區團購要成長為萬億級的平臺，必須發展出良好的生態體系，這個體系裡各得其位，各得其所，都能分享利益，共同發展，而不是任由平臺一家獲利，讓其他人當墊腳石。這不僅是暴政，更是自我傾覆的禍根。古人云「己欲達而達人，己欲立而立人」，此之謂也。