做了 3 年企業級 SaaS，我收穫的 10 點心得
2017-02-09 10:13 企業服務 大數據
本文為Ping++ CEO金亦冶對i黑馬的投稿文章
關於中國企業級服務的總結不少，本土派和海外派都有出色的文章出來，VC 和創業者站在各自角度也有很多不錯的總結。本文基於 Ping++ 近三年的創業歷程而來，有彎路，有教訓，有醒悟，也有心得。
1.toB 產品的核心是對目標客戶精準的畫像能力。
其中最好的組合是:精準客戶定位。找準具有可擴展的小眾市場，一開始越聚焦、越窄就越容易成功。最好可以建立一種全新的品類並壟斷它，佔領客戶的心智。殺手級隱型需求。這個剛性需求很隱蔽，一直沒有被很好的解決，屬於同行一時想不起來也不看好的需求。toB 產品的早期發展要遠離競爭。系統性價值鏈。引入這個產品對於整個產業鏈是正向積極的，上遊下遊中遊都受益。不僅要如器官移植一樣避免排斥反應，還要能有催化劑的效果。革命性降低成本。客戶使用這個產品，整個效率從投入產出比上看是 10 倍數量級以上的提升。所有最後能被廣泛應用的創新都是具有革命性的，僅僅幾倍優化是沒有意義的。
2. 企業級服務銷售的核心是信任和願景。
因為企業的購買流程是一個理性決策過程，所以深刻理解這條決策鏈上不同人的思維方式就變得很重要，包括預算、責任邊界和關鍵人等等。產品解決客戶問題只是基礎，促成購買還需要兩樣東西:
第一樣，信任。
為什麼是你？因為企業的更替成本和機會成本都很高，所以建立信任就變得尤為重要。信任一般來自於: 專業化的形象，在這個細分領域絕對的專家，不僅解決問題，還可以為業務提供諮詢。具有強大的實力，可以一直陪伴企業成長，不用擔心突然無法提供服務。標杆客戶的背書效應，品牌客戶的真實案例勝過千言萬語。第三方權威認證，行業報告的客觀評價。
第二樣，願景。
未來還有什麼？這是更高維度的說服力，通過展示對未來產業的判斷全景圖，讓現在的產品充滿不斷優化升級的生命力，從而引領客戶的需求。企業級服務公司應該成為客戶的合作夥伴而非買賣關係，並超過客戶的預期，長時間踐行 「客戶成功」。
3. 大型客戶是最佳目標客戶，LTV 客戶生命周期價值最好要高於 30 萬元，年金額流失率 CC 低於 20% 才算健康。
因為一個企業客戶獲取成本 CAC 是有下限值的，即不可能零邊際成本獲客，所以如果 CAC 要小於三分之一的 LTV 的話，LTV 就不可能太低。根據國內一些較成功的企業級服務公司的經驗數據，LTV 大於 30 萬才能正循環支撐起正常的獲客，包括市場費用、銷售成本、人力支出和有效激勵。如果平均企業生命周期是 5 年，那麼每年的客單價要大於 6 萬，這樣 LTV 就大於 30 萬了。
同時年金額流失率 CC 最好可以到 0 %，即雖然每年都會有客戶流失死亡，但剩下的客戶會升級更多服務付更多費用，所以平均下來 CC 就是 0%，甚至是負數。但這是一種理想情況，經驗值是 CC 最好不要達到 20% 以上，不然這個批次的客戶獲取質量是有問題的。 根據這幾個指標的綜合評估，只有大客戶才能更好地滿足這幾個指標。除了少數平臺級巨頭可以去大規模獲取小客戶，大多數企業級服務公司應該去服務大客戶。
4. 客單價低於 1 萬元屬於電銷，高於 5 萬元拜訪式銷售會比較舒服，會銷是性價比最高的銷售形勢。
因為 CAC 的收回時間最好是 12 個月，所以這就決定了不同客單價對應了不同的銷售策略和方式。根據國內一些較成功的企業級服務公司的經驗數據，客單價低於 1 萬元屬於電話銷售範疇，通過銷售線索獲取和 cold call 的形式就可以讓客戶半自主的完成購買過程。 以一個企業級服務公司中位數銷售的薪酬結構反推，當客單價高於 5 萬元，拜訪式銷售才能產生正向循環效果，即團隊擴張，客戶增多，收入倍增，現金流才有可能為正。
與此同時，會議銷售的方式是性價比最高的，因為它是體驗式消費。通過集中式講解、演示、案例分享、客戶站臺、面對面交流，可以迅速建立信任，傳遞願景，認識關鍵人，及時回答核心疑慮，這種兵團作戰比單兵作戰要效率高不少。
5. 產品先標準化，再定製化，再標準化，再定製化，不斷循環才是最佳路徑。
定製化還是標準化也是一個反覆被討論的話題，這裡不存在絕對的對錯之分，只是策略和節奏如何把握的問題。如果一家企業級服務公司從零到一發展，客戶體量不斷升級，每年 top 20 的客戶都比前一年大一個數量級，那麼最佳路徑就是：先標準化，積攢中小客戶，建立第一批口碑客戶，產品實現第一步驗證。再定製化，在已有客戶中尋找成長性快的客戶，根據他們的特別需求定製開發，把它們服務好，留下他們，同時提高產品厚度和維度。
再標準化，把給高成長性客戶的定製模塊標準化出來，讓更多長尾客戶使用，全面提高客戶滿意度和服務質量。繼續這個循環，讓跑得快的客戶帶著產品往前走，讓產品不斷上臺階，獲取更大的客戶，同時做好標準化工作，讓產品和客戶螺旋上升。
6. 商業模式最好可以跟客戶的業績成正比。
商業模式，或者盈利模式的設置非常巧妙和關鍵，糟糕的商業模式會導致收入的增長很快遇到天花板。一家公司的付費能力和意願基本跟這家公司的業績體量成正比關係，好的商業模式應該抓住這一點。比如當一家公司只有 10 人，年收入 100 萬的時候，它的付費能力可能就在大幾千，但當它發展到 500 人， 年收入 2-3 億的時候，它的付費能力基本可以達到 10 萬以上。 好的企業級服務應該可以隨著這樣的增長，提供相對應的服務，從而擴展自己的收入。
像 AWS，Salesforce，Slack，Stripe 等等都是這方面的高手。客戶越成功，他們提供的服務也就越多，從而收益也就越大，正向循環產生。相反，最怕有一種商業模式，一家公司有了 100 倍業績的成長，到頭來還是付費大幾千元不變，那就是明顯的商業模式天花板了。
7. 絕大多數企業的強付費動力是 「可量化的商機」。
企業級服務的作用大體上可以分為開源和節流。隨著人力成本上升和勞動力紅利消失，節流越來越受到重視，提升效率，節約時間，專注主業越來越受到認可。但不可否認的一點是，企業真正的強付費能力是開源，而且最好是 「可量化的商機」，即投入多少錢獲得多少客戶一目了然，百度廣告投放就是一個很好例子。
強調 「可量化」 主要是因為如果可以帶來商機，但不夠量化，不夠顯性，會導致企業的相關預算很難評估，從而抑制付費能力。很多企業級服務公司的路徑是先從工具入手，提升效率和降低成本，成為入門級強需求產品，隨後逐步切入商機，最終觸達客戶的付費強點，Salesforce 就是典型例子。
8. 「客戶成功」 的關鍵是深刻理解客戶的狀況和需求並提供服務，而不是簡單基於功能。
隨著美國大量 SaaS 公司的成功， 「客戶成功」 成為了一個全新標配，這也拉開了新型 SaaS 公司和傳統軟體公司的區別，即前者提供服務而後者只實現功能。未來的企業需求，不僅僅是一個 IT 化的需求，外包實現一個軟體就可以大功告成的，因為未來的競爭格局不一樣了，企業需要的更多的是一種諮詢式的合作夥伴關係，這樣才能在商戰競爭中脫穎而出。
這就讓 「 服務」 的價值在某種程度上大於「功能」的價值，或者說必須讓功能 「服務化」才能真正踐行 「客戶成功」。所以每一家企業級服務公司都應該有自己的 「客戶成功」團隊，這不僅僅是售後，技術部署，業務諮詢，而應該是理解客戶的實際狀況，協助客戶梳理自己的業務，最大化運用產品實現價值。
9. 大數據和 AI 化是最大趨勢。
從美國頂級的企業級服務公司這幾年的收購案裡基本可以看出這個趨勢：大數據和 AI 化。在競爭中有一個概念叫「積累優勢」，即有先發優勢的公司可以一直贏者通吃，後來者很難超越。Google 的搜尋引擎就是一個很典型的例子，被 「大量數據訓練過的引擎算法」是無法被 「一個所謂更好的新算法」打敗的。 從一家企業級服務公司的角度來看，為什麼讓後起之秀無法簡單模仿呢？功能和商業模式是很容易抄襲的，但如果一旦有了「積累優勢」就完全不一樣了，因為這個是無法短期內彎道超車的。
大數據和 AI 化顯然是最好的積累優勢，即客戶越多，「引擎」越聰明，效果越好，不斷良性循環。當然這裡有一個核心問題就是客戶數據隱私，即企業級服務公司的數據本質上是屬於客戶自己的隱私數據，如果期待在這塊深耕必須獲得客戶授權，並嚴格執行「自己的數據服務自己造福自己」的原則。
10. 企業級市場是一個慢活細活，需要積累，堅持，和熬。
在經歷了資本瘋狂之後，大家已經意識到 toB 和 toC 是完全不一樣的，toB 很難爆發成長，前幾年需要潛心發展和投入，一年 2-3 倍的增長就是一個不錯的速度。市場的預期就應該是這是一個慢活細活，沒有 3-5 年的積累，很難成大器。這個行業需要更多有耐心的人才，有耐心的資本，有耐心的氛圍。
這 10 點心得僅一家之言，分享出來與諸位共勉。沒有一種東西放之四海皆準，引起思考和討論才是本文最大的心願。只願 17 年不要「再元年」，中國企業級服務一路向前。
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