李開復，創新工場董事長兼執行長。李開復曾就讀於卡內基梅隆大學，獲計算機學博士學位，後擔任副教授。他是一位信息產業的經理人、創業者和電腦科學的研究者。曾在蘋果、SGI、微軟和Google等多家IT公司擔當要職。2009年9月從谷歌離職後創辦創新工場，並任董事長兼執行長。
2016年年初，創新工場董事長李開復曾帶領一幫中國創業者前往矽谷拜訪式學習，在前後10天左右的時間裡，拜見了30位矽谷大佬。
在創新工場、真格基金和隆領資本主辦的群英會活動中，李開復在演講中系統講訴了從矽谷之行中總結出的「百億美元獨角獸的秘密」，他向創業者分享：文化、人才和讓自己更強大，是打造百億美元創業公司的必備要素。
但為什麼是這三點?又怎麼樣去實現?有沒有成型的公司經驗可參考?李開復在這次演講中做了詳細分享。(新浪路演中心微信號：sinavc)
以下是李開復在群英會上的演講實錄：
去年我們去了一趟矽谷，去了10天，拜見了30位大佬。今天我可以用40分鐘，把裡面最精華的東西提煉分享給你們，我們可以講什麼公司在做什麼產品，見了誰，但在座的創業者要想想最需要的是什麼?我想肯定還是想聽我們學到了什麼。
我們學到了什麼?
在矽谷我們見了Google的資深副總裁Jonathan Rosenberg，他做了一個非常有智慧的分享。在這個分享中我捕捉到幾個片段，但其中我認為最重要的是：我們都知道怎樣做獨角獸，但怎樣做一個百億元的獨角獸?
作為一個公司的創始人，如果你要做百億美元的超級獨角獸，你要做三件事情：
1、引領公司文化戰略;
2、找符合這個文化的人;
3、自己作為創始人要變得更強大。
這三件事不可以授權給團隊做，是作為創始人你自己必須要做的三件事情。
一、引領公司文化戰略
公司三大支柱
第一大支柱：文化
我們去矽谷看了很多偉大的公司，包括Google、Tesla(設計並生產高檔電動車)、Apple等，回來之後我們讓CEO們寫總結，讓他們談一下「讓你最震撼的公司是哪一個」，沒想到，答案最多的竟是Airbnb(專業旅行房屋租賃)。
坦誠說，當時我覺得Airbnb還是不要去了，因為我們的行程太滿，我覺得Airbnb只是在正確的時候做了一個網站，沒有什麼好學的，而且成品也就一個網站，比較一般，可以不去。但機緣巧合之下沒有砍掉這個行程，Airbnb成了大家學習體會最多的一家公司。
我們對Apple、Tesla都很追捧，也了解一些，但為什麼偏偏是我們不太了解的Airbnb最讓我們震撼?
因為Airbnb的文化。
1)Airbnb的文化：好客的主人
Airnbn公司最重要的一句話就是：Be a host，意即做一個好客的主人。這是公司的所有精髓。
我們可能聽過很多公司文化、口號、公司的八大字精神等，我們所熟悉的龐大公司、通常傳統公司裡的經常有這些，但Airbnb這句話最令我們震撼的是：每一個人心中所想到任何一句話，做的每一件事、每一個產品、每一個細節都要做到極致。
在Airbnb參觀時，我們發現公司會議室都專修成了房東真實房子的模樣 ，這就讓員工每一秒鐘都能記得——我們要把一個房子打造得非常有特色，旅行者無論走到哪裡，Airbnb都能給他們一種最大程度的歸屬感。
舉幾個例子。參觀別的公司時，給我們配一個講解員就已經很客氣了，但Airbnb派了4個，因為Airbnb覺得如果派1個人，40個人可能聽不清楚，於是就找了4個公司的員工，放下他們的工作，專門幫我們做講解。他們真的在乎每一個用戶的體驗。每年有非常多人參觀Airbnb，每個人都達到了賓至如歸的感覺。
Airbnb做的每一個產品的每個細節，都在傳遞一種信息：我要讓每一個房客都很開心，讓房客給我正面的評語、反饋。
當年Airbnb的創始人把自己房子賣了，去住別人的房子，再去裝飾房子，他們第一個房子就是創始人自己裝飾的。
你可能會說「Be a host」有什麼了不起?這個很虛，這個是文化嗎?打造好的產品，增加用戶量才是重要的啊，但實際上是否如此?Airbnb的真正特色你真正了解麼?
當你住Airbnb時，每天早上醒來打開每一扇窗子，它給你帶來的景色都不一樣。每一個房東給你做的早餐送上桌都是熱騰騰，而且口味還不一樣，是費了心要做一個好的host。其實Airbnb的成功在於把文化成功地傳遞給了每一個員工，每一個房東，讓每一個房客都感覺到賓至如歸。
我們回來之後，看到幾個CEO的留言：
有一位CEO說：「 任何參觀過Airbnb的人，估計都不會再有和他們直接競爭的念頭了，因為在精神上已經被它徹底擊潰。 」
第二個說：「 其實情懷才是真正驅動共享經濟、自我管理的法寶 」。
第三個說：「 看似務虛的文化，竟然成了公司的核心競爭力，且反應在了員工、服務、產品上，讓更多房東、租客同樣享受到這種文化，並參與其中。 」
Airbnb公司成為百億美元的公司，是有它的道理的。它在文化方面做到極致，而且難以複製。
2)蘋果的文化：消失的飛碟
我們到了蘋果也受到了非常隆重的歡迎，蘋果的PhilSchiler親自帶了四個VP來歡迎我們，並且給了我們各種建議。我們35個創業者，每位都有1分鐘機會提問，聽起來很好了吧?但當我們的車門打開，來歡迎我們的卻是個蘋果警衛。雖然有5位高管坐在房間裡，但誰來迎接我們?是一個警衛，隨時看著我有沒有偷聽、偷看，所以這是一個非常封閉的文化，是一個封閉隱秘的飛碟。
進去之後發現，除了兩張Steve Jobs的照片，就算想拍照也沒有東西可以拍的，這就是蘋果的文化。
我們也問了很多矽谷人，這麼多公司，蘋果到底有什麼不一樣?他說：蘋果一進入就消失了，就進入飛碟了，他們什麼話都不能講。
有一位叫張磊的CEO和蘋果的人聊了聊，最後他給張磊的產品提出很多好的建議，但當張磊不斷地在探聽FaceTime(蘋果公司iOS和Mac OS X內置的一款視頻通話軟體)跟我們產品有什麼差別時，他們還是滴水不漏，絕對不透露任何東西。所以進入蘋果就是上了飛碟，進入了外星，這是它的文化。
3)Tesla的文化：科技願景美國夢
到了Tesla的感覺是什麼?
當時有一個講解員，進入就嚴禁拍照，他是一個打滿雞血，充滿熱情的講解員。我們40人坐上車，就像到了迪斯尼或者環球影城：只看到一個鋼鐵人，青筋暴露地跟你講，我們公司多麼了不起，做一個近400噸的機器，別人搬不過來，我們搬得過來。
把一片鐵用0.1秒鐘壓成平面，每個Tesla的整個組合就是一片鐵做的，全世界沒有人能做到。
Tesla整個工廠全是機器人，只有少數幾個人是碼農，他們在做協調的工作。這些機器和少數的人和諧在一起，進入了科幻未來的世界。
Tesla的文化是什麼?科技願景。一個科技願景等於美國夢的真實寫照，這是我第一次覺得Tesla特別震撼。
在企業文化方面，我們到底在矽谷上學到了什麼?
我們都認為所謂的矽谷文化是一個文化，認為矽谷文化就是一個開放、科技、產品的文化，其實不是的。
在矽谷有1000個不同的偉大公司，每個公司的文化都不一樣，它之所以成功或不成功，在於它有沒有獨特的文化，有沒有震撼員工的新文化，有沒有具備情懷的文化，每一個公司都用它獨特的文化引領著公司走向卓越。
文化是什麼?文化這個詞不是特別精確。
作為一個創始人，我在公司創造的文化、環境、願景是什麼?每一個偉大公司都有一個偉大的願景，但不是因為這個願景而偉大，而是因為每一個公司員工都深深地相信願景。
第二大支柱：使命
「幫人們省錢讓他們活得更好」是什麼公司的願景?沃爾瑪。
一個好的願景可以激勵人心，可以幫員工做抉擇。當每天上班想到要買便宜貨，就不激勵人心了，要真正很深入地了解幫人們省錢是好事，為什麼幫人們省錢?因為要讓他們活得更好，這就會讓人覺得我們是一個有情懷，有願景，要改變世界，讓世界變得更好的公司。
Airbnb的使命是「讓人天下為家」;文化是友善、好客，在乎用戶體驗。
Google的使命是組織全球的信息;文化是讓更多聰明人能有自由、民主的方式，找一批精英來做才能夠做得非常高深的技術。
第三大支柱：戰略基礎
關於戰略基礎來自《How Google Works》，這本書有個很重要的觀點：在創業階段VC不太看你的商業計劃，因為你寫完計劃，市場可能已經變了，可能你的計劃已經不對了，但你們的做事方式是基於你的文化和使命，看到現在的競爭環境和市場環境，判斷出以後做決定是基於什麼。
Google的戰略基礎就是：
每一個員工深深相信頂尖技術驅動世界;
增長為王，增長這件事情要比賺錢更重要;
拒絕跟隨別的公司。
不是說這樣的戰略基礎適合每個公司，但知道戰略基礎是什麼之後，要懂得判斷它是否適合於你的公司。
Tesla的使命是讓汽車像自來水一樣。想像一下：如果你是員工，每天上班把汽車做得像自來水一樣，是不是很興奮?
使命和文化都要非常清晰地適合公司，它一定是來自於你作為創始人的內心。公司以後會成為什麼樣的公司一定是圍繞著創始人的。除非你不想幹，覺得沒有什麼文化，就想賺錢，那就把公司賣掉，然後再讓別人去做。
偉大的公司一定有一個強大、偉大的CEO，要有自己的使命文化和戰略基礎，而且要站得非常穩，能非常清晰地把每一個細節傳遞給公司，所以千萬不要認為它是很虛的東西。
什麼是一個正確的文化和使命?公司的靈魂。
公司的每一件事情都要基於情懷和價值，讓員工一聽就覺得很棒。願意每天起來以後，被使命所召喚和喚醒，覺得來公司是要改變世界的。但使命和文化也要能真正解決艱難的問題，它們不是很普通的話題，還要足夠清晰和細膩。
我見過90%的公司，基本都沒有這樣的使命和文化，看到的更多是謊話、廢話和套話。
我們可以檢測一下：過去你曾經工作的任何一個公司，它的使命是什麼?它的口號是什麼?再想你一下Do you believe it?馬上就會有答案，可能大家覺得自己相信，但大部分還是不相信的。
大部分公司都把使命和文化當成浪費時間的練習，那就讓員工一起討論一些東西，如你要做一個偉大的公司，一定僱了最棒的員工，最棒的員工是不會被騙的。
聰明的員工看得清楚，眼睛是雪亮的。這是一個正面的循環：一個有情懷的公司能找到有情懷的人，他會愛你的公司，幫你做事，跟你站在一條線上。如果只找一大堆僱傭軍，花錢找大家一塊賺錢，一起融資，一起忽悠VC的錢，他們也只會在你忽悠好的時候跟你在一起，忽悠不好的時候就走了。
因此，一個偉大的公司一定要有讓人相信的使命和文化。
使命和文化不是說有就贏，沒有就輸，而是要真心相信。作為創始人要真正相信，要活出你的使命和文化，你做的每一件事情大家都在看，如果嘴上說用誠信做文化，但實際上卻在拿回扣;或者創新是文化，但實際上卻在抄襲，這樣沒人會信的。
舉個反例，有個公司說它的使命是「用我們的知識、創造力、勤奮，攜手頂尖夥伴，提升用戶滿意度，最大化股東價值」。這個好嗎?這是套話。哪一個公司有這個使命?雷曼兄弟。
還有一個公司的使命是「尊重、誠信、溝通、卓越」。這個好嗎?基本是謊話，這個公司是安然，但不是每個公司都在說謊話。
作為創始人，有沒有用心把自己真誠的想法分析給員工，大家都在看著。
文化不是口號，不是套話，是代表你的一句話。能不能把這個精神執行出來，能不能找到很美的口號，其實並不重要，甚至公司沒有一個口號也沒關係，但是你要清楚你在做什麼，你的員工要跟隨你怎麼做這件事情，那就足夠了。
二、找符合文化的人
這是我1998年說的一段話：
「在工業社會中，一個最好的、最有效率的工人，或許比一個一般的工人能多生產出20%或30%的產品;但是，在信息社會中，一個最好的軟體研發人員，能夠比一個一般的人員多做出500%甚至1000%的工作。」
現在是資訊時代，一個頂尖的人才超級重要，而且比過去工作時代重要很多倍。我們要有很棒的文化才能招到這種人，要給很大的空間，他們才能夠發揮。這一批人來了才能鞏固你的文化，再吸引同樣一批很棒的人。
這次矽谷之行的一位CEO參觀了Airbnb之後，他的感覺是：「如果一個公司沒有吸引人的文化，就不能用文化凝聚;沒有文化的認同，就只能挖到僱傭軍，那麼它能頂住大風大浪嗎?」
人才到底有多重要?
用我們去矽谷的幾個名人做例子。
瀏覽器是誰做的?Marc Andreessen，他做了NetScape、Mosaic，創辦了Andreessen Horowitz。與其說創新工場像YC，我們更希望聽到創新工場像Andreessen Horowitz，這樣的人才值多少錢?花多少錢能找到呢?這樣的人才是無價的。
再比如，我們在矽谷非常有幸見到Avie Tevanian，他是我當時讀博士時的同學，非常低調的，在網上搜不到他的東西。
有人看過《史蒂夫·賈伯斯》這部電影嗎?你們回去要看這部片子，不看不能稱為果粉。這部片子裡Steve jobs被趕走的時候，他說：「等我把Avie挖來，寫好作業系統，蘋果就必須把我買回去了」。
蘋果為什麼把Steve jobs買回去?實際就是因為這位Avie。這樣的人才值多少錢?一億美金夠嗎?十億美金夠嗎?這樣的人才是無價的。作為創始人，你必須要了解人才的價值有多大。
Google有位名人Jeff Dean，「Larry和Sergey的代碼真不能看，我全重寫了」這句話不是他說的，但他的意思是，Dean來Google之後，把Larry和Sergey寫的代碼全扔掉，雖然Larry是很了不起的創始人、產品人，但代碼寫得實在太爛了。
Jeff Dean，大家都認為他是美國第一程式設計師，不但是程式設計師，還是架構師。他為Google做了什麼貢獻?大家知道MapReduce(一種編程模型，用於大規模數據集的並行運算)、BigTable(Google設計的分布式數據存儲系統)、Dremel(Google 的「交互式」數據分析系統)、Spanner(谷歌公司研發的、可擴展的、多版本、全球分布式、同步複製資料庫)嗎?這是Google整個龐大的架構。為什麼Google的搜索、AlphaGo能做得那麼好?就是因為他基本把Google的代碼全寫了。
1)人才有多重要?
作為一個公司的創始人，你願意把多少股份給JeffDean這樣的人?0.1%、1%還是10%，還是把你的股份全部給他?
作為一個公司的CEO，千萬不要認為我先來我就佔80%，工程師最多0.1%，這樣的思維是永遠找不到像Jeff Dean這樣專才的。這次我們在矽谷見到的這些天才都特別厲害。除了單個的天才特別厲害之外，我們也會看到在很棒的文化中，整個公司都很厲害。
如果只是抱著我只是管理者，我要找一批我管得住的人，這個時候你的公司就會不斷往下走。我非常深信的一句話：一流的人補不一流的人，二流的人補三流的人，當有二流的人進入公司時，就會開始走下坡。
這個演繹得最完美就是Paypal(國際貿易支付工具)。Paypal的員工Elon Musk、 Reid Hoffman、Max Levchin、Chad Hurley、Dave McClure、陳士駿，這次矽谷之行有幸見到其中3個，都來自於Paypal，公司的總市值現在已經達到了600億。
當你吸引最棒的人時，你可能就會產生巨大的價值。
2)到底怎樣找人才?
作為CEO，應該把30%的時間花在挖掘人才上。每找一個人不是達到公司最低水平，而是要能提升公司的平均水平。比如你有10個人，再找第9名，至少要找一個具有前4名實力的，這樣公司才會不斷往上走。當然文化願景和認可度也很重要，因為一個很重視誠信的人如果找了一個老是喜歡做壞事的人，這樣他不會快樂，你也不會快樂。
公司小的時候，最早的一批人定義了公司的文化，他們的發展對未來很重要，大家都會向他靠齊，所以這批人特別重要。比如王強、徐小平、俞敏洪，他們的核心就意味著新東方成為了什麼。如果當時是俞敏洪和張三、李四，那可能就不會成為未來那麼偉大的新東方了。
當你的公司更大一點之後，你要花更多時間，深度認識核心員工，要做一個假想：假如公司要沉了，你只有一個救生艇，你會把哪10%的人放在救生艇上?這些人你要花更多的時間，給他們更多的股份。
3)麵包雖然重要，精神也一樣重要
如果你只是給錢是不會留住這幫人的，需要用真誠、精神、屬於你的使命還有重視他的感覺留住他們。重視員工不是跟他拍拍肩膀說做得很棒就好，你講的每一句話都要證明：你搞懂了他在幹什麼。
聰明人最不喜歡的就是老闆只會說一些套話，哪怕是很好聽的套話。一個老闆如果是伯樂，就該跟員工說：你做的這個安全程序特別棒，幫我們公司省了多少錢，防止了什麼問題，提升了多少估值，別的公司做不出來，你比別人好多少倍。他們需要知道老闆這麼用心地在乎、了解他們，這就是管理聰明人的秘訣。
4)找人不只是「填滿辦公室」
在初創期，前十來個員工應該用怎樣的態度看待。公司大了不能像Google一樣，每個秘書都是斯坦福畢業，但至少在核心、初期還有未來重要的崗位，都非常重要。
管理人只有一個秘訣：作為聰明人，過去想怎麼被管理，就要怎樣去管理別人，要不然就無法執行，聰明人會把你看透。
三、創始人自身要變得強大
如果說Airbnb最震撼，那最難忘的應該是我們在Yuri Milner家吃的那頓早餐。Yuri Milner是Facebook、京東、小米的投資人，美國最牛的投資人，他在矽谷買了一棟1億美元的豪宅，請我們吃了非常豐盛的早餐，而且還有餃子。在他的早餐桌上，他和我們分享了他對未來的展望。
Yuri談到：「為什麼世界上的科技革命還沒有結束?」
有很多統計的數據告訴我們，世界的消費百分比還遠遠沒有體現網際網路化的作用。「網際網路+」也好，智能化也好，還非常早。
Yuri分享了他喜歡的投資領域，我看到了一個特別成功的人的情懷：
A、非常謙虛;
B、對錯誤和失敗非常坦誠。
他最後悔的事情就是沒有投Uber，為什麼呢?因為他總認為虛擬經濟代表了一切，虛擬經濟很難跟實體經濟結合，而且實體經濟很笨重，會把虛擬經濟拖垮，但這是錯誤的，從此以後他就要看虛擬和實體的聯合，所以投了滴滴。
Yuri講這件事情的邏輯非常清晰、坦誠，大部分名人、投資人錯過了什麼巨大的公司，總會找個藉口，但他非常坦誠地表示錯在於他。他擅於學習、總結，知道錯誤，承認錯誤，馬上修改。他也分享了很多自己投資的歷史。
有人問他：「你最失敗的公司是哪一個?」Yuri想了半天說：「沒賠過錢。」
震撼人心的一點還在於：這麼成功的一個人，不是在想著賺更多錢，不會因為錢多把人打敗了，不認為比別人更多錢，更會賺錢就是最牛。他說：「我要想想幫人類做點什麼事情。」
他覺得在醫學和生物方面，只有諾貝爾獎不夠，要提供更多特殊獎，提供能夠攻破癌症的獎。在我得癌症之後，他馬上打電話來提供各種資源;他還認為人類在宇宙間是不孤單的，所以拿了1億美金讓世界上所有星球的人能知道人類地球的存在，更有可能和我們建立聯繫和關係，哪怕這個關係之中有幾千光年的差別，也一定要把這件事做好。不管這件事情是對還是錯，他讓創業者感覺到：一個人真的成功之後，不能只是比別人賺得多，或者未來賺得更多，我們還需要有更多的夢想。
看到他的層次和情懷之後，我們感覺到應該要把未來和夢想放得更大，放得更遠，讓自己達到這個階段以後不要頹廢，因為還有更有意義的事情可以做。
一位創業者問他：「你投了這麼多偉大的公司，那些CEO們有什麼特點?」他毫不猶豫地回答：「這些CEO有一個共同特點：『不正常，很偏執』。」
他只投強大、不正常的創業者，這些創業者沒有一個是四平八穩的職業經理人，沒有一個善於做產品、善於思考、善於溝通、善於融資，這些東西都應該要會，但不一定要全會，只有80分、90分、100分也行。這些人要非常強大、不怕失敗、願意挑戰未來，有All in的思維，要想得夠大、敢於突破框框，失敗了也沒有關係，絕不妥協，這是10億美金創業者的共同點。
簡單一點就是：這些人不正常、偏執。並不是說每一個人都要這麼做，但這是他絲毫不用思考就回答出來的。
我們在矽谷這段時間，看到了很多偉大的創業者，他們身上什麼地方偏執?什麼地方不四平八穩?什麼地方不正常?什麼地方強大?
舉五個例子：
1)Facebook
Mark Zuckerberg每年會做一個新年計劃。當Google、eBay在中國遭遇滑鐵盧之後，他堅決把Facebook帶入中國，而且為此學了中文，看習大大的書，看毛選，這樣的人強不強大?你能做到嗎?這樣的人是很特殊的，每年的新年計劃都不一樣，他今年的計劃是自己寫一個AI程序。
他曾經說：要吃肉就得自己殺。這樣的人強大、不怕風險、偏執。
2)Google
有人說Google做Alphabet(谷歌重組後的「傘形公司」(Umbrella Company)名)就是做個廣告，因為華爾街認為Google本身的搜索廣告業務很賺錢，但還是有不賺錢的業務，Google會把它進行分拆，這樣華爾街就會給更高的估值，因此才把不賺錢的無人駕駛、機器人、基因排序拆出來，這樣Google股票才會更多。
是這樣嗎?我們也太低估Google了，它之所以這麼做是因為做了搜索和廣告，打造了一個AI的大腦，這個大腦丟什麼進去還要花很多功夫，但是可以領域突破，創造巨大的商業機會：丟基因排序進去就能做醫學的解決方案，丟圍棋譜進去，就變成一個AlphaGo，丟股票分析經歷進去，就可以做機器人訓練(Robot Training)。
這些東西很宏偉，說難聽點：徵服世界，賺最大的錢，用人類有史以來能賺最多錢的機器大腦改變世界，成為最有價值的公司，這才是他們最大的計劃。
3)Playground
安迪·魯賓是Android的創始人，也是我在Google和蘋果的同事。
Android為什麼偉大?
以前造一臺手機要2億美元，現在只要200萬美元。為什麼?因為Android把一切搞定，把一切標準化。
未來機器人是不是也會如此?
所謂的機器人不是走來走去像人的機器人，而是工廠、倉庫的機器人，甚至監視器、無人駕駛也是機器人。從廣義的角度來看，機器人的革命大還是安卓的革命大?肯定是機器人的革命大。
怎麼做一個機器人的安卓出來?這個很難，因為這不是純軟體的問題，還有底層的硬體，以及它的成本，肯定比安卓的發明要再難至少10倍。
Playground就是在走這樣的方向，一個人已經改變全球手機之後還敢做Playground，想得夠不夠大?是不是能夠不斷地突破框框?你有沒有這樣的想法：做一個10億美元的公司，
在拜訪Palygroud之後，有一位創業者說：「我們看到的創業不是智慧的選擇，因為創業本身對偉大的創業公司來說不是一個選擇題。」
選擇題有標準答案，你從中選一個，要做偉大的創業公司，人家給你一道五個答案的選擇題，你就要想出第六個，第六個是別人答不出來的，這才是成為偉大公司的方法。
4)Stanford AI(斯坦福人工智慧)
我們在Stanford Artificial Intelligence見了很多偉大的科學家，談到AlphaGo，有位科學家說：「AlphaGo就是縫出來的布娃娃，手腳身體以前都有，把它縫出來而已。」
汽車能比人跑得快，但汽車不代表人。Stanford Artificial Intelligence要做的是跟真人一樣的東西，這才是真正的Think Big。
5)All-in的心態
Yuri Milner講過一個特別精彩的故事，這是他人生做的最艱難的一個決定。
當年他在Mail.ru(俄羅斯網站Alexa排行第一的網站)好不容易忽悠了VC拿到了2億美金，有各種創業的打算，比如把Mail.ru發展成社交、搜索各方面都很強的公司。
VC說：「我賭你能成為俄羅斯的『騰訊+百度』。」就把錢給了他，之後他轉眼把這2億美元全部投到了Facebook，這2億美金佔了Facebook100億美元天價估值2%的股份，VC這個時候基本上已經要把他踢走了，但他感覺Facebook在做一件比Mail.ru更偉大的事情，所以要投資它，這不但是要帶來回報，而且還要學習怎麼做更大的事情。
大家試想：一個創業者把Mail.ru發展到了一個接近百億美元的公司，居然做了這麼一個抉擇，把VC全部的錢投到另外一個國家的Facebook裡，佔了2%的股份。他說：「如果當時我的決定錯了，我的未來就完了。」
這種All-In的心態，不是說願意去賭，賭了有自信會贏，而是他想清楚了，如果輸了我也認。如果你有這樣的心態，才有可能成就一家偉大的公司。
四、總結：如何打造「百億美元」的獨角獸?
1、要有最核心競爭力的文化，真誠的、有情懷的，用這種文化來招最棒、最有才華的團隊，不但符合你的文化，而且鞏固你的文化;
2、作為一個創始人，要做讓自己更強大的事情，看到別人看不到的事情，做看不到的選擇，做出別人不敢做的事情;
3、劉張博在整個矽谷之行總結了一句話，「讓自己更強大，才能讓公司走得更遠。」
謝謝大家!