2018年12月，睿正諮詢正式發布了第三代勝任力模型。睿正總結了從素質模型到角色管理的領導力，以突破發展，聚焦戰略需要，提出了睿正第三代勝任力模型——「三維4K角色模型」，通過運用「邊選邊拔」的思路，與大家分享了如何避免泛濫的人事決策和培訓項目的領導力怪圈;如何通過立體的人才標準和發展路徑精準刻畫角色畫像;如何通過「訂單式」的人才培養，實現領導力的深層突破。
領導力怪圈
——如何避免泛濫的人事決策和培訓項目?
組織發展部在人力資源體系中的位置越來越重要，但每一位培訓經理都有著共同的苦惱：員工培訓前後並未發生變化，投入大量精力與經費的人才培訓往往收效甚微。人盡其才後怎樣幫助員工成長?制定培訓計劃時應當因材施教還是標準化培養?
下面讓我們從三代素質模型說起。能力素質模型已經走過了40多年的歷史。第一代冰山素質模型在麥克裡蘭教授發明此模型時更加注重的是人員的能力識別，在人員發展培養方面比較薄弱;第二代積木式勝任力模型，積木式的應用場景在搭建時比較靈活，可以實現「選」「拔」雙重目標，但卻只能先選再拔。第三代「三維4k角色模型」實現了邊選邊拔，解決了人才多次賦能的需求。
角色畫像
——給誰畫?怎麼畫?畫得像什麼?
在此與大家進行一個案例分享，某公司要為未來設計一個卓越總工職位，現任技術總監主要負責現階段產品設計交付等工作，而未來卓越總工則負責未來產品開發等具有戰略前瞻性、創新性的崗位。
此次人才選拔設計需要考慮過去、現在、未來三個時間維度衡量。那麼通過三維角色畫像，就可以呈現立體的人才標準和發展路徑。
對應這樣崗位的角色畫像究竟應該如何描繪?在這裡睿正諮詢用到了4Key角色模型——素質冰山底層相對穩定的關鍵特質Key Competency;素質冰山中間層相對可塑的關鍵歷練Key Experience;素質冰山最上層顯性可變關鍵成就Key Achievement，以及關鍵路徑Key Growth path.
以上述卓越總工崗位為例，睿正諮詢的三維4K素質模型描繪出的角色畫像更為具體：關鍵特質——底層動力、行為風格、能力思辨、風險因素;關鍵歷練——專業經驗、創新經驗、管理經驗;關鍵成就——績效、榮譽、資質;關鍵路徑——選、學、練。
通過測、練、評、學四種手段，分別對應評定素質冰山四項。關鍵特質，通過測評手段測出候選人當前工作能力及動力與職位的能力適配度;關鍵歷練，根據今後目標位置設計學習歷練路徑;關鍵成就，通過績效評價等評價角色價值及組織貢獻;角色路徑，具體的學習設置實現發展賦能。同時要從暗物質與負能量方式作出評定，提前幹預，準備防止風險的手段。
不管針對於何種模型，常用的技術評價手段都可用漏鬥式流程選拔，漏鬥式選拔分為劣汰和擇優兩個環節。通常來說在線的測評工具起到的作用以劣汰為主，定製化人工測評手段主要起到擇優作用。每一種手段有不同的局限性與針對性，在選擇時應根據實際加以判斷。
情景式測評能夠真實立體的呈現候選人的心理特徵。情景式測評真實提煉各個工作場景中關鍵點，將關鍵點布置為迷你任務，候選人在完成任務的過程中，可以真實準確的看到候選人完成任務時的反應、能力水平及特點。
睿正諮詢的雙引擎產品所指一個是培訓發展，一個是測評，可以在一個載體上同時實現人才測評與人才發展的雙重目的。睿正人才雙引擎可以實現保密測評，以主題的培訓形式去展開，無論是高管領導還是新入職的員工都可以適用。而測評的各種手段暗含在培訓的各個環節，在學習的過程中巧妙穿插各種測評技術，培訓過後，人力資源部會得到一份保密的有關人員能力名單，從而可以在後期根據工作要求及戰略部署，有條不紊的將人員調整到位。
角色賦能
——現在在哪裡?要去哪裡?怎麼去?
近十年來，各企業對培訓的重視度一直比較高，但多年的培訓開展後缺乏新意，從而分裂為兩個流派。一個是學天下，尋找各種知名講師為企業開展講堂，這種方式對員工開闊視野有好處，但是對於具體的工作行為和工作績效的改變卻不盡人意。而學自家的企業主要注重企業內部課程開發，尤其以日韓為代表的企業，新員工第一課就是自家職業自豪感的教育。
兩個流派背後共同的問題是，我們做培訓項目設計裡面的課程庫與個人的能力庫兩者之間缺少橋梁，容易造成學習與能力的不協同。在這樣的情況下我們提出了賦能學習3+1方式，包括角色的課程學習、角色的行為練習、角色的能力塑造;+1則是學習過程中的反饋與輔導。在這樣的學習體系下，可以準確的引導員工到達設計的理想角色。
以大型的多元化的公司為例，從人力資源總部的視角來看公司主要業務，以業務為分類的角色畫像中分別為核心業務、戰略業務、關聯業務、新興業務等。而其中又具體到某個層級、甚至具體到某個崗位，都可以進行精準的畫像，從而做到畫像貼合業務，綻放人才價值。
現在為大家講一種睿正諮詢新的人才地圖畫法。縱向坐標軸為：抽象、具體，可以分別劃分出某個人特質是適合抽象的、創新的工作，或是具體的、有章可循的工作;橫軸坐標為：注重人際的和注重任務的，例如銷售人員可能更注重人際，而技術工程師則更注重任務方面。
將關鍵人才以這種劃分方式放到人才地圖當中，從對角象限變化代表著要從思維方式及行為方式都發生轉變，這一種最為困難。而相鄰象限的移動則相對容易，所以設置人才培養路徑時要考慮路徑是否能夠走通。
睿正想要達到的支撐戰略目標的訂單式人才培養，輸入一個角色後通過一系列的路徑後輸出一個角色。從輸入到輸出經過：必測、必學和必經的關鍵路徑。路徑中包含必修的標準化學習部分，選修個性化學習部分，再結合工作實際需要的課題進行綜合安排。要做到在早期發現人才，通過設計發展路徑進行賦能培養成為符合人才畫像的可用之才。
我們從三代素質模型說起，如果從代際的管理來看，如今第一代模型已經很少使用，二、三代模型中更多的是在使用第二代素質模型，第三代模型更多使用在已經使用過第二代素質模型後，進行深化和細化的設計，多用在關鍵崗位的培養和賦能。
在賦能的過程中，睿正諮詢用三維4K畫像方法更容易充分了解，什麼樣的人通過走什麼樣的路徑可以實現什麼樣的績效，大膽假設，精心設計學習路徑，從而達到未來人才畫像目標，實現領導力的深層突破。