近日，華為在內部大會上公布2018年公司營收目標為1022億美元，約合6500億元人民幣。其中，消費者業務佔比43%，達到441美元。2017年，華為終端銷售收入預計2360億元，如果2018年繼續高速增長，消費者業務有可能變成華為營收最大的業務板塊。
消費者業務CEO餘承東說過，華為消費者業務歷經挫敗成長，逆流而上，是一代代華為人奮鬥精神的薪火相傳，支撐著走到現在、走到更遠的未來。被餘承東推崇的「華為精神」究竟是什麼，我們可以從華為顧問田濤在北京大學的演講中一窺究竟。
日前華為「槍林彈雨中成長」系列主題公益講座受邀走進北大，華為顧問田濤教授分享了華為成立之初的趣聞軼事以及發展30年的血淚商業史。他解析華為小人物創造大歷史的「五種力量」，則讓人對華為高速發展的動力有了進一步的了解。
華為發展的五種力量
1987年，一位被生存所迫、走投無路的中年人，帶著2.1萬元人民幣和3個員工開啟了創業之路。田教授說：「一貧如洗、胸懷大志，是他們身上共同的標誌」。
「這五種力量，讓小人物創造了大歷史，讓一家小公司成長為國際科技巨頭。」田教授介紹說，從一開始就在助推著華為團隊前行，並代代傳承的，正是意志、創新、規則、價值觀以及批判的力量，
意志和價值觀的力量，讓他們朝著最初的目標，敢想敢做，有勇氣有毅力帶領企業完成一次次的超越;自我批判機制，讓華為時刻保持自省，不忘初心;另一方面，內部強大的創新能力和對於制度規則的尊重，讓他們能夠在大膽想像的基礎上踏實前行。
如今，華為為全球170多個國家和地區提供服務，建立起了規範的公司股權結構、治理架構、審計和內部控制體系，充分利用全球人才資源，匯聚業界高端專家，釋放人才能量。這些既可以說是」五種力量「的成果，也可以說是」五種力量「的來源。這種良性的循環，讓華為得以在槍林彈雨中不斷成長。
以客戶為中心
田教授說 「客戶是華為存在、成長、壯大的唯一根本。「這種理念在華為一以貫之，餘承東也說過相似的話：「華為消費者業務競爭力的起點和終點都是最終消費者」。
一家企業，理念只有落實在產品和服務中才具有最大的說服力。「過去29年，華為的研發經費達到3089億人民幣，華為從創立之日起就長期堅持將銷售額的10%以上投入到研發。」除了驚人的產品研發投入， TO C的消費者業務，還通過各種渠道與用戶建立起長期的情感連接。從CES2018上神奇女俠蓋爾·加朵任華為美國市場首席體驗官可以看出，華為是真的把自己的理念踐行到每一個動作當中。
既然華為以客戶的利益為出發點，那麼從另一個角度來說，華為對標的就不是競爭對手。田教授還透露了一個有趣的點，那就是華為是最早將競爭對手定義為「友商」的科技企業。田教授稱，這讓華為可以不斷挖掘內部潛力，以降低成本和提高解決方案價值，同時讓利給客戶，善待產業鏈合作夥伴，促進自身產業鏈的健康發展。華為開放的姿態業界有目共睹，不僅一直積極倡導構建合作共贏的生態體系，努力培養和推動整個生態系統的不斷良性發展，還堅持和價值鏈上下遊合作夥伴的利益分享。究其根本，不外乎」以客戶為中心「這六個字。
槍林彈雨走出來的華為，已經走過她的三十而立。前三十年，從2.1萬到6500億，華為交出了一份令人震驚的答卷。而後續，華為還將走出怎樣的路徑呢?這個問題還真是讓人充滿了期待。
以下是田濤教授演講實錄：
尊敬的各位老師、親愛的青年朋友們，大家晚上好!
今天晚上我和各位交流的題目是：《小人物創造大歷史》。
我從1999年開始最近距離的觀察和研究華為，包括華為總裁任正非。過去5年，我在華為進行了大面積、多層級的系列訪談，訪問人數多達幾百人，訪談的整理稿大概接近500萬字，在這500萬字的訪談中，我對30年的華為有一個深刻認知：華為的30年是血與淚的商業長徵。
今天的華為在全球170個以上國家和地區有市場覆蓋，可以說世界上有人的地方就有華為人，沒有人的地方也有華為提供的設備和服務。華為今天位居全球500強第83位。
首先，讓我們一同走過從前，看一看華為的30年是怎麼走過來的。
華為人傳承下來的文化基因
1987年，一位被生存所迫、走投無路的中年人，在深圳南油集團一個簡陋的居民樓裡創立華為技術有限公司，初始資本金2.1萬元人民幣，3個員工，起初以倒賣交換機設備為營生。
但是43歲的任正非，貴州一個偏僻縣城中學校長的兒子，卻有著狂大的理想和野心。今天，我們說任正非是位理想家的時候，有人可能會質疑，說這是在為成功者貼金，但是當我訪談20多年前華為早期的那些元老們，我可以明確地告訴大家，任正非創立華為時，儘管做的是「倒買倒賣」的二道販子生意，但他的野心卻不止賺錢，賺錢是活下去的手段，但也是實現夢想、實現使命的工具。
這是一位有抱負的中年知識分子，在他周圍又集結了一大群有想法的青年知識分子，任正非和他早期那些追隨者的年齡相差20歲左右，他們身上共同的「標誌文身」是八個字：一貧如洗、胸懷大志。
他們也擁有如下一些共同特質：
一、飢餓感驅使下的理想主義
文革10年把無數知識分子、無數年輕人的理想、夢想抑制了，甚至扼殺了。當改革開放的大門啟動時，他們長期被壓抑的理想、使命感、激情，在強大的物質與精神的飢餓感驅動下，得到了巨大的釋放。柳傳志、任正非等一大批卓越的中國企業家都是在這一心理背景下開始了他們的創業史。任正非早期那一批追隨者們也大多擁有相同的驅動力。
二、飢餓感驅使下的英雄主義
一部華為史就是一部英雄史。任正非身上有很濃厚的英雄情結，在他執掌華為帥印的30年中，把這種英雄主義基因很深、很廣地浸潤、傳播到了華為的組織肌體中。如果以十年為一代的話，從40年代出生的任正非到今天的90後華為人，5代人從語言到行為有著驚人的相似，這就是面對挑戰和困難的自信與勇氣、進攻與冒險精神、以及奉獻精神。我和華為幾位同事主編的《槍林彈雨中成長》、《厚積薄發》、《黃沙百戰穿金甲》三本書中，就記錄了大量這樣的故事，我稱它為「華為的英雄編年史」
三、飢餓感驅使下的強大學習能力
當年華為要想從一流大學，尤其像北大這樣的學校招到學通信的人才難而又難，即使從一般的大學招到學通信專業的學生也不容易。所以華為在2000年之前招收的理工科知識分子，絕大多數都不是學通信的。但是，就是這批年輕的知識分子，因為有強大的飢餓感和求知慾、成就欲，所以他們都是一邊工作一邊學習，從通信的ABC學起，從西方公司的設備說明書學起，對著字典詞典一個詞一個句子地啃，每天工作學習17、8個小時，半年一年下來，人人成了通信技術的內行，許多人後來成為業界專家......這是專業方面的學習，同時，他們也廣泛的涉獵文史哲各類知識。
華為是一所大學校。我算讀書很多，一個禮拜差不多讀一本書，但是華為有一位高管，一年讀書量在100本左右，如饑似渴的向歷史學習、向社會學習、向一切有益於組織和個人成長的知識寶庫學習，這在華為是一種普遍現象。
從公司角度講，華為30年的發展，也在很大程度上得益於充分開放地向東西方的歷史、文化、制度、流程體系學習。
四、 不可救藥的樂觀主義
華為創立之初，在自己家門口遭遇的就是全球化競爭，對手主要是擁有強大資本、良好技術、百年管理、充裕人才的西方大企業，而華為作為一家完全意義上的私人企業，我稱之為一顆小草，與對方處於絕對不對稱的競爭態勢。華為獲得了高速成長，同時也承受了一個接一個的磨難、挫折。但它的領軍人任正非，卻是極端的不可救藥的樂觀主義者。
前段時間，著名的財經作家吳曉波寫了一篇文章《任正非的懷疑型人格》，認為華為是「悲觀主義的勝利」，我不敢苟同這樣的認知：任何擁有懷疑型人格的人，他可以做詩人、作家，可以成為各種各樣的人，但就是不能做組織者。合格的、卓越的組織領袖他也許敏於人事，但個性主基調卻必須是樂觀的、向上的，甚至奔放熱烈的，他們更像太陽，在人群中總是散發熱量，但也許少了點月亮的柔光......
任正非身上所張揚的那種強大的樂觀主義情緒，是牽引華為從小到大、從弱到強的相當重要的精神氣質，當然這種精神氣質也充分擴展和滲透到了華為的方方面面。
五、擁抱制度，擁抱規則，擁抱流程
以上五點是華為早期創業者群體的基本特質，當然也構成了華為高層領導者群體的共有精神品質，這是一個好的企業非常獨特和必須長期堅守的組織氣質。
今天華為有18萬員工，這18萬員工和早年的那批創業者之間自然而然地形成了文化基因上的連接，他們也是小人物，但他們是雄心張揚的18萬小人物。18萬員工中，有165種國籍，有4萬多外籍員工。而這是這些小人物構成的英雄群體，在過去30年，創造了全球通信行業一頁驚天動地的大歷史。
接下來，我想用五種力量來和大家分享一下華為這個小人物群體是如何創造大歷史的?
意志的力量
很難想像，如果華為的領導者、各級管理者、十幾萬普通員工沒有強大、強悍的意志力，華為能成功地走到今天。
2002年，我陪任正非去西安，早晨到湖邊散步，散步時任正非說，「華為的國際化已經8年了，8年抗戰都勝利了，我們屢戰屢敗、屢敗屢戰，到今天還看不到曙光」。說這番話的時候，他的眼中淚水在打轉，聲音也有些哽咽......
2000年初，任正非去南非的約翰尼斯堡，參觀了先民紀念堂，走出紀念館，接了一個電話，觸景生情，在紀念館前的小廣場上，失聲痛哭了將近兩小時，南非先民們的生存史是一部血與淚的歷史，華為的全球化又何嘗不是如此?
任正非是一位很感性的老男人，他不是那種「男兒有淚不輕彈」的人，相反會常常流淚，但他又是神經極其粗礪、意志罕見強悍的戰士，一位「打了雞血」的不知疲倦的老戰士!無疑，這和他的意志品質有關係，但我認為，更是一種使命意識的支撐---國家使命感、行業使命感、一種把華為要帶向世界舞臺的人類使命感.....
我去先民紀念堂參觀，給我觸動最大的是版本眾多的《聖經》，正是強大的精神力量、意志的力量支撐著那些先民，讓他們存活下來了。同樣，華為假使沒有任正非，包括一批早期的創業者們和今天18萬華為人那種強大的使命意識和意志力，也很難走到今天。
我們這個主題叫做「槍林彈雨中成長」巡迴講座，槍林彈雨既是一種奮鬥精神、冒險和開拓精神的代指，也有實實在在的槍林彈雨，伊拉克戰爭、利比亞戰爭、阿富汗戰爭......在戰亂中留下來、維護設備的是華為人，在地震發生、海嘯發生的時候，在很多自然災難面前，華為人選擇了堅守，為什麼?非常簡單，危難時刻老百姓最希望通信暢通，能夠給親人報個平安。
世界上最寒冷的南極和北極，海拔最高的珠峰，非洲的叢林和大沙漠，最蠻荒的地區......人們所享受的通信便利大都是華為所提供的設備、華為人所提供的服務支撐的。
所以，一部華為的開拓史、冒險史，一部華為的全球擴展史背後是強大的精神力量，意志的力量。
創新的力量
30年來，華為沒有做過一寸房地產，沒有做過任何的多元化。長期堅守在信息技術研發和產品開發方面，才造就了華為在全球通信行業的領導者地位。
18萬華為人中，有接近一半的人從事研發，幾乎可以說是「兩個人中有一位研發人」，是迄今為止全球規模最大的研發團隊。華為在全球數十個國家構建能力中心，從以色列到英國、法國、義大利、瑞典、荷蘭、愛爾蘭、俄羅斯、日本、包括加拿大和美國等，當然，中國本土也是能力重鎮。
全球15個大的研究所少則1000多人，多則1萬多人。這8萬多遍布全球的研發團隊，始終緊盯著主航道，確保華為不在非戰略競爭點消耗戰略競爭力量。
過去29年，華為的研發經費達到3089億人民幣(2017年預計在800億以上)，華為從創立之日起就長期堅持將銷售額的10%以上投入到研發，曾經長期主管研發的常務董事丁耘說「低於10%我是要被砍頭的」。
過去29年，華為有兩項指標長期高於利潤：
1，研發投入長期高於利潤2倍以上。
2，人力資源投入。華為員工年收入平均之和，包括工資、獎金+福利，是股東分紅的3倍。
這個圖代表著華為今天和未來的研髮結構，上面的小三角，是將金錢變為知識的過程，虛線部分主要是跟全球大學、研究機構同方向的外部科學家進行合作。
華為跟全球200多所大學的實驗室、教授有合作研發，也要求公司的科學家和專家每年必須拿出三分之一到二分之一的時間到世界各地去喝咖啡，一杯咖啡吸收宇宙能量。這樣的交流是不設邊界的。
2012實驗室代表華為自身的基礎研究，大概有接近3萬人。正是這些龐大的專家群，把外部喝咖啡獲得的那些無邊界的思想變得有邊界了，有方向了。
同時，常務董事會規定，每年研發經費的30%要投入到基礎研究，去年的研發投入是110億美金，接近30億美金用於基礎研究，而對基礎研究還允許有很高的失敗率。
常務董事會還專門發過文件，明確規定跟別人喝咖啡每次要付費，或者贈送禮品，這其實就是給人的大腦「定價」。
中國科學技術研究要想有更卓越的成就，相當重要的一點，就是要敢於放手給科研人員的大腦定價，而且要定高價。華為始終秉持給知識勞動者大腦定價要優於給股東定價的價值邏輯。
下面的大三角是華為的產品開發體系，小三角是把金錢變為知識，大三角則是把知識變為金錢的過程。小三角允許和鼓勵犯錯、冒險、失敗，但大三角則要求在成熟的流程和制度體系上，最大的成功率和最小的失敗率。
最下面的基座是華為在全球所累計的萬億美金的網絡存量市場，這可是無價之寶。華為的人工智慧用任正非的說法叫做自己的狗糧自己吃，首先應用在哪兒呢?應用在萬億美元的網絡存量市場。
過去幾十年，華為在研發和市場方面形成了強大的二元張力，背後的精神理念是：薇甘菊戰略。薇甘菊是南美一種野草，它只需要極少的水分、養分，就可以快速的一夜之間把周遭所有植物包括樹木、野草覆蓋掉，讓它們窒息。這是一種被科學家稱作每分鐘在各個節點上快速擴展1英裡的野草......這就是華為高速成長背後的薇甘菊精神、薇甘菊戰略，代表著華為的文化與組織競爭力。
然而，這也可能是讓華為「窒息」的「阿克琉斯之踵」。3年前，在巴塞隆納國際通訊展上，我跟一位英國紳士交流，先是討論烏克蘭危機，接著論說西班牙鬥牛，紳士說了一句意味深長的話，「不要被挑逗的紅布牽著走」。
企業與企業之間的競爭固然重要，但不是最重要的。華為能夠發展到今天，不是對標競爭對手，而是對標客戶，客戶是華為存在、成長、壯大的唯一根本。假使華為把與競爭對手之間的關係定位為你死我活、有你沒我，不僅是價值追求的變異和扭曲，而且也會使華為步入危險之地，正像任正非在2009年講的，假使華為成了希特勒、成吉思汗，那就是死路一條。
所以，一方面華為強調整個組織要有強悍的戰鬥力、進攻力，但與此同時，又在戰略上高舉合作的旗幟，華為是最早將競爭對手定義為「友商」的。
幾年前，愛立信總裁說，「假使愛立信這一盞燈塔熄滅了，華為將看不到未來」，任正非的回答是，「我們一定要在彼岸豎立起華為的信號塔，但我們也不能讓愛立信、諾基亞這樣的值得尊敬的偉大公司跨掉，我們樂於看到多個信號塔共存，大家一起面對不確定性的未來。」。
2014年，歐盟曾經發起過對華為的反傾銷調查，結果愛立信和諾基亞站出來反對，為華為背書：華為不是低價傾銷......但即使如此，任正非還要說，我舉雙手投降，我天生就是投降主義者，我們要把歐洲的價格再提高一些......
大家今天用華為手機嗎?你們在中國買的華為手機價格比歐洲要低15%-20%，高價在歐洲銷售高質量的產品，當然也就給競爭對手留下了發展的空間，共同成長的空間。
規則的力量
華為能夠在全球170個以上的國家和地區有它的市場和研發布局，相當重要的是華為在企業制度和流程體系方面擁有全球化的水準。
當華為的銷售額達到100億人民幣的時候，任正非有一次在幹部大會上問大家：在座的哪一位管理過100億人民幣銷售額的公司?所有人不吭聲，老任說，我也沒有，怎麼辦呢?老老實實向西方學習，向美國學習。
從1996年開始，華為20年來支付給美國的多家諮詢公司，也包括德國、日本、英國的各類顧問們的諮詢費高達幾十億美金，但正是這幾十億美金，請來了世界上最好的老師，當然最重要的老師是IBM，幫助華為構建了研發、供應鏈、財經、人力資源、市場等方面的制度、流程體系，從而奠定了華為走向世界的戰略根基。
英國電信(BT)是一家極其挑剔的公司，有人說獲得了英國電信的認證，就獲得了進入西方任何公司的入場券。2001年，由於全球IT泡沫，英國電信要在亞洲尋找一家價格相對低廉的公司合作，在日本沒有找到合適的，到中國看了一家公司，半天就離開了，然後到了華為。
華為給英國電信的認證專家們留下的深刻印象是什麼?IBM在華為正在進行的研發體制變革，即IPD變革。
他們留下來了，在華為「翻箱倒櫃」，背對背做了長達幾個月的認證。13項大的認證標準，其中還有1項很苛刻的「人權認證」。晚上10點左右，專家們不打招呼跑到員工宿舍問你加班了沒有?說加班了。然後問，加班費給了沒有?給了，給了多少?然後第二天就對照中國的《勞動法》。最終給華為的認證打分是3分(5分制)，然後還要認證華為上遊的供應商。到深圳去了幾家工廠，然後說你上遊的供應商人權保障不合格，要求限期改正。
當時陪同英國電信做認證的部分華為員工情緒上是有牴觸的，也包括後來日本軟銀來華為做認證時，更有情緒上的牴觸，說他們帶著有色眼鏡看我們......百年的中華屈辱史在我們內心打上了烙印，我們變得很敏感。
後來英國電信負責認證的一位專家與華為人晚上喝酒，推心置腹地說「假使我在你這忽略了這一條，我們用了你的設備，回到英國就會被英國的媒體抨擊......」。
正是西方公司包括IBM、英國電信、日本軟銀......一次次地從客戶的視角給了華為洞見自己、改變自身、重構組織體系的重大機會，正像任正非說的「IBM教會了我們怎麼爬樹」，這才造就了華為今天在全球，包括所有發達國家市場的規模性成長和良好格局。
世界變得越來越動蕩、越來越不確定，如何應對?華為的準則是：以規則的確定性應對全球政治經濟的不確定性。背後的具體含義是，遵守聯合國的法律，遵守所在國的法律，在敏感地區甚至還要視美國法律為國際法。
價值觀的力量
華為能夠從一個「四大皆空」(無資本、無技術、無人才、無管理)的小公司、弱公司，30年迅速擴張、成長為全球行業領導者之一，根本上是核心價值觀的牽引和有效落地。
華為的核心價值觀包含三句話：以客戶為中心，以奮鬥者為本，堅持艱苦奮鬥。
表面看這三句話平淡無奇，但每一句話背後都有深刻內涵。30年的華為，從來沒有動搖過以客戶為中心這個靈魂。任正非是一個善於在內部用講演、交流潛移默化影響公司的思想領袖。多年來，任正非的講話整理稿應該有上千萬字。你會發現，永遠灌注著老掉牙的常識：客戶是華為存在和發展的唯一理由，客戶是華為成長和強大的根本。
正是憑藉第一點，華為的西方競爭對手們在過往幾十年的拉鋸戰中紛紛走向衰落。摩託羅拉等美歐公司，他們曾經也是以客戶為中心，最終走向以資本為中心，以股東為中心。
第二條，企業中最根本的發展動力、最持久的發動機是老闆嗎?是資本嗎?華為認為，企業長期發展最大的動力是員工、勞動者。奮鬥創造了華為，勞動創造了世界。
20多年前，華為在《基本法》中很清晰、明確的規定：員工在企業中應該先於和優於股東進行價值分配。人類組織史本質上是價值創造和價值分配的歷史。華為在過去多年，在價值創造和價值分配兩者之間做到了相對有效的平衡。但是這個平衡裡面，有一個理論基點：以奮鬥者為本。以奮鬥者為本的核心理念是：人才僱傭資本。在今天資本過剩+知識經濟的時代，人才是企業和國家最大的競爭資源。
過去29年，創始人和高層管理團隊不斷稀釋自己的股權，今天任正非只擁有1.4%的股權，其餘98.6%的股權為9萬多員工持有，而且沒有任何的外部財務股東，帶來的結果就是人人做老闆，共同打天下。但是這也不完全符合華為的價值理念，華為的價值理念是以奮鬥者為本。
前年任正非和青年幹部班座談，問旁邊一個年輕的基層主管，如果股東拿的更多一點，你是不是很擁護?任正非說假使我要替自己著想，我當然應該支持股東拿的多一點，因為我是最大股東，但是你們也不傻，你們還會去拉車嗎......多年來，華為堅持用3：1的基準，不斷地調節員工和股東的價值分配。
長期堅持艱苦奮鬥。不奮鬥的民族沒有前途，不奮鬥的個人也是沒有前途的，無疑，不奮鬥的企業也沒有未來。戴金的翅膀是飛不起來的。有本書《帝國並未終結》，講大英帝國的全球擴張史，中間一些段落讓我極其震撼，大英帝國在18世紀中期，每年有幾十萬人、上百萬人到世界各地去開疆拓土，每年有無數人在冒險和徵服的道路上病倒了，乃至於死掉，但正是整個民族的奮鬥精神締造了日不落帝國。今天，我們去歐洲，感受到的是落日餘輝，根本在於福利主義的文化不斷侵蝕著歐洲的繁榮與發展。
批判的力量
核心價值觀是華為的思想旗幟，是引領華為發展壯大的核心理念，構建在這一理念之上的制度與流程體系保障和推進著華為的持續成功，但是任何好的理念，好的制度，他們都會隨著時間、空間發生異化，發生變異。所以華為必須長期堅持自我批判。奮鬥帶來繁華，繁華滋長腐敗，繁華也會滋長惰怠，華為必須走出這個歷史怪圈。打開這個死結有一把手術刀，就是自我批判。
多年來，華為不斷進行和堅持自我批判，不斷地校正自己的文化坐標和理念不變形，不走樣。我把這種自我批判稱做殺手級的程序。
華為在自我批判方面，有很多傳統做法，也有創新，比如華為內部網站心聲社區，我認為它是企業民主治理很重要的創新試驗。公司絕大多數重大和非重大的政策、決定，包括任老闆的講話，各級高管的講話都會第一時間發表在內部網站上，讓18萬員工評頭論足，而且發帖者可以實名，也可以穿馬甲，誰都不允許追查發帖者......
評論當然有贊成的，有批評的，有些批評相當尖銳，甚至很極端，但正是在18萬人的監督和廣泛的民主參與下，華為總體上仍能保持相對健康、向上的組織文化，18萬人的大組織仍然具有強大的活力和凝聚力。
更重要的是各級高管被置身於民主監督的氛圍中，同時，公司也從員工跟帖中，吸收了大量豐富的思想營養和許多有價值的意見和建議。任正非說我在跟帖中看到的是「將星在閃耀」。「心聲社區」是華為的透明外衣，也是華為的民主羅馬廣場。
有外部評論者撰文稱，今天的華為是任正非一個人以巨大的自我覺醒在對抗整個龐大的官僚機器。顯然，作者既不了解華為，也過度誇大了「領導者」個人在變革進程中的「先知先覺」和能量。我跟華為的許多高管、基層主官、普通員工有交流，他們的言談無不充滿著焦慮和期待，以及支持和擁護變革的熱忱，這一點過去20多年如此，今天更如此，在心聲社區表現得尤為普遍和明顯。
「恐懼是變革的最大動力」，假使一個組織沒有了危機感，沒有了對外部和內部挑戰的憂患意識，組織的高層領導群體對人性和人性異化沒有深刻的、動態的洞察，這個組織成功了也會走向衰落，對華為來說，這既是現實觀照，也是面向未來的警醒