聯商網消息：近日，紅杉資本中國基金投資合伙人蘇凱在觀遠數據「2019智能決策峰會」上，以投資人的視角分享了他最近對中國消費市場的觀察，以及對「名詞」現象背後一些本質趨勢的思考。
蘇凱認為，名詞的創造在一定程度上代表了中國市場的創新力，但創新畢竟是一種基於對未來預測的嘗試，不應該被直接當做成功的經驗放大推廣。這些名詞本身到底是不是趨勢，能不能持續很長時間？我們應該透過現象看本質，抓出真正的趨勢而非追逐時髦的名詞。
通過思考五個新造名詞的由來及其背後的邏輯，蘇凱凝練出了「潮」的時代精神、IP的資源開發以及企業的數位化這三個可能穿越周期的趨勢。
我們精編演講實錄，希望分享給讀者的不僅是投資人的個人洞察與思考，更有這種獨樹一幟的觀察角度和思維方式。
以下是蘇凱演講實錄
中國市場有一個很有意思的特點，就是各種「名詞」非常頻繁地交替出現。
創新在中國越來越受到鼓勵和尊重，創業者成為創新的重要驅動力。但我也反對一個現象，就是把創新的嘗試當做成功的經驗，過度地包裝和宣傳。
某種意義上，創新是奢侈的，是我們基於對未來判斷的一種嘗試，而成功是小概率事件。嘗試還沒有結果，就把它當作成功經驗過度推廣，這是很可怕的。頻繁的名詞轟炸，反而會誤導視聽。
前兩天我跟紅杉的一位合伙人討論5G的投資方向，他的觀察很有意思：很多專家都在分析5G可能帶來的社會變革、投資方向和投資機會，各種媒體在大量宣傳。
他做了個研究，發現4G剛出的時候很多專家分析過4G的投資方向、哪些產業會發展起來。今天回頭看，哪些預測應驗了？似乎很少。
這就是社會發展與預測關係的一個實例，也是它的魅力所在。我們無法確定未來會發生什麼，但又不能停下來等，我們還是要做些預測，做點事情，這就是創新。
那能不能把我們今天的嘗試當做成功經驗去放大推廣呢？不能。創新嘗試和成功經驗一定要分開，我們要多分享創新的邏輯與思考，而不是把創新當最佳實踐來宣傳。
我們回顧一下，過去幾年經常看到的一些名詞和現象。
1.消費升級
幾年前大家覺得中國經濟在上升，很多人要買更好的商品，連馬桶蓋都要去日本代購，「消費升級」這個名詞就出現了。
大家的投資方向、發展方向、創業方向都定位為消費升級，大量標榜消費升級的BP被送到基金面前。很多公司定位在靠向有逼格、質量升級，隨著一些漂亮品牌的快速崛起，「顏值即正義」似乎成為公理。
一夜之間大家都定位成「生活方式」。當時最怕聽到的就是：「你做什麼的？」「生活方式。」「能不能具體一點？」
「我們是做貓糧的」「我們是做女裝的」「我們是做家具的」。
2.消費降級
過一段時間，新的名詞出現了：「消費降級」。
拼多多上市後，大家發現拼多多增長得比很多消費升級的電商平臺更猛，就有了消費開始降級的論調。
當麥當勞和肯德基在新零售上不斷創新和競爭時，華萊士炸雞悄無聲息就成了龐大的炸雞連鎖品牌。當文藝青年要用更適合自己的化妝品時，突然有一家叫植物醫生的公司已經開了3000家店。
這些現象是不是證明中國出現了消費降級呢？是不是意味著誰更便宜誰更好呢？沒有結論，卻有大量項目自稱消費降級裡的黑馬，但這些公司N年後是不是真的能走下去呢？
當風口來臨的時候，有一些點迅速成為現象，被放大宣傳以後產生新的名詞，這個名詞好像變成了趨勢。但它到底是不是趨勢？需要我們更冷靜地思考。
3.「社區生鮮」、高頻剛需
去年以來我們看到了一些新名詞，比如「社區生鮮」。
從菜場走向社區，從線下走到線上，很多生鮮企業成了資本追捧的寵兒。白菜還是白菜，蘿蔔還是蘿蔔，為什麼一夜之間排到了服裝飾品前面，排到了科技產品前面，排到了奢侈品前面？
因為今天的流量已經高度分散，流量入口成為必爭之地，高頻剛需屬性的生鮮商品天然具備流量優勢。
從消費頻率來看，購物中心和百貨商場基本是一個月一次，超市是一周一次，便利店是一天一次，生鮮一天必須一次甚至多次，於是就變成了最高頻剛需和待開發的品類市場。
高頻剛需的業態，加上資本加持和助力，「超低空飛行」成了普遍現象。商業的本質就是賺取利潤，為什麼毛利率低卻變成了優勢呢？有人對低毛利虧損的業務不感冒，有人認為低毛利意味著進入門檻非常高，別人想進來很難，你留給別人插隊的空間就很小。
可以看出來，大家的思考在進步，在生鮮熱潮中不是「全民賣菜」，而是試圖剖析背後的本質：重新審視「高頻剛需」商品，以及低毛利競爭和可持續性單位經濟模型之間的平衡。
4.私域流量
線上的流量越來越貴，大家就開始去線下圈流量，圈了半天發現線上線下並不可以隨意切換，線上做得再好，到線下也面臨重新定位、重新發展、重新獲客的問題。
當大家發現，從線上到線下來撿流量沒那麼容易的時候，就開始討論「私域流量」了。什麼是私域流量呢？把公有的、集體的變成個人的。
私域流量的到來，是為了應對日益稀缺的流量資源和高昂的流量成本，探索企業怎麼經營自己的會員，而不在別人的山頭上賺吆喝。
一些品牌似乎創出了一條適合自己的可行之道。例如南極電商，營業額和利潤的增長速度都非常厲害。它不斷在所處的網絡生態裡構建自己的流量池，充分利用平臺的規則，不斷地優化轉化率、聚集勢能，從而不斷推高品牌商標議價，反過來提升自己的收入和利潤。它沒有拋出很多理論和概念，但在實踐上給很多小B企業賦能，構建了流量池。
5.直播電商
「直播電商」是4G崛起後出現、但之前沒被預測到的現象。一次活動做到幾千萬甚至上億營業額，這又觸動了整個商業的神經。一檔直播能實現幾萬平方米商場幾天的營業額，世界到底怎麼了？
於是人人都要做直播電商。我甚至看到有地產公司拿地的主題是做直播電商，誰來播？播什麼？不知道。「直播電商」又成為現象級的名詞，直播電商興起背後的本質是什麼呢？是不是應該進一步去思考實際的驅動因子？
從當年的顏值經濟、消費升級，到消費降級、消費分級，再到高頻剛需的強行插隊、搶奪流量入口。過幾年是不是又會有什麼新名詞呢？我不知道新名詞會是什麼，但我確定，明年、後年一定還會冒出一大堆新名詞。
這些名詞現象的背後有沒有真正能夠穿越周期的趨勢？現象背後的本質，驅動力又是什麼？
我可以從日常的觀察中，分享一些我對消費市場的思考。透過現象看本質，抓出真正的趨勢而非追逐時髦的名詞。
1.年輕一代用「潮」的元素和精神重新定義眾多品類
第一個趨勢是「潮」，我看好這個趨勢。
消費者有年輕的有年老的，「毒App」可以快速增長，「足力健」也可以快速增長。但有一個非常明顯的趨勢，年輕一代在用「潮」的元素和精神重新定義很多品類。
為什麼幾十億甚至幾百億市值的公司，突然在一兩年之內出現頹勢？有一大堆原因。但它們有一個共同點：不夠潮。
潮不同於潮牌服裝的潮。它表示的是一種新的情感表達方式，一種新的看待世界的眼光。缺乏「潮」的精神，年輕人就不會選擇你。
當年定位大學生選擇的品牌，現在平均客齡變成45歲了，我去買都怕顯老，年輕人會買嗎？不會。
再說說正面的POPMART（泡泡瑪特）。「搜集」是原始社會就存在的人類欲望，原始人出去採集，會把揀到的松果拿回洞裡擺一排，這是穿越經濟周期的人類本能。
我們小時候會搜集煙盒、郵票，我的同事喜歡搜集託運行李的標籤，還有朋友喜歡搜集酒吧裡的酒杯墊。POPMART用更潮的東西來滿足你的「搜集」欲，也就是「潮流玩具」，各種各樣有趣又無功用的東西。
用我的話形容這類商品和業務特點：「無中生有，小題大做。」
第一這些商品沒有任何功能，不存在性價比；第二營銷推廣上要小題大做，要用誇張、隆重、有儀式感的方式來推廣和傳播，無限挖掘它的情感價值。
那麼，是不是大家都要去做潮玩？我不這麼認為，想明白現象背後的本質，才能開發出下一個機會。
「毒App」，一個二手潮鞋的交易平臺為什麼比一手鞋還賣得快？C2C的交易平臺為什麼在兩年之內實現驚人的交易量增長？但它就是發生了，說明需求是存在的。
還有洗臉神器、電動牙刷等，只要產品外形夠漂亮，體驗方式夠酷，年輕人就會選擇。抓娃娃機這種大街小巷屢見不鮮的業態，在三裡屯有家100多平方米的店鋪一年有3000多萬的收入。在座很多企業很多好品牌100多平方米的店鋪一年有多少？1000多萬不錯了吧。
不管什麼品類，如果需要年輕消費者，就一定要用「潮」的元素和精神去重新塑造和包裝，讓自己更酷一點，否則很快會被淘汰。
2.對於IP的駕馭將成為消費服務業的一種新能力
第二個趨勢是IP資源的開發。
流量日益昂貴的今天，很多商家敲鑼打鼓求客上門都很困難，而一個小熊的T恤，就能讓人跑到零售店搶購。
近幾年的歷史文化熱潮中，為了與歷史文化愛好者產生情感連接，有品牌商與大英博物館推出聯名化妝品、箱子等。這也是一種「潮「，一種很巧妙的IP資源開發和運用。
隨著精神文化消費的增長，情感因素在消費決策中日益重要。品牌的打造和發展需要時間且存在風險，而IP將會成為很好的品牌創新資源，既可以產生情感連接，又可以創造新鮮感，還不會明顯影響品牌基因。
好的IP除了投入資金打造，還有一個非常神奇的屬性：時間門檻。文物為什麼是文物？就是因為時間門檻。時間的稀缺性變得非常有價值，一天時間造不出「米老鼠」，一個IP需要沉澱十年甚至幾十年。
IP資源的開發，對品牌、零售商、商業地產都有很大的推動和賦能作用，所以它會成為一種新商業能力。
3.企業數位化的四個階段
最後，對數據的挖掘，會使零售業和科技業的界限越來越模糊。現在很多零售商做展示，大家都以為是科技公司。這就是今天的特點，大家越來越多地用數據，也為科技從業者創造了煥發第二春的機會。
在做投資之前，我在IT行業工作過，也做過零售行業的CEO。對於科技行業編織的痛點和賣點，零售商有著完全不一樣的視角。
當時我在CEO的角度，就覺得要把事情簡單化：
第一「看得見」，你知道這件事情發生了就叫看得見。這個階段在中國零售業基本已經普及了。
第二「看得懂」，數據產生以後意味著什麼。在座有很多CIO，如果你拿一堆報表給CEO，他很可能不屑一顧。因為數字只是數字，解讀數字意味著什麼才是IT和業務的連接。
第三「有辦法」，即使你提供了IT數據，也解讀得很清楚，但CEO看完還是不以為然，因為沒有解決辦法。
當行業的競爭力和供應鏈水平處於一定階段，你沒有辦法解決所有問題。比如百貨公司的庫存問題就沒辦法解決，你分析出商家缺庫存，周轉不行，也解決不了。因此他們對庫存數據的需求和興奮度就不會很強。
為什麼ZARA可以解決庫存問題？因為它是全價值鏈、端到端的零售商，從面料到庫存全部是自己的關係。他們對數據的要求又多又細，從中產生各種分析，然後從不同環節去解決問題。
第四「有模型」，也就是中臺建設。中臺建設就是原本說不清楚的東西讓系統說清楚，再用IT的辦法去實現一個個業務邏輯，這就是運營產品化、模型化。
最後，通過經驗、數據和科技的共同累積，讓你成為數位化的公司。原來叫信息化，為什麼變成數位化呢？我認為，信息化主要是對內的，主要為了提升企業內部運作的效率；而數位化主要視角是對外，是站在客戶和供應鏈夥伴的角度來看待一家公司如何更友好、更有效、更智能。
（來源：聯商網 上海報導）