作者：付志勇、方任飛
時間邁入2020年，在增速下滑與競爭慘烈的市場、側供給創新的不確定性、大數據營銷與智能營銷時代的同步到來，傳統戰略管理工具與營銷創新方法顯然已經OUT，新藍海思想為企業戰略創新、業務創新、模式創新、產品創新提供了思想動力。
第一部分：新藍海思想原理
成本領先、差異化領先、規模領先，面對新時代，我們的戰略突破性思想在哪？如何運用？
當一個企業的行動對自身的成本結構和買方的價值主張都產生積極影響時，價值創新就在這個交會區域得以實現。
企業通過剔除和減少產業競爭所比拼的元素節省了成本；又通過增加和創造產業未曾提供的元素，提升了買方價值。
隨著時間的延續，優越的價值帶來高銷售額，成就規模經濟，從而使成本進一步降低。即通過差異化創新與成本價值最大化，從而實現規模極速增長，請記住並非一定是絕對領先。
在差異化創新模式下，總成本縮減，企業規模極速增長的實現步驟。
第一個問題迫使剔除所在產業中企業長期競爭攀比的元素，品牌過度投放、超低價競爭、無效渠道投放等；
第二個問題促使確定現有產品或服務是否為競比 和打敗競爭對手，在功能上設計過頭，過度環節，過度消費，體驗不佳等；
第三個問題促使發掘和消除產業中消費者不得不作出的妥協，戰略、業務、模式、產品中應該有的特點；
第四個問題幫助發現買方價值的全新源泉，以創造新的需求，改變產業的戰略定價標準；如高顏值產品。
第二部分：三個層面的案例運用
案例一、產品創新的運用
阿道夫（廣州本土品牌），為亞洲精緻女性匠心打造香氛洗護產品，從全球範圍內搜尋甄選氣味獨特的香氛原料，以專業留香技術支持，調配出具有深邃層次感馨香持久的輕奢香氛，融入到洗護產品當中。
品牌榮譽：中國化妝品細分品類三甲排行榜「高端洗護品類TOP2」；阿道夫斬獲「2018年金麥獎最佳創新營銷獎」；阿道夫斬獲藍玫獎「2019年度最具影響力品牌」；通過創新使產品短短時間內成長為高端洗髮水的TOP2品牌。
創造：突出產品差異化功能，阿道夫洗護產品的第一大定位為留香，從而避開與市場主流功能產品（如去屑、滋養、柔順等）的競爭；減少了目標消費者不需要的產品功能，精準定義與創新消費者需求。
增加：代理商的進貨價僅為3.3折，增加利潤驅動。中下遊都有足夠的利潤空間去做推廣、建團隊，滿足渠道需要獲得客單件、客毛利，提升各級各類渠道的經營動力，同時市場駕馭風險也轉移給經銷商團隊。
減少：
1. 減少產品無代言及廣告費用，利用幾個爆品去實現動銷，大批量的做試用裝，大批量的派發派送進行體驗式營銷，用留香獲得復購率；
2. 阿道夫細化渠道，對渠道進行扁平化建設，因為渠道經銷商需要深耕當地市場，從而擊敗大品牌的分銷商。僅在四川，阿道夫全渠道代理商就達到30多個。在河北也劃分出了20多位代理商；重點布局CS渠道，做專項突破，從而避開大品牌的強勢終端，進而在B、C類超市布局，逐步蠶食後通過已有銷量優勢再布局KA渠道，完成對大品牌的終端包圍。
剔除：目標消費者並不關注的去頭皮屑，潤滑等功能，降低費用，使產品整體成本可控。
案例二、商業模式的運用
傳統諮詢公司做的傳統發展戰略方法、工具在新時代已經不足以幫助企業做好戰略發展設計。依賴一些數據幫助企業做選擇的戰略理念一去不返，如何運用破壞性創新、逆向創新、微創新思想，幫助企業做好戰略創新設計，而非業務規劃成為新時代戰略創新設計師的課題。
戰略不是基於數據的有序規劃，而是基於市場競爭要素分析後的精準創新設計。是基於創新之後的戰略行為規劃，而非選擇之後的重大工作安排。
深圳優剪
創立於 2015 年的優剪，以」讓美業更美好」為使命，從"純手藝，只剪髮"切入，只做好剪髮一件事，滿足國人剪髮需求，對美容美髮的細分市場進行模式創新。已經在深圳、廣州、佛山、上海、武漢等城市開設有多家門店，累計獲得廣發信德、互興資本、國金投資、經緯中國投資。同一基本原理下的上海快剪是一家致力於把剪髮做到極致的網際網路+美業公司，為剪髮做減法。本文將重點分析深圳優剪。
減少：針對美容、美發服務，創新針對男生與部分女生的剪髮服務，從領導品牌手中直接切出一塊細分市場份額，而且是領導不在意的細分市場與側翼市場，不容易引起美容市場領導者的反擊。
剔除：洗頭、按摩服務，當代年輕人更希望便利性與簡約性，在深圳這個年輕人的城市更是如此，這也是深圳更容易成功的關鍵，優剪不提供洗髮、按摩服務，直接剪髮，節約時間、降低等待時間、提供便利。
創造：通過創辦「優剪學院」並邀請國際美發導師共同研發課程、授課，打造高標準髮型師團隊，髮型師經過十多項嚴格的技術和服務流程考核上崗，滿足優剪的質量需要，所以髮型創新與美觀是優剪的核心競爭能力。美發、美容、按摩、洗髮的業務組合，看似業務組合強大，反倒將剪髮的主業淡化，更注重客戶關係與客單價的獲取，基於這個戰略弱點，新入競爭者從剪髮業務顛覆市場成為可能。
增加：採用全網際網路運營，通過線上取號剪髮，節約時間與提高便利，公開透明評價系統，幫助用戶挑選髮型師，線下完成對髮型師的挑選，使髮型師傅更注重專業。使年輕人中切入市場並獲取客戶黏性成為了可能。
案例三、企業戰略的運用
2020年是紫禁城建城600周年。故宮從旅遊打卡地轉變為網紅鐵粉IP地，故宮整體戰略定位、業務組合、盈利模式、人群結構、傳播方式均發生顛覆性變化，一時成為熱點話題。
故宮的參觀者的變化趨勢：年輕人到故宮博物院參觀的比例越來越高，父母也更願意帶小朋友參觀故宮博物院，40歲以下觀眾數量佔全年觀眾總數的56.16%。從限流天數來看，2014年開始實行周一閉館，2015年開始實行8萬人次限流，2019年暑期，7月僅1天未限流，8月僅3天未限流。11月下旬，故宮雪景吸引了大批觀眾，罕見地出現了淡季限流日。
以往的故宮文化產品注重歷史性、知識性、藝術性，但是由於缺少趣味性、實用性、互動性而缺乏吸引力，與大量社會民眾消費群體，特別是年輕人的購買訴求存在較大距離，而當代消費主體確是這些年輕主體，故宮如何年輕化成為關鍵。基於上述情況，故宮整體定位形象、盈利模式等方面又做了哪些改變？
減少：基於中國人口下降，基於旅遊故宮的人群質量下降，故宮果斷實施限流，主動減少門票收入，從門票經濟向文化旅遊盈利模式轉變，主動實施戰略轉型升級；
剔除：故宮又大，人又多，耗費體力非常大，簡單的逛一下故宮，旅遊時間僅僅是匆匆而過，很難體會到故宮的歷史厚重感與時代感，去過一次故宮以後的復去率非常低。基於此，必須剔除擁擠、服務不佳，消費體驗差的形象。改變故宮是三四線城市首次進北京的最佳首選地的形象，將參觀者的消費場景全流程、全環節、全渠道化。
增加：打開故宮常年鎖住的地方，增加開發空間，可以容納更多的參觀者；打開文化寶庫186餘萬件，滾動展出，提高旅遊者的興趣；通過修整地面、設置休息長椅、開設餐廳咖啡館、理順購票安檢流程、科學配置廁所等，使參觀遊覽時感受到溫馨和便利，提高了旅遊者在故宮的參觀時間。有了體驗感，後續的文創產品才有盈利機會；旅遊紀念產品才有機會被關注與被購買，藉助故宮硬流量，故宮淘寶店的網上銷售才有流量、轉化率、購買率與復購率。
創造：
第一、文物主題
1. 故宮可能是出現在古裝影視節目中最多的拍攝地，大眾認知度極高，故宮及故宮相關文物的挖掘特別重要；
2. 故宮主動推出《上新了·故宮》採用紀錄片+真人秀的表現形式，邀請明星並以明星的視角帶領觀眾發現故宮的神奇特別之處，由明星穿插情景表演，還原故宮歷史文化與生活風貌的原狀，讓大眾更加了解故宮文化及內涵。
第二、文化創意
1. 爆款策略，2014年10月一款朝珠耳機面世，才使得故宮文創產品有了爆款，走出了一條「宮廷氣息」與好玩實用的文創產品的路徑，文化創意產品更是軟價值產品的實現。
2. 圍繞故宮上述文化主題做文章，故宮文化工作者對文物細節進行講解還原，還有工藝設計展示。使一處古建築、一件古典藝術品、一件珠寶、一種文化習俗、一種儀式，都能反映一種精神，再現一種時代性格。再通過創新將這些零亂的東西、過去雜亂無章的內容連結融合在一起，打磨出文化創意產品，從而實現產品的更多軟價值。
第三、網際網路+IP
1. 網際網路思維，故宮官網登陸已經接近8000萬訪客，網上預約訂票，天貓旗艦店銷售各種文創產品，通過各種內容傳播吸引公眾眼球，產生大量流量，為後續產業、產品盈利鋪墊；
2. 縱觀海內外無論是故宮博物院，還是大英博物館、古埃及博物館等，文創產業發展勢頭強勁，對歷史文化新的解讀方式也帶來了消費者的喜愛與追捧。通過新媒體與全媒體營銷、話題營銷、內容營銷、活動營銷、鐵粉自傳播等方式，將中國最古老的IP之一，搖身一變成了引領潮流的「網紅IP」，實現對年輕人的吸引，並產生後續延伸價值。僅僅2017年故宮文化產品收入就超過10億元。
第三部分：鼎帷諮詢對戰略創新的思考
從安索夫於上個世紀70年代提出「企業戰略管理」，到麥可波特的「競爭戰略」與五力模型，如戰略金字塔等相對標準化的戰略管理工具開始運用，國內的戰略規劃發展經歷了從無到有、從碎片到體系的過程。而當前不論是外部環境和技術變化的複雜程度，還是從中國實體經濟的結構轉型、第三產業的創新、文化娛樂發展來看，均需要戰略創新設計來支持企業更好、更快發展，而非是對可預見業務做有序規劃。影響未來業務發展的人口環境、技術環境、消費環境均發生了根本性變化，業務變得越來越不可預測，創新方法與理論也越來越多。經典的戰略管理理論、方法與工具正面臨著對其自身的創新變革，戰略發展規劃將從戰略方案規劃向戰略創新設計轉變，戰略管理將從指明方向轉型升級為戰略實施輔導與復盤。新時代賦予我們創新發展的重任，我們要做戰略規劃業務的顛覆者，還是戰略設計創新的開創者，更是戰略實施的高效管理者。