內容來源：本文為工業電子出版社書籍《人人都是產品經理3》書摘，筆記俠經藍獅子圖書授權發布。蘇傑：阿里巴巴前產品經理|良倉孵化器創始合伙人|產品創新顧問。責任編輯| 索菲亞 值班編輯 | 胡鐵花
組織管理
筆記君說：
不知道大家在工作過程中有沒有碰到過以下這幾種情況：
團隊筋疲力盡，卻發現做出來的東西有一大半都沒達到預期效果；看不清前景，可做的事情很多，但團隊始終無法達成一致；想驗證某些關鍵假設，但時間、資金、人手都遠遠不夠；現有產品增長遭遇瓶頸，想尋求二次創新卻很迷茫。
這篇文章，能幫到你。
很多時候，我們辛苦工作幾個月卻做了一個沒人需要也不會投產的產品。從結果上來看，這幾個月的時間白白地被浪費了。
既然如此，為什麼我們不選擇一個能快速檢驗的方式，在原型階段用5天甚至更少的時間試試呢？
這種通過原型快速驗證產品方案的方法叫設計衝刺（這一方法出自《設計衝刺：谷歌風投如何5天完成產品迭代》一書，以下簡稱《設計衝刺》）。下圖簡單明了地解釋了這個方法。
設計衝刺的邏輯
圖片來源：《設計衝刺：谷歌風投如何5天完成產品迭代》
設計衝刺分為「理解領域、聚焦方向、發散解法、選擇解法、製作原型、用戶測試」六步。它是谷歌創投基於Design Thinking的啟發而提出的方法，如下圖所示。
設計衝刺的六步驟
這套由谷歌創投總結出來的產品創新方法論，已經經過了實踐檢驗，助推過很多公司和產品，比如Uber、Lime、Slack、One Medical Group、Nest、Flatiron Health、Duo Security等。
《設計衝刺》中對「設計」這一概念的定義很廣泛。搜尋引擎、電子郵箱、無人駕駛汽車是「設計」，優化產品、制定營銷策略是「設計」，為公司命名、評估新商機的可行性也是「設計」。
那麼，設計衝刺能幹什麼？
《設計衝刺》一書的英文副書名——「How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just 5 Days」（如何在短短5天內解決重大問題並測試新想法）就很準確地闡釋了它的價值。
所以，我們也可以這樣理解：這是一套適用於「現有產品碰到大瓶頸」或「打算啟動一個新產品」情況下的方法論。
雖然書上寫的標準做法是5天，實際上很少有團隊真的能下決心花5天時間來完成這件事。
因為這套方法雖然嚴謹，但一些公司可能因為某些因素的限制無法完美地執行，比如公司可能湊不齊一群「合適」的人來執行這一整套任務。最終有可能什麼結果都得不到。
你可能會問，既然很少有公司能真正落地這個方法，那學習它有意義嗎？谷歌真的在用這套方法嗎？
我的回答是，有意義，而且谷歌真的在用。
我和至少5位在谷歌工作的朋友聊過，他們表示公司確實在用「設計衝刺」。所以，它並不是一個擺設。而且，谷歌內部有5天衝刺的做法，也有時間更短的做法。
我和一些諮詢客戶也展開過短期嘗試，我可以很有信心地說，哪怕只有2天、1天，甚至半天，即使能簡單嘗試一下裡面的一些做法，也會大有收穫。
設計衝刺開始之前我們要先做一些準備，實際的執行環節分為六大步驟。我本人在給客戶做「產品創新工作坊」的時候，也借鑑了很多設計衝刺的理念和做法。
下面我會結合自己的實踐經驗為大家講述「設計衝刺」，並且會挑出可落地實操的步驟著重講解。
一、可落地實操的步驟
1.準備階段
首先，我們要做些準備工作，明確好「設計衝刺」要解決的問題、參與團隊、時間地點，以及一些產品理念。
2.識別挑戰
設計衝刺要解決的問題應該是當前急需解決的，且問題的顆粒度需要和投入的時間、資源相匹配。
如果問題的顆粒度太大，比如未來5年的產品規劃，這類一時半會搞不定的問題不適合運用「設計衝刺」的方法。如果問題顆粒度太小，比如產品內文案的風格統一，這類問題又不值得專門進行一次衝刺。
3.組建團隊
團隊組建方面，我們需要先確定一名真實的決策者，他在過程中的決定就代表了公司最終的決定，不會再被其他人推翻。
然後，我們還要再確定一名引導者，他是熟悉設計衝刺方法的人，在整個設計衝刺的過程中可以根據實際情況對方法做「剪裁」，以保證最高效的產出。
最後，我們要確定多樣化的團隊成員。團隊成員可以來自公司內部，也可以來自公司外部。他們是解決特定問題需要的各方面的專家。
4.確定時間、地點
根據實際情況，我們要決定到底投入多少時間來做設計衝刺。同時，我們也要找到合適的工作空間。
設計衝刺工作的地點，應該與日常工作場所隔開。它可以是公司內不受打攪的會議室，也可以是賓館裡租用的房間，但最好是用戶場景下的空間。
比如做校園產品的設計衝刺，有條件的話，我們可以去目標學校租借一間合適的教室。
5.達成共識
最後的準備工作，我們需要和參與的團隊達成一些理念的共識。
這是一次真實的產品探索，不是實戰類的培訓，所以我們需要有利益相關方的介入，比如各種真實用戶、合作夥伴，而不能由著產品團隊閉門造車。
在有限的時間內，我們更應該儘可能多地排除多餘的選項，找到有價值的選項。另外，良好的工作空間布置也能對我們的工作起到很好的促進作用。
確定合適的問題、挑選正確的成員、建立民主的氛圍，這些良好的準備是成功的一大半。準備完畢之後，我們就可以正式開始了。具體步驟：
第一步：理解領域
一開始，團隊專家會通過共享已有的重要信息，設定這次衝刺的目標。一個好的目標是整個衝刺過程的燈塔，比如我們把目標設定為「讓初次網購的用戶可以擁有一次順暢的網購體驗」。
接下來，團隊需要列出所有可能會遇到的阻礙，在「網購場景」的例子中，阻礙可能是「如何順暢地註冊」、「如何成功完成支付」、「如何解決信任問題」等。
第二步：聚焦方向
接下來，我們可以請衝刺團隊的專家來集中討論一下列出的所有阻礙，並且確定本次衝刺要重點突破的一個阻礙。
注意，這個選擇一定要得到決策者的確認。
第三步：發散解法
然後，我們要從問題領域轉移到解決方案領域。團隊的每個人都要貢獻點子，然後用各種各樣的集體協同創作的方式，在已有點子和靈感的基礎上提出更好的點子，並且把部分好點子落在紙面上，做出詳細的方案。
第四步：選擇解法
到了第四步，我們要在為數不多的好點子中選出最佳方案。這時候我們可以用一些引導技術來進行集體決策，比如採用投票的方式。這裡的重要決定也需要決策者的確認。
第五步：製作原型
選出最佳解法後，我們就要開始用各種方式製作產品原型了，此時我們可以利用上一節裡的七種原型，選取合適的做法。
第六步：用戶測試
這是最關鍵的一步，反而往往容易被忽略。
很多公司在做出原型之後，只是經過內部評審就繼續推進項目了。殊不知，此時是讓真實用戶對解決方案給予反饋的最佳時機。
我們都知道，在任何產品研發的流程中，改動越早成本越低，而原型是解決方案最早的表現形式。
做出原型後，我們需要找到少量的真實用戶去採集他們的意見。
對於很多時間不足的企業，我也會建議他們至少基於現有的產品，進行第六步的用戶測試，通常他們都可以收集到很多有價值的反饋。
比如用戶找不到按鈕、看不懂文案提示、露出困惑的表情，等等。總體而言，用戶測試可以掃除團隊的盲目自信、發現隱藏問題。
設計衝刺的整個過程，其實就是從問題到解決方案的過程：先是問題的發散與收斂，再是解決方案的發散與收斂。英國設計協會有一個類似且十分形象的抽象模型，名為「雙鑽模型」，如下圖所示，你也可以擴展了解。
設計領域的「雙鑽模型」
二、類似方法論的辨析
上文提及的設計衝刺和雙鑽模型，如果我們了解過相關的概念、方法論，可能會有個疑惑——這些內容和已有的一些產品經理工作方法十分相似。
所以，我想在擴展話題中和大家聊聊其他一些相似的方法論，幫大家做個辨析。
第一類是精益管理，它源自精益生產的概念，旨在及時製造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍，常見的擴展工作方法有精益創業、精益UX專注於設計體驗，與傳統UX相比，它對可交付成果關注更少，需要整個團隊更好地合作，核心目的在於更快地獲得更好的回饋，從而快速決策等。
第二類是敏捷工作法，它是一種以人為核心進行迭代、循序漸進的做事方法。具體的方法有Scrum、XP，是一門針對業務和軟體開發的規則，它的作用在於將兩者的力量集中在共同的、可以達到的目標上等。
第三類是設計思維，它是一套探索創新的方法論系統，包含了觸發創意的方法。它也是設計衝刺的來源。
第四類是雙軌開發，它是一種比較新的提法，雙軌的意思是一個「軌」負責想法和設計，一個「軌」負責研發實現，這個概念源自「敏捷工作法」，不過正式被提出是在2018年。
這幾個概念都有強調試錯、小步快跑、儘早發布、儘快獲取反饋、真實用戶參與、學習閉環、迭代發展等特點。經過研究，我發現它們其實可以用產出物和所處的領域階段進行區分，下面我把自己的理解分享一下。
第一個理解角度，看它們的產出物是不是真實產品。
敏捷工作法的產出物顯然是真實產品，因為它的方法論裡有很多是關乎開發（測試）的硬性內容，每次的產出物常被叫作最小可行產品。精益管理的場景也主要發生在有真實產品的生產過程中。設計衝刺則不同，它是某種可用於驗證假設的原型。而雙軌開發的一個「軌」是做「原型開發」，另一個「軌」是做真產品，即「產品開發」。
第二個理解角度，看它們各自的適用領域和階段。
各個方法論「出身」的不同，導致它們各自有更適用的領域。設計思維源自著名設計公司IDEO和斯坦福的設計學院，後來被谷歌創投改造為設計衝刺，更加貼近實際的產品工作，它適用於相對早期的設計環節。
「雙鑽模型」也同樣更適合設計領域。敏捷工作法來自軟體開發領域，故而更適用於把設計「做出來」的開發階段。精益管理源自豐田的生產方式，它是要把做出來的東西規模化，所以和「推出去」階段比較匹配。雙軌開發是針對跨階段的工作方法，它的一個「軌」在「想清楚」上，另一個「軌」在「做出來」上，我們可以將其理解成是設計衝刺加敏捷工作法的合體產物。
所以，從一個商業產品從無到有的邏輯來看，設計思維、敏捷工作法、精益管理依次對應了「想清楚、做出來、推出去（規模化）」三個不同階段，根據產出物的不同，它們的區別如下圖所示。
各種方法論的對比
小結
全社會的各種產業正在以越來越短的變化周期來適應加速的商業環境，各種方法論支撐的原型設計方法的基礎邏輯大多都是用粗糙的原型去獲取真實用戶的反饋，然後互相學習、改進。如此循環往復，才能打磨出優秀的產品。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。