在獵豹的移動工具平臺紅利被消磨的時候，傅盛要找到下一個爆紅產品。
文｜翟文婷 編輯｜徐曇
[編者按]專業精神代表著一個時代的氣質，追求極致的專業精神，可以在企業上下形成一種文化上的共同價值觀，並由此培育出企業的內生動力。本刊攜手專業級SUV品牌Jeep推出「用專業探索時代」系列報導，陸續挖掘一批在各自領域裡堅守匠心、追求極致的人物，分享他們的故事。
本期人物是獵豹移動公司CEO傅盛。獵豹以全球最大移動工具開發商的概念於2014年在美國上市，市值曾逼近50億美金。當移動工具平臺紅利逐步被消減之際，傅盛正在人工智慧等領域尋找下一個爆點，並期望做到極致。
傅盛半蹲在Pepper面前，與它握手，對話。日本軟銀研發的這臺機器人，長處就是健談。偶有反應不靈敏的時候，傅盛會故意大喊「笨蛋」。
這是從長城會那裡「強買」過來的，因為從日本轉運回國需要多等兩個月。他迫不及待地想挖掘這個表情最豐富的機器人，就差像手機一樣進行拆解了。沒人覺得奇怪，這是他對產品一貫的態度。「它最大的亮點是全身有4000多個眼睛，做了很多關節，手指、胳膊都很靈活。但是開始做的時候成品率很低」。
《中國企業家》記者專訪時，正好他有一組拍攝，主題就是與Pepper的互動。旁邊有人問，這不是央視2016年春晚用的機器人嗎？傅盛馬上糾正，「央視春晚用的是優必選，深圳一家公司做的，基本模仿了法國公司做的一個機器人，但是成本降了很多倍」。這半年來他走訪了很多機器人公司，閱讀了大量的人工智慧、視覺識別等技術論文。
當然，2016年3月9日-15日，李世石與AlphaGo人機大戰的每場直播，他都沒有錯過。人類歷史上最複雜的智力遊戲被機器攻破後，他激動地在內部發文《Today is history》，「我突然發現——深度學習是計算機歷史上出現過最簡單、最美麗的東西」。1個多月後的4月27日，他高調宣布重金投入5000萬美金全力以赴做機器人。
將獵豹帶領上市後，傅盛一直想人生的下一個支點是什麼。尤其在移動時代，工具向內容轉型的過程中，公司股價經歷下挫，資本市場、團隊以及他本人都需要一個新的刺激。「O2O做不來，網際網路金融也不懂。」他告訴《中國企業家》，直到人工智慧崛起，感覺找到了那個更大的夢想。他甚至已經想好自己的墓志銘，「我是機器人公司的創辦者」。
認知是如何讓人的思維模式升級? 建立公司以來唯一的遺憾是什麼?…… 點擊視頻聆聽傅盛的內心獨白：
「 對機器人心存敬畏 」
做機器人這件事，傅盛不是一時興起，也不是隨波逐流，他已經想得很清楚。「下一個時代一定是人工智慧與人共存，我也相信人一定會從繁重的體力勞動中解放出來。如果我能更早地推動這個行業的發展，這是很大的榮耀。」
這個判斷已經得到大多數人的認同，問題是為何他選擇在這個時間點進入機器人產業？
2015年，傅盛曾在美國、以色列等地考察，每個創新項目都給他一個共同的感觸，那就是以前只在科幻電影中出現的場景和應用，正隨著一些關鍵技術的突破而變成現實。比如，計算機視覺對圖像和環境的認知超出他的預期；人臉識別技術也在很多產品中得到應用。甚至在某些單點技術上，機器確實在碾壓人類。
他告訴自己，這是一個非常重要的機會點。因為人工智慧只有建立起對外部環境的感知，才能真正稱作機器人。
傅盛決定不能放過這個珍貴的曙光窗口期，尤其AlphaGo完勝李世石，新的人工智慧時代結點以這樣一個標誌性事件宣告開始。
這個事件令科技界振奮，很多網際網路公司都意識到做事的機會來了。正式開賽前的馬化騰兩會答記者問，提及人機大戰小馬哥就一臉興奮，王小川等人更是全程解讀賽事。傅盛將它稱為，「就像萊特兄弟的飛機晃晃悠悠在天空划過20秒，是一個新時代的來臨。」
他開始大量閱讀相關論文，找人聊，拜訪各種公司。「對於這種前沿技術，沒有捷徑，就是多花時間獲取信息。方向和啟發最重要。」
但是傅盛做機器人的消息傳出，就有人寫文章質疑他的想法不靠譜。他很生氣，直接跟作者對質，哪些技術是關鍵點，難度是什麼，一一列舉。後來對方知道他挖到一個人工智慧領域重量級的人物，而且完全是新團隊在操作之後，才知道傅盛對機器人下了多狠的決心，也心存敬畏。
目前，傅盛的機器人公司大概有幾十人的團隊獨立運作，獵豹是投資方之一。雖然矽谷是這一技術的前沿，但是他暫時不想異地管理。
那些衝鋒者，不管是科技巨頭還是初創公司都會選擇一個方向或應用作為突破口做研究，傅盛看準的是什麼？在本刊記者的幾次追問下，他都眯起眼睛，「不能說，太早了」。他進一步解釋，「機器人的核心是跨界，所以需要很多信息的融合」。
當被問及國內有哪些公司做得不錯，他低頭思考片刻，又是一個笑臉，「沒有做得還可以的，等我來做。」
「 從工具到內容 」
機器人不是傅盛唯一的重心，實際上跟他名字經常捆綁在一起的是獵豹。這家因一款爆紅產品清理大師而成功逆襲的美國上市公司，是最早看到移動紅利和國際化機會的，但是紅利期正在消失。
2016年5月19日，獵豹發布了截至2016年3月31日的第一季度財報，11.15億元的總收入同比增長63%，但是1070萬元的淨利潤卻比上年同期的3070萬元下降了65.2%。這個數字距離之前的市場預期並不遙遠，但第二季度的營收指引只有10%－13%，遠低於前一季的63%。
資本市場最喜歡聽到的是預期收入總是在不斷地增長，如果不增反降，恐慌情緒就會蔓延。財報發布當天，獵豹開盤即大跌20.43%至11.14美元，跌破14美元的發行價。目前股價一直在10美元左右徘徊。
傅盛曾因獵豹的股價表現幾次在公開場合鳴不平，「2014年第四季度，我們和一家中概股收入規模相當，他們只有70%的成長率，獵豹130%，移動收入佔比還高。但是它的市值就50億美金，我們就守在20億美金。但是這個事情你該如何去想呢？」當時他戲言，人生處處充滿不公平。
第一季度收入預期降低、股價下挫，傅盛反而淡定了。他坦誠直接原因是最大的收入貢獻方Facebook與獵豹的分成規則發生變化，而海外直銷隊伍建設沒有達到預期。背後則是，公司向內容轉型比之前預想花費的時間更長。
從工具導向轉為內容多元，這個路徑傅盛早前就看得很清楚。「在平臺紅利期就要專注，晚期必須拓展新的領域，不然是很難的。但是今天你很難找到一種新的商業模式像當年的搜尋引擎適用那麼多年，這是我們這個時代的企業比較痛苦的地方。」
2015年晚些時候，獵豹已經在海外推出內容產品，前不久全球網紅平臺「頭牌」問世，組織架構上，公司被劃分成幾個事業部，制定KPI考核。可以說，獵豹在內容方面布局的動作一直沒有停止，當下最熱的直播也在嘗試。
但是2015年獵豹收入增長太猛，傅盛還是覺得節奏慢了一點，他反思，「有些工作可以早點開始或者應該更堅決卻沒有做」。
其實不止獵豹，幾乎所有工具類產品在移動紅利消磨得差不多的時候，都面臨向內容思維的轉變。而且，必須承認這兩種思維差別巨大。
不過技術可以成為內容的推動力，比如獵豹現在的內容產品都是基於大數據做的自動推薦。年初的時候傅盛從矽谷挖來VMware前高級副總裁範承工擔任CTO，就是要主攻大數據戰略布局。
Instanews是獵豹在印度的一個個性化新聞推薦產品，一開始只有英文版，大部分內容都是通過機器自動抓取。後來發現當地一種方言使用得很頻繁，可是開發團隊裡沒有人掌握那門語言。同樣是機器完成的翻譯工作，後期找當地人做審核。
傅盛說，「技術可以根據用戶的喜好給相應的推薦，跟你是否理解這個東西沒有關係。這種情況下，獵豹的特質就體現出來了。但是如果我要做一個強IP，或者拍電影，那光有技術驅動力肯定不行。」
那麼問題來了，獵豹如此費盡周折轉型做內容，是在真正滿足用戶的需求還是為了帶動黏性不足的工具產品？
他的解釋是，這兩者並不矛盾，如果用戶沒有需求怎麼帶動也沒有用。而且應該是說，工具本質上是為了內容。因為大家都知道，用戶在手機耗時越來越長，背後其實就是對優質內容的渴求。傅盛甚至斷言，所有手機廠商最後都會變成內容的競爭。
但是自稱做「知識電商」的羅振宇卻更推崇人的價值，尤其是羅輯思維旗下的「得到」、果殼旗下的「分答」等幾個內容付費平臺興起，更讓他相信只有人格化的知識產品才能吸引付費用戶。他還指向傅盛的軟肋，「你看，獵豹海量的流量就很難產生這樣的付費。」
2016年4月27日，傅盛在2016年CONNECT大會上發言
傅盛卻不以為然，未來做內容必然是兩條路徑：一條是以人為核心，比如Facebook、羅輯思維；一條則是通過技術進行信息的自動化篩選，以Google、百度和今日頭條為代表。這幾個方向最終會殊途同歸。在他看來，現在技術沒有辦法產生付費是因為技術做得不夠好。
「 轉型之惑 」
看上去傅盛要做的事情不止一件，在專注和多元化之間他如何尋找平衡？
「網紅平臺和內容是獵豹這三年的事情，機器人可能是五年以後。內容也在嘗試幾個不同的方向，類似偵察兵模式吧。就像當初的獵豹清理大師也是花了半年多時間去嘗試才全部做到。」他也承認，轉型的過程中不可避免地遇到挫折，比如資本市場的觀望態度就是不可忽略的因素，但最難解決的問題往往是在內部。
有次散會後，一個負責人力的VP私下跟傅盛說，開會的時候你一說話大家就不出聲了，說明公司人性化管理不夠。他很平靜地回復，「喝兩杯咖啡搞搞聚會創業就成了，這是紙上談兵。不是我不讓大家說話，是這個結點大家沒有認知到需要老大帶著別人往前走。」
傅盛在很多場合推崇《人類簡史》這本書，他認為在這個世界上沒有什麼東西是壁壘，今天的科技、技術都不是不可超越的，認知才是唯一的優勢。創業也不例外，「有時候可怕的是CEO的認知產生問題。」
甚至有時候CEO看到了未來的趨勢，要想帶動幾千人的團隊一起前進並不容易。當他鼓動半天，最後發現沒有人跟上來，還是一個人在孤獨奔跑的時候也會很沮喪。
其實也不是無路可尋。傅盛要求自己要給團隊一個大方向，必須是命題作文，而且越清晰越好。因為給大方向就意味著要求下屬可以複製老大的認知和能力，這不現實。而他最引以為傲的恰好是團隊的執行力，跨區域大範圍調動人員開發某個產品，或者組織架構調整起來都很快速。至今在獵豹沒有「山頭」的概念。除此之外多引進高端人才，理由是一個帶著新認知的人能改變一家公司。
偶爾他也會覺得公司成長太快、團隊規模太大反而成為一種包袱。尤其過去一年，獵豹中基層員工大量擴張，高層反而更新不多。關於用人，傅盛在反思。
他曾在海外併購一家公司，找來一個銷售負責人。但是一年過去了，當地業務毫無起色，總是能聽到這個負責人抱怨開展業務有多困難。2015年第四季度傅盛換人後，銷售上漲30%多。這對傅盛的用人思路有很大衝擊，他說未及早調整用人是去年犯的最大錯誤。
「我講話比較直接，做事很認真，有時候表達問題比較激烈，可能因此行業內有些人不喜歡我，我也不期望他們喜歡。但事實上，我在真正要處理人的問題時，會心軟，我沒有開除過總監級別以上的。」傅盛說，近三年他都沒有說過「你自己走吧」這句話。
經歷這次震蕩他擺脫了以前的困擾，對內提倡重新創業，「以前我們一起經歷什麼不重要，要講現在誰為公司做貢獻，對誰都是公平的」。他鼓勵新人冒險，給試錯的空間。
這一招對誰管用？傅盛自己都感到很意外。
當年金山和可牛合併，傅盛臨危受命，反對聲音最激烈的是老金山人，十多人吃飯合圍質問他的橋段外界都很熟悉。結果現在幹勁最強的卻是這撥人，而且百分之七八十的人都還在。
只要在北京，每周二上午九點半傅盛都會給團隊講案例，分享業內口碑最好的產品。大家喜歡聽他講做產品的經驗。作為最具代表性的第一代產品經理，傅盛對專業的定義就是在自己關注的核心領域，把產品、技術或服務做到極致。專業精神在快速變幻的網際網路領域反而備受推崇，因為但凡產品體驗做得差一點，點擊率和下載量就會用數字說話。
傅盛性格裡最明顯的特點是不服輸，差不多從高考開始，他就不能接受失敗，創業也是如此。「現在說讓公司市值跟阿里、騰訊比，這事我不會去想，因為那是讓人絕望的。但是在一個領域內做出自己的特點，甚至找到方向成就一個傳世之作，或者是做出讓大家記得住的產品，我覺得這個機會是有的。如果這件事沒做到，對我來說是某種意義上的失敗。」
（翟文婷 zhaiwenting@iceo.com.cn）
【Jeep觀點】
細節一定源自專業，透過動人的細節可以看到一個超級產品經理的用心和專注，以及他對時代的探索和思考。在今天，有一群先行的精英已經開始重新反思，他們用心去探索一個全新時代的價值，打造獨特的產品和用戶體驗。Jeep同樣如此，75年來，一切都在變化，但唯有追求極致的專業精神永遠不變。
【用專業探索時代】你如何理解專業精神？
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2.中企哥將依據評論獲取的點讚數量排名，截止8月6日中午12:00時，選取前10名，每人送出Jeep限量版牧馬人汽車模型一個，與Jeep一起致敬專業精神！
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