生鮮電商被稱為電商的最後一片藍海，過去幾年引來四五千家創業公司競折腰，但是，「新經濟100人」認為，已有的生鮮電商99%必死，原因在於，生鮮電商的幾大痛點暫時無法解決：上遊供應鏈不可控、產品無法標準化、物流費用奇高無比。
但是，一家從深圳起家的水果專業連鎖店——百果園（需求面積:50-150平方米）15年開設近1500家店，2015年銷售額30多億元，號稱「中國水果之王」。
在哀鴻遍野的生鮮電商領域，百果園的案例值得正在埋頭若干卻仍未找到出路的生鮮電商創業者借鑑。
百果園創始人、董事長餘惠勇畢業於江西農業大學，1995年在愛地綠色食品總匯有限公司上班，他那時候就嘗試水果直銷，在《深圳商報》打出廣告後，配備了二十多輛自行車給顧客送蘋果。因為訂單太多，餘惠勇又改為在深圳與37個直銷店合作，顧客可以就近自行提貨或者讓店員送貨上門。直銷店店主抱怨，能不能給我們送香蕉等水果，免得我們再去市場進貨。
這一經歷催生了他做水果專賣連鎖的念頭。2002年，餘惠勇團隊在深圳黃金地段福華路租下門面賣水果，當時房東還不樂意，花1.8萬元房租專賣水果，會不會很快倒閉呢?出人意料的是店鋪開業當天生意火爆，顧客排著長龍，摩肩接踵，一直到凌晨兩點。「我那天很激動，渾身都在發抖，說不出話來。」穿著米白色中式服裝、黑色布鞋，留著小辮子的餘惠勇面對「新經濟100人」，瞪大雙眼，收回在空中比劃的雙手，下意識地環抱雙臂。
從2002年到2009年，百果園只開設了100家門店，摸索了一套可快速複製的經營模式之後，從2010年起，每年開200家店，到2016年7月，已經開設了近1500家門店。
「百果園最起碼是千億級的體量。」還在2006年，餘惠勇就確定了這個目標。供應鏈是千億規模最大的障礙，「好吃的果品供不上，和人家的同質，差異化就出不來。」
80%貨源來自基地直採
全世界沒有大型水果連鎖業態的根本原因在於連鎖的標準化和水果的非標準化之間的矛盾，但是人們喜歡，所以肯定會有人成功，「我們不成功是我們的問題。之後還會不斷有人跟進，最後的競爭一定在供應鏈。」餘惠勇開始探索如何破解供應鏈和標準化兩大頑疾。
2002年，餘惠勇意識到要想做好水果，必須從種植端入手，把控源頭。「所謂供應鏈是保障價值出口的根本方法，所有的價值從終端透出，終端又是從種植開始之後的所有環節來支撐。種植是根本。」
在種植上，百果園走過不少彎路。2003年，餘惠勇曾經在江西買下一個近2萬畝的果園五十年使用權，只種植贛南臍橙。那時百果園陷入危機，資金不夠，藉助了餘惠勇老東家愛地集團和不少港臺商的力量，才把果園運轉下去。
之後百果園也試過給農民提供種子，讓他們種植。目前百果園的主流模式是百果園負責研發和品牌規劃，農場就像富士康，負責代工生產。冰糖蜜瓜是海南最有名的哈密瓜，2003年時，百果園從臺灣農友手上買斷了它的種子使用權，投資實驗基地，反覆幾次後提煉出核心標準，再交付農場大規模生產。
目前百果園在全球已有近100個合作基地。「沒有前期的研發提煉不出標準和需求，我們就要抓住關鍵性的生產技術。」餘惠勇說。
十多年前，冬棗質量下降，口感差，市場疲軟，均價在5塊左右。百果園和山西一個農場合作，開發出一款冬棗，個大飽滿，細嫩多汁，二十元的價格也供不應求。這是一個典型種植端影響零售終端的案例，提起它餘惠勇有幾分得意。
除了自研，百果園商品中心有數百位採購員滿世界地跑，就為找尋優質水果。百果園開店最忙時，商品中心總經理朱啟東五天都沒洗過澡，白襯衫上灰撲撲的，每天搬貨卸貨，走路就像螃蟹一樣，手臂貼滿膠布。「當時公司沒幾人，每個人都身兼數職。」朱啟東穿著藍白條紋Polo衫，額頭刻著深深的皺紋，像年輪一般記載著百果園的興盛和煎熬。
他剛乾採購時，2003年去廣州買了五板橙子，六板青提。到貨後一看，橙子壓爛了30%，青提不新鮮，發黃。原來青提要用白光手電照射看才能保證不發黃，橙子則要看最底層是否損壞。那一單貨，整整損失了七八萬，對入不敷出的百果園來說，無疑於雪上加霜，「他(餘惠勇)告訴我沒事，繼續幹。我自己都打退堂鼓了，他還很信任我。」
十幾年來，朱啟東積累了豐富的採購經驗。他挑西瓜首先看種植規模、土壤肥瘦和農戶的管理水平。西瓜花開授粉時間不一樣，但40天的成熟時間是固定的，一塊地，所有西瓜的成熟時間有先後之分。有個瓜農告訴朱啟東，他按照授粉時間在西瓜把上繫上顏色不同的繩子，假如繫著紅色繩子的已滿四十天，就讓專人拿剪刀剪掉這批西瓜，通過這樣的管理方式，同一批西瓜質量相差不大。
不少供貨商伴隨著百果園一起強大。山東有一個蘋果基地，朱啟東接手時，交易量只有600噸。蘋果市場波動大，很難根據數據預判第二年的行情，百果園採用合作收購的方式，先保證百果園的量，多餘的對方可以賣給超市或者給人榨汁。這家企業逐漸從小變大，2015年，和百果園做到了1.2萬噸的交易。「這種供貨商我們讓它從弱到強，非常可靠。」
目前，和百果園年交易額100萬元以上的供應商有246個，5000萬元到1億元的有5個。百果園國內採購80%來自基地，部分補貨來自批發市場。
去市場上補貨時，百果園選中的水果被默認為是優質的。有次朱啟東去市場補紅提，一共有20板，他前一天下午就已看好要最上面幾層。第二天早上，朱啟東一等人來到市場，指著這些紅提說：「上面的十板我們要，鏟!鏟走!全鏟走!」其他商家一看到百果園動手了，還以為整20板全是好貨，一擁而上瘋搶光。
現在百果園的採購業務模式更注重計劃性。每上一個單品都要由採購、配送和銷售三個部門一起開計劃研討會，統計出前十五名的銷售單品，再提前聯繫供應商。
從2015年開始，餘惠勇忙著聯合佳沃鑫榮懋等成立優果聯(優質果品產業聯合會)。我國的果業生產力低下，粗放型耕作，優質的供應不上，差的爛在田裡也沒人過問。百果園最初進口水果只佔10%，現在這個數字攀升到50%。山東生產東方紅蘋果，給農民的收購價在8元，一百個蘋果裡差不多也只能選擇5個。
香梨全世界只有中國有，但是做得不好。早些年，農民們看著香梨好賣，還沒熟就採摘下來，一個青疙瘩，吃到嘴裡味道寡淡。真正的好香梨應該在樹上掛到帶黃、帶紅、帶彩摘下來，吃起來脆甜，水分足，香氣濃鬱。最天然的香梨果實在九十克到一百一十克之間。但是有果農打膨化劑，增加到一百四十克。「中國很多東西都不錯，但是要在規範種植、科學技術和採後保鮮上下手。」朱啟東說著就激動了起來，手也敲著桌子。
快速複製因為品控標準化
採購到好水果並不算完，怎樣把水果新鮮地送到顧客手中才是關鍵，採後處理顯得尤其重要。以前運山東蘋果時，用瓦楞紙運輸，到深圳後還要調到海南，進庫出庫一折騰，到貨後，蘋果被壓傷的七零八落。大家都去追供應商和搬運的問題，可是人站上去，箱子也沒有塌陷，大家百思不得其解。餘惠勇跑到倉庫看了看，發現是紙箱受潮，硬度減弱。
百果園水果的損耗率在6%左右，這個數字是多年深耕冷藏和物流的成果。
2010年，朱啟東自駕25天跑遍了整個新疆，建立起百果園葡萄、蘋果、香梨等產品線。在喀什，他發現了法蘭西西梅，清甜爽口，汁水豐富。新疆常常動不動就取消航班，西梅沒辦法空運。百果園想辦法用汽車把西梅運出新疆，前前後後一直試驗了四年，在當地建了冷庫，才把法蘭西西梅送到顧客餐桌。
草莓從丹東運到深圳，最開始損耗高達70%-80%，百果園用了4年，降到了4%。為了控制貨車溫度，實現快速製冷，保證草莓水汽不外散，百果園特意投了一百多萬元做了冷藏櫃。草莓快速降溫後，溫度必須提升到4℃再裝運。對接倉庫溫度也要預調在4℃。2015年，百果園光草莓這一個單品的交易額就達到1億多，共3000多噸。
解決了供應鏈和物流問題，只能保證百果園做100家店，連鎖的標準化和水果的非標準化之間的矛盾依然橫亙在百果園和水果行業老大之間。「連鎖技術不突破，不能發展那麼快。零售技術不突破，單店不能盈利。」連鎖就是要打造一套快速可複製的體系，其中，品控標準是核心。
只在深圳時，百果園僅有一個採購中心，標準是約定俗成的，大家心知肚明。2010年，百果園開始走出去，每個區域的標準是否一樣，對標準的定義是是什麼都成為亟待解決的問題。「一萬艘小船看起來規模大，實際上禁不住風浪，這和一艘航空母艦是不一樣的，能夠把這些小船鎖起來的只有標準。」餘惠勇說。
肉產品先分部位、再分肥瘦的分類標準給了餘惠勇啟發。他舉一反三，從水果的內在品質分成招牌、A、B、C四個等級，再根據水果的個頭大小劃出大、中、小。百果園用「四度(糖酸度、新鮮度、爽脆度、細嫩度)一味(香味)一安全」作為「好吃」的評估標準。
百果園的業務幹部標配是五件套：測糖儀、硬度計、量尺、稱和溫度計。和水果打了二十餘載交道，餘惠勇用叉子叉起桌上的金蜜瓜，眯著眼把它湊到鼻子旁，聞了聞，脫口而出它的特點：「這個風味比其他哈密瓜更濃鬱，標準糖度13。」
先後啃下供應鏈、配送和標準三塊硬骨頭後，建立起規範體系的百果園從2010年開始，平均一年開店200家以上，目前百果園已有1400多家水果專營店，覆蓋全國20多個城市，員工近1萬名。
天圖資本合伙人潘攀很早就開始注意生鮮。他預計未來水果價格將會提高，水果多樣化，佔日常消費比例增加。他認為線下運營效率比線上更高：「水果不是工業合成，花錢也買不來好貨。供貨商一定要足夠深耕。線上難以顛覆線下，線下供應鏈形成了壁壘。線上流量紅利的時代已經過去，線上的成本不一定便宜。」
以社區為主導、便利店類型的水果店裡，百果園在全國排第一。因為百果園能保證每個果品在不同區域的品質相對統一，「消費者明明白白消費嘛。」2015年9月，天圖資本聯合廣發信德等投資百果園4億元。
不好吃三無退貨
一進入百果園深圳南山區社區店，在暖黃色燈光下，水果的顏色愈發厚重。看到有人來了，店長李會立馬放下正在整理的桂圓，手背在圍裙上隨意抹了抹，三兩下並步過來，彎了彎腰，雙手交叉疊放在腰間，皮膚黝黑、下巴圓潤的他笑起來格外憨厚。他咧開嘴，「歡迎光臨百果園!」
這家店50平米左右，陳列了80多種水果。香蕉橙子等擺在進店左面，右面則擺放著小山堆一樣的西瓜和哈密瓜。中間夾雜著車釐子、提子和桃子，「貴水果和便宜的搭配，否則全是貴的會嚇跑顧客。」 李會回答著問題，眼睛斜瞥到荔枝被客人撥亂了，趕緊跑去一個一個碼整齊，手法熟練。
李會講起水果來頭頭是道，他拿起一個黃澄澄的贛南臍橙，操著濃重江西方言的普通話告訴「新經濟100人」，「這種橙子維生素、水分特別高，但是口感比較淡，有些酸甜。特別適合做檸檬茶，切一半放裡面再加點蜂蜜!」
他戴著黑白相間棒球帽，穿著綠色的工作衫，系上印有百果園Logo和各式水果的墨綠圍裙，裙邊像西瓜一樣有淺綠波浪條紋。
統一著裝、保持清潔是百果園給用戶提供令人愉悅享受的要求。百果園要求高管團隊每出差去一個城市，就要巡店，查看店鋪的衛生、果品組合、店員著裝等等。百果園人力資源總監肖曉明巡店，總問員工有沒有關注果燃平臺(百果園內部公眾號)，喜歡裡面哪幾篇文章。如果對方回答沒有關注或說不清他就會反省：「說不出一二三來，意味著我們吸引不了他，所謂的末端透出除了在消費者，還有員工。」
百果園執行「不好吃三無退貨」的政策，不好吃的話，無實物、無小票、無理由退換貨。2002年剛開始打出不滿意無條件退貨的口號時，餘惠勇發現市面上小攤販、超市等都這麼說，但是水果不像衣服皮鞋，壞了或者不好吃就直接扔掉，沒有人抱著壞果子到處維權。而且買水果也很少有人會保留小票，所謂的退換貨形同虛設。餘惠勇做了一個大膽的決定：百果園要做三無退貨。
除了在門店，百果園允許顧客在百果園官方App上退款，9折到0折，退款額度由用戶自行選擇。餘惠勇估計現在30%的顧客知道這個政策，退貨比例在百分之二點幾。
「三無退貨不執行的話，顧客告訴周遭朋友家人和鄰居，惡性擴散很大，到時候大家都不來百果園買水果了。」店長不執行三無退貨，會被公司直接開除。片區經理鄭創明在做店長時，熟用三無退貨政策，積攢了大批回頭客。有位老顧客買了180塊的車釐子，回家後覺得不好吃要求退貨，雖然心疼這筆損失，鄭創明還是二話不說，答應下來。從那以後，那位顧客總到他店裡買高檔水果。
這個政策也會滋生一小撮「詐吃」的人。餘惠勇不以為意，「我們不能因為少部分的人而停掉這個政策。百果園開到哪兒，信任文化就帶到哪兒，這是我們的願望。」
假如顧客在官方App上連續三次退貨，而且選擇百分之百退款，百果園設置機制攔截這位顧客，派店長上門詢問到底哪兒出了問題。
餘惠勇說：「無論是線上還是線下，零售的本質依然是能否給顧客帶來價值。」
百果園晚上下訂單，第二天早上按照固定路線，統一配送。有次一個門店漏訂了聖女果這個品類，需要單獨調貨，可是一箱聖女果的成本盈利遠遠不足以支付配送費。一般人的邏輯是虧本的生意肯定不做，反正第二天還可以預訂再賣。但是百果園的判斷標準是顧客是否需要，如果鮮有人過問那不用調貨，但是聖女果是一個消費頻次較高的水果，「不能滿足顧客需求，那是有悖於百果園的文化，哪怕虧錢也必須補貨。盈利是照顧股東，但是股東利益在第四，顧客利益才在第一。」肖曉明解釋道。
連鎖管理的核心在店長
一家門店因為新鮮度被投訴兩次，直接撤銷店長職位。鄭創明片區有個店長總是抱怨顧客賣水果挑三揀四，翻來翻去，鄭創明到店一看，水果新鮮度很差，難怪顧客挑。之後這個店長注重新鮮度，顧客也不挑揀了。
百果園南山片區經理鄭創明管著13家門店，一周至少來店一次。
他剛來百果園時，無從下手，感到很渺茫，不知道未來路在何方，所以兩進兩出百果園。第三次再回到百果園時，「我就鐵了心要做店長。」沒有計劃是新手常犯的問題，鄭創明有次訂了六七斤車釐子，但是一天只能賣一斤多，為了保本，他趕緊促銷，「沒賣到該賣的價格，壓力很大。」
成為片區經理後，走過不少彎路的他對店長犯錯能夠容忍。「只要他想做，我就去教他，不可能我沒幫過他，他做的不好，我就把他撤了，那要我們(片區經理)來幹嘛。」
百果園的店長都是從店員提拔上來，「基本上不會空降，我也是看重有一個可以拼搏的平臺。」李會說。他已經做了兩年店長。
和他想法一致的還有布吉慢城分店的店長桂贊：「我在這兒相當於一個小創業公司。」
桂贊2015年就在學校門口的百果園實習。2015年4月，他擁有了自己的一家店，在布吉慢城。「我在這兒，相當於一個小創業。」
升任店長，需要經過兩次大型培訓，從水果基礎知識到門店日常管理應有盡有。「蘋果如果表面出油，就很不耐放，這時要趕快出清。」桂贊短髮高個，講起話來不緊不慢，才來百果園一年，講起水果來卻頭頭是道，「榴槤判斷成熟第一要看針是不是軟的;第二搖起來果肉在晃動;第三聞起來有濃重的香味;第四是輕拍，聽聲音悶不悶，不悶才是好果子。」
才入行時，桂贊吃了不少虧。天熱起來，桂贊早上忘記把香蕉的箱子打開，等晚上才想起來，香蕉全捂黃了，差不多損失了兩百塊。損失得最多的是草莓。草莓到貨後，沒及時放到陰涼處，悶了一個白天，打開蓋子時，滿屋子全是酒味。「假如利潤是25個點的話，我要賣多少錢才能補上損失的三四百元?」
百果園採用特許加盟的方式，一家門店，百果園向門店收取30%的特許權使用費，剩下的70%，店長80%，片區經理17%，拓展3%。一個門店從早上八點營業到晚上十二點，日均銷售額七八千。
百果園的店長有充分的經營自主權，門店需要打折促銷，不用按照流程申請，因為水果重視新鮮度，等到批覆手續辦好，只能夠把水果扔垃圾桶。「這是對員工充分的信任。」與此同時，百果園在2003年左右就開始搭建在水果行業比較先進的門店信息管理系統。「真有心做小動作，很難收手，發現有數據持續有問題，那就馬上處理。」為了解決送貨損耗問題，百果園有換貨確認制度，確定一個損耗比例，超過這個值就要上報，由公司確認。
百果園副總經理袁峰經常下店，只有深入到基層，才可以發現管理上的漏洞。果品組合是門店最常犯的錯。水果總有熱銷款和作為陪襯的品類，百果園給門店作出指導，但是有些門店不按公司要求陳列出來。包括有時候員工不按照公司要求著裝、服務顧客，袁峰發現了，都要提出來。
員工和百果園籤訂了合同，只要違反了條款，立馬收回品牌。員工不執行三無退貨，或者私下採購，會被立馬開除，「第二天就不在店裡了。」袁峰說。不過百果園的果品優質，價格合適，員工也沒有動力自己採貨。
2008年，電商之風颳起來了。百果園也成立電商部，開通線上訂購，但一直沒大規模鋪開。「因為一直到2015年，我都沒想清楚，所以都只是在摸索，我們不保守但謹慎。未來生鮮電商一定是線上、線下的融合，本質依然是是否能給顧客提供價值。所有商業的終極目標是又好又便宜。」餘惠勇說。
生鮮電商看似省略中間環節，但是長途運輸必須達到一定規模才能降低成本。百果園運輸單位以整車計算，看似費用高，實際上分攤下來成本設計最優。
2014年百果園重啟電商項目，給顧客提供服務，包括瞬間退款、線上充值、代客送禮等，同時也提供網上銷售。百果園App的服務功能大於銷售功能。「你為一萬個人做服務還是完成一千萬銷售，哪個在前期更好?我們認為網際網路更像一個工具，我們利用這個工具增強現有的線下顧客體驗，另外為顧客提供新的增值性的購買渠道。」百果園線上運營中心總監蘇彥說。
用戶在百果園官方App上下單，一小時內就能送貨上門，如果從倉庫發貨，送貨成本佔訂單價20%左右，從門店送貨則在10%左右。除了自營電商以外，百果園還和第三方平臺合作。自營和第三方平臺加起來的線上月銷售額400萬元，只佔總交易1%。蘇彥預計三年內，線上銷售能佔到全年交易額的20%-30%。
餘惠勇認為未來零售主要有兩種形式：一站式和垂直式。「我要守住自己的欲望，在水果這個品類做到全球第一，這個行業是一個善業，值得用一生去做。在我心中，水果行業做到第一，和其他的也一樣，我並不覺得華為做了一萬億就一定比我強。
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