疫情中後期，企業具體應對戰略制定

作者：艾永亮

一場武漢肺炎，突如其來開始爆發了。打亂了2020年的新春佳節，也打亂了各種企業的生產節奏。

很多企業面對疫情手足無措，也有很多企業迫切需要改變，想要作出一些的抗風險準備卻無從下手。

我知道你們都很著急，同時我也很著急。但是經驗告訴我，著急並不是解決問題的辦法，越著急越要慢！所以我從27日開始就開始思考這個問題，想要給到各個企業一些建議，到了現在為止一共寫了4個版本，才形成現在的文章。

這篇文章有點長，但是千萬不要著急，要從頭開始看。因為從關鍵節點預估到市場變化推演再到具體戰略制定是一個嚴謹的過程，一定要理解背後的邏輯才能準確理解戰略的思路。

01

我先介紹一下現在疫情所導致的局面。

疫情導致的是大範圍受災。2020年1月31日，西貝董事長賈國龍接受投中網採訪時就坦白了如今企業面臨局面。目前西貝有2萬多員工待業，眾多門店處於停業狀態，現金流按照發工資的極限，即使是貸款發工資，恐怕也撐不過未來3個月。西貝是餐飲行業中經營相對比較出色的企業，但是當危機來了，發現手上的現金流依舊是扛不住，幾個月下來恐怕就要消耗殆盡了。

我也必須要承認小部分特定行業因此從中受益。廣東省發布《廣東省人民政府關於企業關於企業復工和學校開學時間的通知》說明，企業復工時間不早於2月9日24時，但是騰訊卻可以從容地把辦公時間改為休息日。

王者榮耀這款遊戲在今年大年三十的當天的流水為20億元，注意這只是一天的流水！而上一個單日流水記錄是在去年大年三十，金額為13億元。不幸的是，這只是極少數的幸運兒，我們絕大多數企業都沒有騰訊的好命。

疫情跟企業之間就是一場消耗戰。為什麼說這次面臨的局面如此危急，就是因為這次的新冠狀病毒疫情增長勢頭接近變態。這是一條非常漂亮的指數級增長曲線，也是超級產品最理想的增長曲線，如今卻出現在了疫情上。這是一個27日的增長圖，即使到了今天疑似病例以及確診病例兩條曲線仍舊保持高速增長狀態。我們都知道一定會出現峰值，但是現在仍舊沒看到，疫情沒有放緩的跡象。

當我們在一條前進的軌道上行進的時候，突然被攔截，突然被迫停車，但卻沒有任何辦法的時候，我們總會心生痛苦。腦子裡面想到的都是問題和困難，這背後的心理在於我們無法接受變故，無法接受「事非人願」這一個局面。計劃落空，什麼問題也解決不了。

但是我們也要冷靜下來好好想想，現在真的就只能束手就擒了嗎？

回到現實，儘管如今市場停擺了，但是萬幸的是人還在，需求還在。只是需求發生了巨大的變化。過去是搶位置吃團圓飯，而現在疫情當前，新年變成了一個家裡沒啥吃的或者吃泡麵吃到想吐。

這既是加壓在用戶身上的困難，同時也是等待開發的隱性需求。只要還有需求，那就證明還有機會。只要創造價值企業就能活下去，甚至說不定還會活得更好！

在疫情期間，我身邊的很多朋友都在為災區四處奔走籌集資源。說實話，我也很著急，特別希望為他們做些什麼，我也差點加入了他們的調撥組織。但是另一方面，理智告訴我，這時候需要反直覺思考，幫助災區的朋友已經很多了，但是幫助企業卻很少。

受到疫情，特別是隔離的影響，經濟問題將會是在疫情中後期我們需要面臨的更嚴峻的問題，它波及面更大，影響會更加深遠。很多企業都像西貝一樣經營困難，甚至即將面臨破產。很多員工也會因此而失業，擔心未來的發展狀況。

疫情災區在明處，但是經濟問題在暗處，它所波及的人和企業會更多。

這篇文章我已經醞釀了多日。期間我看到了很多探討經濟問題的文章，但是更多都是空泛之言，只是一些正確的眾所周知的廢話。在這種迅速發生的災禍面前，每一個人，特別是企業的一把手都極端焦慮。但在焦慮之下很難冷靜思考，這只會產生更大的焦慮。所以我希望能夠以務實的思考提供可以真正幫助企業的戰略方案，幫助更多的朋友度過難關。

02

戰略，講究的是對未來的把控能力。

下面我先對疫情以及市場環境現狀以及未來走向分別加以推演。要注意的是：以下出現的時間為戰略推演所出現的假定時間，必須根據實際時間進行調整。另外關於市場環境僅針對國內消費討論，不涉及出口和投資，但是外貿、投資與消費整體趨勢一致。

2.1

首先是關於疫情的推演。關於疫情我分為以下4個節點：

節點A：2020年1月20日，疫情的爆發增長階段

鍾南山院士在20日當晚出來講話，確認了武漢肺炎「持續人傳人」的情況。武漢確診人數從16日新增4人，到18日新增59人，19日新增77人，數量急劇增長，廣東、北京、泰國、日本、韓國均出現了確診病例。這個時間段開始，國家採取了全面的防控措施，最大化降低人口流動避免產生大規模的傳染。

節點B：2月9日，疫情感染情況增速達到了峰值

為了應對疫情變化，國家採取了各種防控手段。到了這個節點，確診增速雖然放緩，但是仍有增長。疫情得到了局部控制，但是我們不能掉以輕心，因為根據香港的非典數據，在這峰值之後還會有兩次小高峰。與此同時，由於復工跟返鄉等因素也可能會產生疫情再次爆發的風險。如果出現這個情況，不排除國家將會採取進一步限制出行的政策，這樣將會導致後面兩個時間節點有所推遲。

為什麼是2月9日呢？我們以武漢為例。從1月23日10時武漢封城開始，全國各地陸續開始戴起口罩，各地出臺了各種防控措施。我們按照措施生效時間7天計算，14天潛伏期，疫情得到控制要到2月14日，也就是湖北政府頒布的復工時間。

另外我們看到下面這張全國疫情新增趨勢圖，可以看到從1月31日開始疑似增速在放緩，確診增速還在保持，由於兩者存在1-2天的滯後期，可以預計大約到2月2日前後達到增速峰值，這時候增速開始放緩，所以2月9日後也就是絕大多數省市的復工時間。

復工之後會不會出現新的最高峰呢？之前的隔離已經讓大量潛伏期的感染者暴露且得到相對應的救治或隔離；復工之後，在病毒沒有被完全消滅之前，人們都是極其謹慎的狀態，出門戴口罩，出入量體溫，一發現異常馬上隔離與救治；我們觀察數據，疫情最嚴重的地區集中在湖北，其復工時間是最晚的。

節點C：4月25日，2月9日-4月25日是疫情增長衰退到結束的過程

疫情病人新增人數開始停止，這個節點出現新的治療手段或者病毒自然死亡又或者研製出了防禦疫苗。選定這個時間主要有兩點推斷：

這次疫情我們參考非典趨勢，從3月28日到達增速峰值之後，到6月底基本消失。不過鑑於這次病毒傳播能力更強，同時防控措施也更早更有經驗，兩相疊加，最終會需要三個月的時間將疫情徹底降低；

我們可以看到全國各地開始興建類似「小湯山醫院」的集中收治診所，這將會有利於控制疫情，減少大範圍傳播。

基於這兩點我們可以把疫情結束時間比非典提早半個月，也就是兩個半月。

節點D：7月30日，4月25日-7月30日是國民信心恢復期

這個期間民眾將會從這次疫情的陰影中走出來，各行各業基本得到恢復，企業的損失有所緩解，同時出口國對中國的防備開始消除。對於這個時間，是我基於下面幾點的考慮：

人們遺忘速度很快，不會超過一個季度

企業生產上量需要一個季度

社會各項職能恢復需要一個季度

人們收入與消費能力恢復需要一個季度

2.2

上面說完了對於疫情情況的推演，下面我將會對疫情所波及的市場局面進行推演。

如果把國家比作一個人，那麼這次疫情就是他生了一場大病，也會經歷康復的各個階段。下面對於各個階段的分析，我們會站在普通用戶的角度，重點討論他們的心理與需求特徵，然後基於此，再來制定企業的階段戰略。

第一階段，時間範圍：節點A-節點B（1月20日-2月9日）

這個階段市場處於昏迷期，這將會持續半個多月時間。這個時期社會活動突然被迫停擺，同時民眾又擔心被傳染，對於疫情、經濟、生活、工作等各個方面非常焦慮。同時娛樂需求、社交需求、工作需求這些需求遭到了壓抑。

在這個非常時期，用戶的消費特徵是只保持最低的生活必需型消費，控制一切不必要支出。民眾對於物質需求，以基本生存需要為目的消費主要是食物，並且集中在主副食；以健康安全為目的的消費主要有護理，並且集中在疫情相關的防護物品，比如口罩，消毒液等。對於精神需求，主要是以消磨時間填補空白為主要目的，比如有在線娛樂、在線社交、在線視頻、在線音樂、在線閱讀、網路遊戲。

第二階段，時間範圍：節點B-節點C（2月9日-4月25日）

這個階段市場處於甦醒期，時間將會持續兩個半月。這個階段用戶緊張情緒得到適度緩解，但是仍舊十分小心。雖然解除了出行限制，但是仍舊處於半隔離狀態，用戶活動範圍比第一階段略微增加，不過仍舊是從家到公司兩點一線，仍要避免聚集，避免外出。這個時候的用戶消費特徵發生改變，生活必需型消費開始擴大，這部分消費主要以生活改善為主要目的，比如有餐飲、外賣、水果、酒水、電商等。以工作為主要目的的消費主要有出行、加油、打車等。

第三階段，時間範圍：節點C-節點D（4月25日-7月30日）

這個階段是市場的初愈期，時間持續三個月。用戶這個時候如釋重負，有節制地釋放壓抑已久的需求。有節制是因為在疫情期間學會了現金為王，，擔心前期消耗太大，資金還沒有補充。他們會心存畏忌，擔心復燃，這個期間用戶的基礎滿足型消費開始增長。我認為用戶消費金額不大，帶來一定滿足感就夠了。

這一點我的觀點和大多數人不同，我認為不會出現報復性消費，因為整體下行經濟態勢沒變，而且這次傳染性極強，防護措施也極為迅速和嚴厲，這對每一個普通人都造成了很大的心理壓力，消費力的釋放還需要時間，需要重建消費信心。消費主要分為兩大類，一是以改善生活與恢復社交為主要目的，如餐飲、商務會議；二是以改善生活為主要目的，如服裝、電影、美妝。

第四階段，時間範圍：節點D-未來（7月30日以後）

這個階段是市場的健全期，用戶開始淡忘疫情，恢復對經濟和未來收益的信心，補償精神層面的需求。這個時候享受型消費開始增長，消費金額較大，帶來更大的滿足感，以享樂為主要目的的消費增加，比如旅遊、奢侈品、房產、汽車；以提升為主要目的的消費主要有教育等。

03

上面我對疫情以及市場環境走向分別作出了推演，接下來我要跟讀者們分享一下企業應對戰略制定。如果把國家當做一個人，那麼每一家企業就是一個細胞，每個細胞需要圍繞當前整體病情來制定自己的行動戰略。首先我們要意識到戰略是前一階段為下一段做準備的計劃，戰略必須具備前瞻性。

如今絕大多數企業的首要命題是未來三個月該怎麼活下去？在這個階段我們可以把企業分成兩類：「春節創收企業」和「春節休息企業」。春節創收企業如餐飲、旅遊、電影等，這些企業原本計劃在春節假期獲得超越平日的高收益。春節休息企業如工程、建築、渠道等，這些企業原本計劃在春節休息，停工停產。

對於春節創收企業，這個階段無疑是極為痛苦的，不但計劃落空，顆粒無收，甚至還會因為提前的準備投入，導致大額虧損。所以他們的焦慮感是最強的，因為已經開始流血。

對於春節休息企業，這個階段因為假期延長了，還需要支付額外的工資，同時無法開始生產，這也會造成一定的損失，但是相比前者看起來要小一些。

但是實際上，所有的生產製造和流通企業都是以最終用戶使用為終點的。用戶的隔離、流動性停止、服務業的打擊，這些最終都會體現在製造業上。滯後的時間剛好就落在開工之後。所以很可能出現的狀況是開了工，生產的產品也無處銷售，這個焦慮跟春節創收企業比起來一點也不少。

然而這個階段畢竟只有半個月時間，損失對大多數企業還是可以承受的。但是到了下一階段「甦醒期」，母體還無法活動，只能「躺在床上」，這個過程可能要持續兩個半月。疊加前面的半個月，就是三個月，這就可能讓很多企業無法支撐，甚至倒閉破產。如果企業出現大批破產，員工會失業，未破產企業也很難吸納更多就業人員，因此就可能出現比疫情影響更大的經濟危機。所以我們必須做好最壞的打算，按照三個月低迷的市場來制定自己的戰略。

這份企業戰略方案是有一定適用範圍的。如果你是醫療、網際網路等行業，就不用往下看了，因為你們不差錢；如果你是一家拒絕改變的企業，也不用看了，因為市場發生如此巨變，你如果還能泰然處之，你的家底一定很厚。所以我所講的是針對這些不甘心聽憑命運等死，面對困境敢於改變的中國企業家，我們將在一起把危險轉化成機會，勇敢地帶領我們的員工闖出一條新路。

在這個階段，企業一定要懂得戰略放棄。這個階段很快就過去了，不要再糾結在這個假期的得失了，因為接下來的三個月才是生死關鍵。讓自己先活下去，搞不好還能因禍得福，這才是我們戰略焦點。我們暫且也不急於考慮初愈期之後的戰略，先把精力聚集於從昏迷期到甦醒期這一段時間。

回顧一下我開篇所說，我們當前面臨的困難是原定計劃與巨變現實的衝突。現在我們就像駕駛著一輛有著明確軌跡的列車，突然脫軌了，我們要怎麼自救的問題。因此我們有兩個戰略選擇。

一是選擇原地等待救援。很多企業在呼籲政府給予支持、救助。坦白講，現在政府還顧不上企業的問題。我們站在政府的角度想想就明白了，疫情是現在的頭等大事，如果疫情控制不住，甚至擴大，人命都是問題，談什麼經濟發展都是扯淡。政府現在的戰略是非常清晰和正確的：在穩定大局（支付工資、解決糧食供給、解決醫療物資短缺）的基礎上集中全力控制疫情不擴散。只有這些解決了，才會騰出手來給企業救助。

還有企業希望通過和房東談免租，降成本。這些其實都不用想，他們一定會降的。如果你倒閉了，他們未來也沒有了收益，所以已經有很多企業主動減免費用。但是這都是杯水車薪，在經營幾乎停滯的狀態下，發生的固定成本幾乎都是必然發生且無法降低的。因生產產生的成本因為是無用生產，所以也不會發生通過壓縮成本而獲救的情況。

這種戰略選擇是一條路，但是前提是：你能夠扛過這幾個月。那未來的恢復是可以預期的，例如旅遊企業。如果你的成本不算太高，還可以支撐6個月，等到進入健全期，一定會迎來恢復，但是也要冷靜地看到3個月後的初愈期並不會迎來報復性消費，只能是緩慢溫和地恢復。所以你的承受能力預估不能按照3個月來做，要按照6個月來做。這一點如果出錯，搞不好挨過3個月，看到別人都恢復起來，自己卻在黎明前的黑暗裡死去。就像列車裡的人因為寒冷飢餓，在救援即將到達之前死去。

我不認為這是大多數企業可以選擇的戰略。

第二種戰略思路是在周邊尋找新出路。福禍相依，危機並存，在大危之下一定蘊藏大機。從表面上看，用戶都被關在家裡了，消費被嚴重抑制，看起來很悲觀。但是，這只是慣性消費被抑制了，也就是在原定軌道上的消費被抑制了。比如沒辦法與朋友家人去餐廳聚會了。但是，他們在家裡生活的過程中，卻產生了大量新的需求，比如在家吃了十天速凍水餃，已經快吐了。就算復工上班，也不能去食堂和餐廳吃飯，這個需求有多強烈！

所以，我們也許沒有辦法乘坐火車到達目的地，但是我們可以到旁邊的的高速路上搭乘汽車，說不定到的比別人更快。

這就是「創新突圍戰略」。簡單來講，就是在原有路徑受阻的情況下，主動突圍，發現創新機會，結合自身能力，迅速產品化，極速推進，創造回報，形成企業的新經營路徑。根據我的「超級產品五維戰略框架」，我們一起制定具體戰略方案。

一，戰略意圖

在企業能力範圍內，在疫情中後期，尋找創新出路，支撐企業活下來。

二，戰略目標

找到疫情期間的用戶需求、以最低成本最快速度實現、創造快速回籠的資金、支撐企業3～6個月經營活動、保障員工與用戶的安全；

三，戰略路徑

分為發現機會、實現產品、急速增長三大板塊。

1）發現機會

這要求你盤點用戶資源，盤點一切你能觸達的用戶資源，比如潛在微信用戶、忠實用戶以及流失用戶。這個過程將會花費你1天時間。做好這塊工作之後，我們要洞察用戶需求，這一點我們可以採取電聯的方式，電話溝通20位用戶，直接詢問與你業務領域有關的需求不少於10條。可以有以下話術：

我是XXX，之前您與我們有過XXX

您在家生活怎麼樣？

你在XXX方面有什麼需要嗎？

您還有什麼需要我們能夠幫助您的嗎？

收集好反饋之後，我們要把這些反饋進行匯總最終找到TOP3的強烈需求，這將花費你2天時間。怎麼把這些需求反饋進行排序呢？這裡有一個方法：把需求分為三個評定標準，按照1-5分打分，最終選出最高分的三項。這三個評定標準是：

用戶基數夠不夠大？

用戶需求夠不夠強烈？

需求夠不夠簡單？（清晰、直接）

2）實現產品

第一步我們要盤點自身的能力。這要求我們盤點企業現在可用的資源，主要圍繞下面供應鏈、物資、人力、配送、防護物資這幾點展開，最終明確自身的長短板，這將花費時長為1天。

第二步我們要定義產品。這就要求我們結合用戶需求以及自身能力，確定最終選擇的一項需求。企業根據需求設計產品方案，方案我們要注意以下幾點：產品定位、產品邊界、核心特徵和產品形態，這一切基於最簡方式實現即可。與此同時，我們要根據產品方案部署團隊，確認好第一負責人、各崗位負責人、外部資源負責人。這個期間的工作我們儘量採取在家工作的形式或者隔離工作，這一部分消耗時長為2天。

第三步是急速驗證。這一步消耗時長為2-5天。這裡可以在下面從方面展開：

最快速度實現出產品

同步找到最初的10位用戶

將產品交付給這10位用戶

收集用戶反饋，快速調整產品

3）急速增長

急速增長分為縱向增長與橫向增長這兩部分。

第一部分：縱向增長。這裡有一個很重要的指標那就是用戶復購率。我們要注意觀測用戶復購率，如果復購率較高，那就可以確認產品基本成功。接下來我們要做的是洞察用戶新增需求，針對這些需求對產品加以改善創新。同時我們要做的是深度運營用戶，增強粘性；我們也可以提供產品的內部新增服務或者內容。如果在這一部分5天起效，則持續進行；如果無效則要調整策略甚至是終止。

第二部分橫向增長，有以下五步方案策略，整個過程將花費10天時間，若起效，則持續進行，無效則調整或終止。

觀察自增長。如果裂變速度很快，可以確認產品成功。同時我們根據裂變速度，及時調整產能或產品方案；

無利益刺激，用戶自發裂變。如果此項生效，可以在產能範圍內繼續，不用考慮後續方式；

無利益刺激，鼓勵用戶自發裂變。如果前項無效，可以考慮採用此種方式，但是用戶可能出於自身利益考慮，不願分享。如果此項生效，可以在產能範圍內繼續，不用考慮後續方式；

有利益刺激，激發用戶自發裂變。如果前項無效，可以考慮採用此種方式，但是用戶可能出於自身利益考慮，不願分享。如果此項生效，可以在產能範圍內繼續，不用考慮後續方式

主動開發用戶。如果前項無效，可以考慮採用此種方式，但是用戶可能出於自身利益考慮，不願分享。如果此項生效，可以在產能範圍內繼續。如果此項無效，可以調整產品，甚至可以終止產品，更換需求

四，戰略陷阱

在創新突圍戰略中，我們經常會碰到下面這些戰略陷阱，我們需要保持警惕：

速度緩慢。兵貴神速，整個戰略落地，應該在2周內看到結果，確定是否要繼續投入。每周要進行一次戰略調整決策會議，及時作出調整或者作出是否終止的決定。整個戰略最長試錯時間不能超過一個月，如果不對，要及時止損，及時調整方向，重新開始，切不可戀戰。

投入過大。一定要在每一步上都以最低成本最簡方式開展，因為投入越少改變越容易。

設想完美。千萬不要一開始把一切想的太完美，想太多，抓住一個小點做起來，快速驗證，只有用戶反饋才是決策的唯一依據。

過度複雜。速度是第一位的，絕不能把方案設計的太過複雜，越簡單越好。

脫離自己能力邊界。不能把所有的需求都當作機會，只選擇那些在自己能力範圍內，最擅長的來做。

脫離自己的用戶。我們切忌脫離用戶，自己幻想需求，更不能無中生有，從從未接觸過的用戶群體裡開展業務。

老闆不掛帥：老闆喊口號是沒用的，危機時刻，不帶兵打仗，是不可能取得勝利的，必須身先士卒，讓大家感受到急迫，感受到決心，感受到勇氣。

五，戰略放棄

戰略放棄要求企業結合發現的需求、用戶需求和自己企業自身的能力，然後選取一項最適合自己做、最擅長做的產品，把那些不適合以及不擅長的去掉。在這個過程中有一個選擇標準，我們優先挑選一些更容易實現的以及更容易出現結果的這個產品進行打造。因為只有主動放棄，我們才能劃定一條邊界，知道我們要做的東西在哪裡和哪些東西是不應該去做的。前面我們調研找到TOP3需求，最終只選取1個核心需求進行打造也是這個原因。

04

為了方便讀者理解上面的戰略方案，下文我列舉兩個案例來進行說明。一個是餐飲企業，另一個是早教機構。這只是個大概框架，具體戰略需要根據企業自己的行動來逐步細化。

餐飲企業

首先介紹一下餐飲企業的戰略背景，這裡戰略意圖、戰略目標、戰略陷阱不做贅述。

近三月到店消費幾乎為零

外賣受制於無法配送到家與衛生安全，量也不大，但是會逐漸增加

在家做飯的需求明顯上升

病毒與高溫，可以消滅，在家烹飪相對安全

在家受制於廚藝食材，容易厭煩

我先說戰略路徑的第一個板塊發現機會，這分為盤點用戶資源、洞察用戶需求兩部分。前文已經說過，盤點用戶資源要求你要盤點一切你能夠觸達的用戶資源。針對外賣行業，我列了下面幾種以供參考。這部分花費時間為1天。

歷史到店用戶

歷史訂餐用戶

歷史外賣用戶

新增外賣用戶

洞察用戶需求這部分主要採取電話溝通的形式，電聯20位用戶，直接詢問與你業務領域有關的需求，要不少於10條。最終加以匯總找到TOP3的強烈需求。這將耗費時長2天。話術如下：

我是XXX，之前您與我們有過XXX

您在家生活怎麼樣？

你在XXX方面有什麼需要嗎？

您還有什麼需要我們能夠幫助您的嗎？

假設這一部分發現了三項最強烈的需求：

在家烹飪指導教學

半成品食材/淨菜

大菜快速烹飪

第二個板塊為實現產品。第一步要做的是盤點自身能力，這要求企業要盤點現在可用的資源，這一步花費時長為1天。

對於餐飲行業，我假定企業優勢有下面幾部分：

供應鏈：常規食材採購沒問題

人力：部分到崗，完成配菜

配送：可以自己配送一部分，第三方配送一部分

防護物資：夠用一陣，還需採購

接下來要做的是明確自身長短板，這裡我假設有3個：

原有後廚能力強勁

前廳服務能力空閒可以轉做小範圍外賣配送

沒能力做軟體系統

第二步是定義產品。這部分將花費時間為2天，比如根據上面的需求調研我們最終選定餐飲企業的一項核心需求，這個需求是：半成品食材/淨菜。確定了核心需求，接下來我們要做的是根據這個需求設計出產品方案，要記住這一切都要基於最簡方式進行。

產品定位：方圓3公裡內半成品菜配送；

產品邊界：僅針對無疫情小區、僅做部分高頻菜品；

核心特性：微信下單、提前半天預定、可視化安全保障、可視化配送員安全保障、菜品新鮮程度展示（採購過程）、製作過程透明、配送提醒、一次性餐具、配烹飪指導視頻/文字、包含輔料；

產品形態：微信群+工作間+人工配送+集中採購。

接下來我們要做的是根據產品方案部署團隊。我們要注意的是這個期間我們一切工作儘量能在家工作或隔離工作。我們可以參考下面的標準：

第一負責人

各崗位負責人

外部資源負責人

當你完成了上面的工作，第三步我們要做的是急速驗證。首先我們要以最快的速度實現出自己要做的產品，同樣我羅列了一些步驟供以參考：

做一份電子版的點單菜單；（注意不要超過10個菜，同時菜品要簡單好做、好吃同時又不容易在家自製，定價要拿捏好）

拍攝採購過程圖片

配送製作過程圖片

組建微信群，確定規則

定好下單到配送服務流程

有條件可以製作可視化的安全視頻

記錄安全配送過程以及安全用具

製作簡易烹飪指導文字

當產品設計出來以後，我們要找到最初的10名關鍵的調研用戶，並把產品交付給這10名用戶，然後收集反饋，快速調整產品。這裡要注意的是為了避免用戶遺忘，就餐後立即收集反饋的效果是最好的。收到這些反饋，我們要針對性地優化上面的工作，比如說調整菜單、調整流程、調整配套，這將花費時長為2-5天。

當產品銷售出去之後，我們要做著手的工作是第三個板塊急速增長。急速增長分為縱向增長以及橫向增長兩部分。縱向增長要求我們運營好原先的用戶，如果5天起效，那就持續進行，如果無效則要作出調整或者終止。我們需要注意觀察幾個方面：

觀測用戶復購率；

洞察用戶新增需求，比如發現了包周套餐或者每日菜譜的新需求；

深度運營用戶，增加粘性。比如記錄訂餐習慣、記錄消費者偏好口味、舉辦廚藝大比拼服務、舉辦疫情美好生活活動；

提供產品內部新增服務或者內容。比如新菜試吃活動。

關於橫向增長，下面列舉了一部分做法供以參考：

觀測自增長速度；

無利益刺激，用戶自發裂變；

無利益刺激，鼓勵用戶自發裂變，比如舉辦朋友圈廚藝比賽；

有利益刺激，激發用戶自發裂變，措施有介紹一位新客，雙方各贈送20代金券；

主動開發用戶，比如電話+微信開發新用戶。

這部分如果10天起效，則要持續進行下去，若無效則要作出調整甚至是終止。

早教機構

首先介紹一下早教企業的戰略背景，這裡戰略意圖、戰略目標、戰略陷阱不做贅述。

近三月到店消費幾乎為零

無法進行到家等服務

線上平臺準備不足，無法提供高價值服務，無法實現盈利

在家教育這一塊小朋友缺乏指導

小朋友在家時間過長，十分煩躁

我先說戰略路徑的第一個板塊發現機會，這分為盤點用戶資源、洞察用戶需求兩部分。前文已經說過，盤點用戶資源要求你要盤點一切你能夠觸達的用戶資源。針對早教機構，我分為了下面幾種，這部分花費時間為1天。

老用戶

流失用戶

歷史諮詢用戶

洞察用戶需求這部分主要採取電話溝通的形式，電聯20位用戶，直接詢問與你業務領域有關的需求，要不少於10條。最終加以匯總找到TOP3的強烈需求。這將耗費時長2天。話術如下：

我是XXX，之前您與我們有過XXX。

您在家生活怎麼樣？

你在XXX方面有什麼需要嗎？

您還有什麼需要我們能夠幫助您的嗎？

假設這一部分發現了三項最強烈的需求：

在家早教課程

小朋友社交

缺乏早教道具

第二個板塊為實現產品。第一步要做的是盤點自身能力。這要求企業要盤點現在可用的資源，這一步花費時長為1天。對於早教機構，我假定企業優勢有下面幾部分：

資源：大量閒置教具

人力：部分返崗老師

配送：可以自己配送

防護物資：準備充足

接下來要做的是明確自身長短板，這裡我假設有2個：

有充足的教學資源

有充足的教具資源

第二步是定義產品。這部分將花費時間為2天，比如根據上面的需求調研我們最終選定早教機構的一項核心需求，這個需求是：缺乏早教道具。確定了核心需求，接下來我們要做的是根據這個需求設計出產品方案，要記住這一切都要基於最簡方式進行。

產品定位：方圓3公裡內教具租賃；

產品邊界：僅提供便攜教具；

核心特性：現場教具消毒、可扣減課時、可隨時更換、合理的缺失賠付方案、教具使用指導、配送到小區、歸還上門取件；

產品形態：電話+微信+教具+配送。

接下來我們要做的是根據產品方案部署團隊。我們要注意的是這個期間我們一切工作儘量能在家工作或隔離工作。我們可以參考下面的標準：

第一負責人

各崗位負責人

外部資源負責人

當你完成了上面的工作，第三步我們要做的是急速驗證。首先我們要以最快的速度實現出自己要做的產品，同樣我羅列了一些步驟供以參考：

制定租賃流程

拍攝教學指導圖片

教具展示

制定配送與消毒流程

制定租賃價格

當產品設計出來以後，我們要找到最初的10名關鍵的調研用戶，並把產品交付給這10名用戶，然後收集反饋，快速調整產品。這裡要注意的是為了避免用戶遺忘，用戶使用完畢，立即收集反饋的效果是最好的。收到這些反饋，我們要針對性地優化上面的工作，比如說調整流程、調整配套，這將花費時長為2-5天。

當產品銷售出去之後，我們要做著手的工作是第三個板塊急速增長。急速增長分為縱向增長以及橫向增長兩部分。縱向增長要求我們運營好原先的用戶。如果5天起效，那就持續進行，如果無效則要作出調整或者終止。我們需要注意觀察幾個方面。

觀測用戶復購率；

洞察用戶新增需求，比如發現了在線教學需求；

深度運營用戶，增加粘性。比如建立一個在家學習排行榜、舉辦作品大PK活動、推薦教具等；

提供產品內部新增服務或者內容。比如新增使用指導。

關於橫向增長，下面列舉了一部分做法供以參考：

觀測自增長速度；

無利益刺激，用戶自發裂變；

無利益刺激，鼓勵用戶自發裂變，鼓勵把活動成就分享到朋友圈；

有利益刺激，激發用戶自發裂變，措施有介紹一位新客，雙方各贈送2天使用時間等；

主動開發用戶，比如電話+微信開發新用戶。

這部分如果10天起效，則要持續進行下去，若無效則要作出調整甚至是終止。

結語

面對指數增長的疫情狀況，我們不應坐以待斃，反而更需要以指數增長的信心去面對。但是這並不意味著我們應該盲目樂觀，所以我想分享超級產品五維戰略框架給有需要的企業家們。

疫情之下、行業巨變，為了幫助企業戰勝困難、把握機會，我們將組建疫情期企業戰略討論群，與各行各業企業家共同討論問題，梳理戰略方案。讓我們同心協力，共同度過這場危機。