【獵雲網（微信號：ilieyun）】4月5日報導（編譯：羅彬傑）
當談論起初創企業的極端情況時，曾三次擔任創始人、投資者和紐約科技生態系統顧問的Jeff Wald可謂是飽經風霜，擁有他自己獨到的見解。
Wald表示：「我把Fred Wilson視為投資者，籌集了超過6000萬美元的資金，並把我的初創公司WorkMarket賣給了ADP（美國的一家從事人事外包服務的公司，也是世界最大的業務外包解決方案提供商之一，提供業界最全面的人力資源、薪酬、稅務及福利管理解決方案）。但在那之前，在我職業生涯的早期，我經歷了一次初創公司的倒閉，它讓我破產、沮喪，而且瀕臨搬回父母家的窘境。雖然我真的為WorkMarket的成功感到驕傲，但它並不是一帆風順的。有一次，董事會強迫我請了一位領導力教練來指導我。四年後，我的聯合創始人都離開了公司。當我們被收購時，人們公開質疑我為什麼不堅持把公司做的更大。所以，在每一個熱情洋溢的報導背後，都是你從未聽說過的故事。揭開表象，你就會發現，每個人都遺漏了一些東西，一些尚未表達的東西。」
許多創業者和初創公司的領導者發現，自己也面臨著類似的一堆深埋在心底的失敗、挫折和不足感，這是一座巨大的自我懷疑之塔，他們都在苦苦支撐著不讓其倒下。但在Wald看來，很少有人會採取下一步行動來應對這種感覺。這種遺漏犧牲了在更廣泛的技術失敗討論中所需要的深度和維度。
這並不是說這個話題沒有得到關注。畢竟，像「快速失敗」和「慶祝失敗」這樣的短語在創業界經常出現，我們已經看到許多成功的領導者站在臺上談論他們最大的失敗。但大多時候，談話就到此為止了——很少有人會繼續挖掘那些失敗的故事，這些故事不是安全地局限在過去的時態中，不是僅僅用陳詞濫調來包裝，也不是用後續的成功來支撐。真正的關於這些個人掙扎是如何在此時此地得到逆襲的原因幾乎很少被提及。
在這次獨家採訪中，Wald通過帶領我們了解創始人在對外開放方面面臨的三個具體挑戰，從他與失敗的鬥爭中，思考那些很少被討論的事實。他還分享了在脆弱之路上走得更遠的有效策略，以及從失敗中汲取關鍵教訓的工具，以及他在經歷失敗時希望得到的建議。對於剛從失敗中走出來的創業者(或者那些覺得自己在失敗邊緣搖搖欲墜的人)來說，他分享了寶貴的觀點和幫助他們重返職場的智慧。
從自身尋找失敗的原因
Wald 說：「失敗已經成為一種時尚。我們生活在一種創新和不斷發展的文化中，這的確需要失敗。但我要把失敗和脆弱區分開。我們混淆了將失敗歸結為市場的想法，認為這樣做會讓自己變得脆弱，而事實並非如此。談論你的創業公司是如何失敗的，或者你的產品是如何失敗的，這與深入探討創業失敗給你帶來的感受，或者你作為一個領導者是如何失敗的是兩碼事。你真的需要讓自己走出這個誤區。」
談論失敗和變得真正脆弱的區別在於：脆弱必然是個人的，而失敗則不是。不要把兩者混為一談。
Wald是第一個承認自己在職業生涯的大部分時間裡都避免了這種真正的脆弱的人。以他第一家初創公司Spinback的失敗為例。這家公司的共同創始人問題來自於有爭議的法律糾紛，這些糾紛導致公司倒閉，迫使Wald自掏腰包償還投資者的損失。他說：「我做的第一件事就是根本不去談論這件事——多年來，我從未以任何方式、任何形式承認自己的失敗、抑鬱、孤立和其他一切負面情緒。」
Wald繼續把這些負面情緒藏在心底——直到事態發生了轉變。該公司在新領導層的領導下進行了改革，並最終被Buddy Media收購(後者隨後被Salesforce收購)。「突然之間，我的職業生涯發生了巨大變化，我從經常逃避變成了承認說『哦，我創立了一家叫Spinback的公司，經過各種坎坷，它被賣掉了』，當然這並不完全是實話。直到後來，當我的事業走得更遠，我的新創業公司WorkMarket取得成功的時候，我才有信心披露更多實際發生的事情，以及它所造成的損失」 Wald說。
分享創業失敗、市場失敗和公司虧損的故事，並不一定是一種真正的脆弱性練習，尤其是當有一個後續的成功可以依靠的時候。他說：「我只是在故事圓滿結束後才會很自然地提起Spinback，因為那時對我來說並沒有什麼壞處。考慮到我現在的處境，每個人都會自然而然地把失敗視為通往成功的墊腳石。因此，儘管我更願意直言不諱，但談論公司倒閉的失敗並不會讓我變得脆弱。這是一個抽象的層面，在這個討論中我仍然是安全的。但是談論隨之而來的個人的抑鬱和無力應對失敗的挫敗感則更容易讓人變得脆弱。」
因此，就需要把視線放在當下，而不是拘泥於過去。「把失敗的故事放在過去的背景中，雖然很有幫助，但對我來說，這並不是什麼大的勇氣。我們需要把對話帶到下一個層次。更好的方法是在你與之鬥爭的時候談論它，在現在時表現出自己的弱點。當脆弱真的能傷害你的時候，才是真正能解決它的時候」 Wald說。
提起你過去是如何失敗的是一回事，尤其是在你成功之後。而談論你仍在努力解決的問題，並表現出任何一種現在所存在的弱點則是另一回事。
尋找成功和失敗的真正意義
圍繞科技行業成功與失敗的更廣泛討論並沒有幫助Wald打開心扉，讓自己直面世界。
他說：「有一種觀點認為，真正成功的公司是那些增長速度達到三位數的公司。我們真正慶祝的不是成功，而是超級成功。僅僅成為一隻獨角獸（市值超過10億美元的公司）是不夠的，你需要成為一隻十角獸（市值超過百億美元的公司）。這種文化把貨幣收入的結果推崇到如此極端的程度，並把達到這種程度的人神化。當你處在（我覺得應該是處在這樣的文化裡但是卻沒有獲得成功才對）這種文化中，如果你沒有『成功』，你就會開始質疑自己的能力。」
當WorkMarket被ADP收購時，Wald曾親身經歷過這種情況。儘管他對這筆交易感到十分滿意，但他承認，超級成功的範例給他帶來了壓力。「我原本以為人們會誇我說，『你的公司竟然能獲得一個九位數的收購金額。這是千分之一或萬分之一的概率啊。這太令人難以置信了』。相反，我的很多談話都是『嗯』或者『你為什麼不堅持等待一個更高的結果?』。我清楚地知道這是一個不可多得的機會，我為此感到自豪，但這並沒有阻止別人對我的質疑，也沒有阻止我在內心講述我如何才能建立一家更有價值的公司。」
對Wald而言，這種對收購金額的痴迷，未能真正反映出出售的成功本質。Wald 表示：「ADP是一家了不起的全球公司。他們把我們構建的所有東西，從安全性和合規性到用戶體驗都提高了一個檔次，使其在企業化規模上運行。這讓WorkMarket變得更加強大，也讓我成為一個更好的創始人。那怎麼可能不算是成功呢?」
儘管對失敗的一種正常的恐懼反應可能是一種競爭優勢，能夠增強創始人的動力，但他發現，圍繞失敗的論述同樣被扭曲了。「我們聽到和讀到的失敗都是引人注目的，通常涉及欺詐、瀆職或不道德行為。無論是Fyre Festival還是Theranos，唯一能引起我們注意的就是譁眾取寵。我們對其他小規模的成功和失敗聽的還不夠多。這些極端的例子影響了我們對成功和失敗真正含義的理解——我們慢慢失去了對現實的掌控。」
創業者錯過了有關他們工作的至關重要的相關背景和水平設置。你可能會覺得自己的失敗比實際情況更具災難性，或者你所獲得的成就沒有為成功掃清障礙。千萬別信那些話。
為了獲得足夠的背景知識，讓你的觀點保持新鮮和直擊要害，可以參考Wald的三個策略：
打開你的交流之門。創造與其他創始人見面和交談的空間。不要把你對行業成功或失敗的理解僅僅建立在你在TechCrunch上讀到的東西上。依靠你的人際網絡，不要閒聊，多和那些真正的創始人交流心得。
在指導初創公司發展中自我警醒。花時間和那些剛剛起步的創業者在一起是至關重要的。它能幫助你記住自己創業的開始，同時也能幫助他們前進發展。無論他們是在種子期後開始創業，還是仍在構思創意，這都提醒我們，作為創業者，我們都在朝著怎樣的方向努力。
看到銷售背後的真正意義。錢不重要，這是一個我可以告訴自己和他人的故事。我並不是說銷售不是一個更好的故事，但不要讓自己被這個故事所左右。如果成功了，那是最好。如果沒有，你也要保有多試幾次的勇氣。
不要只是閱讀有關行業神話的書籍——從你身邊的創始人那裡汲取靈感。你需要從慘烈的競爭裡聽到那些能幫助你繼續前進的故事。
妥善處理與合伙人的關係
在許多初創企業中，聯合創始人之間的爭鬥和衝突是緊張關係的一個巨大來源，但這是一個我們聽不到太多細節的部分，尤其是在律師和通信團隊開始介入的時候。但這是Wald在Spinback和WorkMarket中都遇到的兩次挑戰。
他說：「在Spinback的時候，兩位聯合創始人互相起訴，而我只是個旁觀者。WorkMarket卻完全不同，我的聯合創始人是世界上最好的純創業人士之一。我和他一起在我們公司工作了四年，最終創造了一個偉大的成果。但逐漸地，我們深入了這家擁有60名員工的公司，處理著數千萬美元的收入。它在我們兩個舒適區之外。我們有非常不同的風格，在以如此高的速度跑了這麼長時間之後，我們在處理事情的方式上終於產生了分歧。我不知道我是否會把另一位創始人的失敗歸因於深入公司生活，但當他離開公司時，那種感覺肯定就像分手一樣。」
儘管一開始就沒能選擇正確的聯合創始人，或者後來沒能保持健康的工作關係是創業公司最大的殺手之一，但圍繞如何橫向發展的具體細節進行坦誠的討論是極為罕見的。Wald認為，這是因為，在某種程度上，許多其他初創企業的死亡原因仍然超出了創始人的控制範圍，而且更容易去個性化。
「共同創始人關係的破裂不是一個數學問題。通常沒有明確的對錯之分，都是各執一詞。但更重要的是，還有其他一些失敗的方式可能看起來更光榮。你可以從事技術工作，做任何你應該做的事情，但你仍然可能出錯。你的競爭對手可能會超過你，或者沒有足夠的客戶。但是，如果你給公司創造了每一分價值，帶來了每一種資源，每周都超負荷工作，你會有這樣一種感覺，你可以毫無愧疚、昂首闊步地離開。」 Wald說。
就像展示脆弱的技巧一樣，糟糕的聯合創始人關係屬於個人領域，而不是企業，因此，面對這種關係要痛苦得多。Wald 說：「承認自己做得不好，無法和睦相處，這很難。理論上，這種失敗是最容易避免的。但這需要建立相互的信任。而建立信任的關鍵因素之一就是彼此之間的脆弱。如果你願意表現持自己的脆弱，並建立這種信任，這些關係就沒有理由不奏效。但很多人，包括我自己，都沒能做到這一點，於是創始人之間就產生了芥蒂，並最終走向崩裂。」
聯合創始人關係是100%掌控這些人。理論上，這種失敗是最容易避免的。但這需要建立信任，而信任反過來又需要表現出脆弱性。兩者都不容易，而且都被忽視了。
從一開始就建立信任和一致是至關重要的，但這需要允許衝突的發生。如今，當聯合創始人來找Wald尋求天使投資時，他會用一個關鍵問題來探究他們之間的關係有多牢固，以及他們是否願意變得脆弱。「我喜歡問『你們吵架了嗎?『，如果他們說『不』，我就會對這項投資產生猶豫。」
Wald 說：「我們都是不同的人，擁有不同的觀點。這將造就一家更強大的公司。如果你有良性的衝突，你會得到一個更好的答案，因為每個人都在互相推動。如果你把所有事情都掩蓋起來，或者被群體思維左右，這就會帶來一些危險的隱患。事實上，如果你們認識一段時間了，或者至少在這個想法上有過密切的合作，那麼很有可能你們已經了解了對方。所以這個問題有兩個方面：你是否已經表達了你所發現的問題並解決了它們。你是否會在投資者面前變得脆弱，並與他們分享，而不是掩蓋問題或假裝一切都很完美。」
如果Wald決定與另一位聯合創始人合作創辦一家新企業，他會更清楚自己想要發掘的品質。「我想找的是那些我認為具有成長型思維的人，一個願意變得脆弱，願意與人真正交談的人。如果他們能夠分享他們真正失敗的時刻，分享他們感到不安或羞愧的事情，那麼我毫不懷疑我們將能夠建立信任和健康的衝突，」Wald說。
創業者需要聽取關於失敗的建議
「當你回首往事時，你會感激生命中的這段時光。這將是一次形成性格的經歷。」
作為一名創始人，當面對這些挑戰時，Wald聽到了無數不同版本的善意建議。雖然他當時會同意這個建議的實質內容，但這並不是他當時想要或需要聽到的。
以下是他現在對創業者說的關於失敗的話——他希望有人能告訴他：
你不是唯一失敗的那個人
回首往事，我想聽到你說的是：我不認為你是唯一一個走這條路的人，我並不特別。這不是要你假裝沒有失敗，但一旦你有時間修整，就哪裡跌倒從哪裡爬起來。你的投資者、顧問、導師和朋友都會在那裡提供幫助。
失敗並不代表你是誰。這是一個學習的過程，是你所經歷過的。從概率的角度來看，你下一次更有可能成功。
你應當付出最大努力
我覺得，我們的投資者沒有接受我們也許會失敗的風險。正因為如此，我把手伸進自己的口袋，把錢還給了他們。我今天可能也會這麼做。但這種衝動背後一個值得探索的動機是，我不確定創業者承擔每一份額外的重量和壓力是否都是應該的。
我會對我的創始人說：我給你們錢，也祝你們好運。我會盡我所能幫助你，但你不欠我任何東西，除了你最大的努力。我做的這個決定是基於你很可能會失敗這一事實。但如果你成功了，我將獲得非常棒的回報，我願意進行這種交易。如果你們最終失敗了，但付出了一切努力，我要確保你們明白，我會再次投資於你們。
如果你的公司失敗了，你不需要補償投資者。你不欠他們什麼，除非你真的沒有努力過。
把失敗當作老師
對Wald來說，失敗是一位無價的老師，但這只是因為他花時間去挖掘失敗的教訓。他說：「失敗可能發生在你身上，你可能從中學到一些東西。但這不是通過滲透作用來實現的，它需要大量的集中精力並花費時間來發掘。」
Wald 曾被董事會要求由一名教練指導他進行領導力訓練。他表示：「我遇到過一些有臨床指導背景的人，但我從自己的經歷中明白，我需要一個以前擔任過我的職位的人來當我的教練。我被介紹給了一位在創業界非常成功的人，並學到了很多我想獲得的東西。」
以下是Wald從導師那裡學到的一些經驗和教訓，幫助他從挫折中汲取靈感，推動個人發展。
不斷成長的心態
在固執型心態中，我們試圖證明自己；在成長型心態中，我們試圖提高自己。我意識到，在WorkMarket，我有太多的不安全感，我試圖證明自己是這個房間裡最聰明的人。
這種心態也適用於回顧過去的經歷。如果你有一個固執的心態，你會把失敗看成是對你整個人生的控訴。但是有了成長的心態，你會把它看作是一個學習的好機會。問題是，如果你陷入了固定的思維模式，又剛剛經歷了人生中最大的失敗，你就什麼都聽不見了。
專注於自己的目標
無論是在熟食店點三明治還是在工作中領導一個項目，專注於你的目標，專注於重要的事情，這是擺脫你自己的方式的關鍵。這除了能給自己的個人成長和領導力帶來關注點和方向之外，整個團隊也會受到溢出效應的影響。
在你能為公司提煉出目標，並為團隊清晰地明確這些目標時，整個團隊就能明確自己的分工，又能夠朝著共同的目標前進。如果你的初創公司的每一位員工都能清楚地表達出你在做什麼，或者你要去哪裡，那麼你就增加了公司成功的可能性。
永遠不要停下學習的步伐
ADP通過領導力培訓幫助我，讓我有機會成為一個更好的管理者和人。我知道我又要成為創始人了。我在這裡學到的一切將幫助我成為一個更好的人。
許多人在公司被收購後都急於跳槽，因為員工們都渴望繼續自己的創業之旅。我的忠告是：不要剝奪自己從一個全球性規模的組織中學習的機會。那些認為大公司無法創新或缺乏創業精神的人需要轉變他們的思維方式。
關注你的追隨者
對於創始人來說，注意員工留在公司是為了機遇還是為了創始人的領導力，是非常重要的。
當員工感受到一切進行得都很順利，積極的結果很快就會出現時，那他們就會很容易跟隨你。但當你自己都不確定自己是否會到達目的地，事情又進展不順時，他們還會追隨你嗎？競爭對手融資、客戶大量流失、技術和市場變化都可能導致他們失去信心。如果他們留下來是因為你，因為他們信任你，因為他們知道你會為團隊和公司盡最大努力，他們會挺過去，並最終留下來，成為你的左膀右臂。
所有領導者的共同點是他們都有追隨者。你可以有任何你自己的風格，但問題是：人們追隨你嗎?當事情發展不順利的時候，他們還會留下來嗎?
跨出舒適圈，實現飛躍
創業之旅就像坐過山車，需要韌性和反思才能度過許多曲折。儘管敞開心扉談論失敗和個人的掙扎可以幫助你卸下包袱，但在進入這些對話之前，你會有相當多的包袱和猶豫。不要被關於成功和失敗的誇張故事所打擊。相反，你應該與其他了解你的背景、並在技術社區中尋找回報方式的初創企業領導者建立聯繫。從一開始就培養信任，願意與合伙人建立脆弱的關係，不要害怕爭吵。記住，失敗不是一種控訴，而是一個學習的機會。考慮和教練一起工作，完善你的成長心態，專注於你的目標。
最重要的是，試著在失敗發生的時候去處理它——這是真正的個人弱點的標誌。Wald已經準備好開這個頭了:
「我仍然在與自我欺騙作鬥爭，擔心因為害怕而不敢冒險。我擔心自己太害怕，不敢冒必要的風險去真正做大做強。我不知道自己是否已經完全走出了自己的舒適圈。我對自己能完成的事情沒有安全感，這有時會阻止我真正去嘗試。從避免結婚到在沒有聯合創始人的情況下不自己創辦公司，躍入未知領域仍然伴隨著所有這些恐懼和不確定性。這就是我現在正在研究的，也是現在正在努力解決的。」