文 賈琦
編輯 成靜衛
從一家不起眼的小公司到本地生活服務的巨頭，美團在戰火中走過了近十年時光，並逐漸成為資本市場明星。
最近一段時間，美團股價連續大漲，6月3日盤中市值一度超過1200億美元，成為騰訊阿里之後排名第三的中國網際網路上市企業。
然而，看起來一切都很好的美團，偏偏難以賺錢，明明已經拿到了壟斷地位，在看似應該收穫的季節裡，卻無法放手收穫。
01
疫情下的「雙降」
5月25日，美團發布2020年一季度財報。
在連續盈利了三個季度後，美團又一次回到了虧損狀態，財報顯示，美團一季度經營虧損 17.16 億元，經調整虧損 2.16 億元。
美團給出的解釋是「受疫情影響巨大」。
上海財經大學電商研究所執行所長崔麗麗教授對市界表示：「美團業務的虧損，主要是疫情影響。一方面業務訂單量有所減少，而另一邊隨著訂單和收入的減少，成本支出的相對增加也進一步導致了虧損結果。」
與輕量級的純線上網際網路企業有所不同，美團業務在很大程度上綁定著線下的實體經濟。
對比之下，主營業務為遊戲的網易、騰訊等企業，在疫情期間其頭部遊戲應用，無論是活躍用戶還是付費情況，都屢創新高。其中騰訊最新一季的財報顯示，其網路遊戲收入同比增長了31%至人民幣372.98億元，相當於日賺4億。
作為一家以「本地服務」為業務核心的網際網路公司，美團屬於典型的雙邊網絡模型。在雙邊網絡效應下，C端的聚集依賴B端的豐富程度，而B端的豐富又依賴C端的數量。
2018年9月20日，美團點評在港交所上市，上圖為美團創始人王興
在理想狀態下，雙邊可以相互促進，使平臺規模螺旋式交替增長。但由於雙邊網絡的強綁定關係，一旦出現意外，整個平臺就會相互掣肘。高耦合的業務模型，導致了抗風險能力的降低。
此次疫情之下，一方面餐飲商家的線下到店業務受到了極大衝擊，在這一背景下有的商家就選擇關閉整個業務，從而使得美團平臺上的餐飲品類下降。而另一方面，消費者由於普遍處於居家隔離時期，更願意選擇自己在家做飯，也在另一端使得美團的活躍用戶大幅減少。
財報情況也印證了這一事實。一季度，美團年度交易用戶數量4.5億，年度活躍商家數量610萬，比上個季度分別減少了190萬和10萬。兩大關鍵指標同時下滑，在美團歷史上還是首次。
在雙邊網絡模型的結構下，美團這一生態體系中所牽扯的人數是巨大的，包括但不限於消費群體、餐飲從業者、外賣小哥、配送代理商等。
一位美團外賣的送餐員在街頭休息
當平臺蒸蒸日上時，整個生態體系中的每一環節都可以收穫相應的利好，生態鏈條中所產生的摩擦，基本上都可以用快速的增長來掩蓋解決。
然而當外部環境發生變化，增長受阻之際，該體系中所潛藏的利益糾紛就會迅速浮出水面，甚至發酵到難以控制。
此次疫情期間就發生了這樣的事。
自2月份起，廣東、四川、河北等多省市的餐飲協會陸續公開發布聲明「逼宮」美團，要求降低佣金、取消獨家合作，該事件隨著4月份美團的「哭窮式」回復發展至高潮，一時間「外賣到底賺不賺錢」引起了人們的廣泛討論，鬧得滿城風雨。
美團外賣服務的是對價格最敏感的餐飲商家和用戶，與普通人爭利，賺錢不易。
02
外賣基石震蕩
在看過美團的一季度財報後，關於「外賣究竟賺不賺錢」，人們依然爭議。但另一個既定事實卻被財報清晰披露了出來，即「外賣確實漲價了」。
財報顯示，美團平臺中每筆餐飲外賣業務訂單的平均價值同比增長14.4%。
美團認為，這一增長的主要原因在於「消費者對高價食品類別的偏好不斷增加」從而導致了客單價的提升，即消費者主動選擇了消費升級。
但事實未必如此。
美團的忠實用戶張寧對市界表示：「確實是漲價了。一直以來我都點那幾個固定的套餐，很好比較。疫情期間，我常吃的店家有的直接關門停止營業，而剩下的基本上都是漲價。當然，漲價也比較隱晦，基本上都是削弱了原有的滿減力度，提高了滿減門檻等。但一模一樣的套餐，算下來基本上都漲了有七八塊錢（18%）。」
換言之，客單價的提升，很有可能是因為一部分消費者流失了（交易用戶數量下降），而剩下的消費者對於外賣更傾向於「剛需」，因此才會在「品類減少」「價格上漲」的背景下，依然堅持下單。
所謂的消費升級，更有可能是在疫情之下，特殊的環境替美團篩選出了自己的「高價值用戶群體」（忠誠性、消費能力）。
從最終結果來看，美團外賣的營收依然低靡。
財報顯示，美團餐飲外賣業務一季度收入同比減少11.4%至95億元，交易金額同比減少5.4%至715億元，該業務的淨營收情況，也從此前的盈利再次轉為了虧損人民幣7090萬元。
崔麗麗教授對市界談道：「虧損的原因可能有很多。比如外賣訂單數量的減少，不足以攤銷大批外賣員的人工成本。當總訂單下滑時，美團的固有成本，如自聘外賣員、市場開拓成本等並沒有相應減少，從而造成了短期虧損的現象。」
單從帳目數據來看，佣金收入的減少是造成外賣業務收入下滑的主要原因。從財報中我們可以看到，餐飲外賣業務一季度佣金收入為86億元，同比下降13.7%。
為了回應疫情期間的輿論質疑，美團還在2020年一季報中詳細公布了外賣業務的收入結構，從佣金收入佔比交易金額的比率來看，點一份外賣美團將收取的平均佣金為12.03%，相比於2019年一季度同期13.10%的佣金率，確實是有所下降。
在4月份的外賣佣金風波中，核心矛盾之一便是各地餐飲協會指責美團佣金過高。
據廣東餐飲協會《廣東餐飲行業致美團外賣聯名交涉函》的說法，當地166家餐飲會員中有120家入駐美團外賣，除部分老字號佣金水平為20%，其他均為23%，與美團聲明中透露出的數據（平均佣金12.03%）有著明顯差異。這又是怎麼一回事？
其中的秘密，就隱藏在了「平均」二字上。
一方面，美團外賣中含有超市便利店的業務，這部分商家毛利潤低，平臺扣點也相對更低。另一方面，則是大品牌商家，諸如麥當勞、海底撈等企業，具有較強的議價能力，同樣拉低了抽傭比率。
更重要的是，在美團外賣中還存有一定數量的自配送商家，要知道，2019年外賣佣金收入496.47億，餐飲騎手成本410.42億，換言之美團收取的佣金中，有83%都用來支付騎手成本。因此，倘若商家可以自行配送的話，平臺收取的佣金將低至5%，進而將大幅拉低平均值。
這樣看來，對中小型餐飲店面來說，美團外賣所收取的20%佣金比例，恐怕並不是無稽之談。
從美團的基本盤來看，中小型餐飲企業商家一直都是其最大的護城河。很長時間以來，外賣業務都是美團營收結構中最大的組成部分，2019年全年，餐飲外賣在美團總收入中的佔比是56%，而Q1財報顯示，餐飲外賣的營收為95億元，佔比總收入56.64%。
對於美團來說，地推得到如此數量眾多的餐飲商鋪也實屬不易，倘若大批商鋪在疫情期間關門，那麼疫情之後美團仍需再次投入大量成本去同商家端取得聯繫，無論是此前的沉沒成本還是可能產生的衍生風險，都是美團所無法承受的。
因此美團在其公告中明確寫道：「今年我們的首要任務，是要通過平臺切實幫扶300萬餐飲商戶通過外賣生存下來，並活得更好。」並推出了相對應的春風行動，為商家提供商業貸款和種種優惠政策。
這樣的選擇其實無關道義。在特殊背景之下，美團為了維持其「雙網絡模型」的健康，必須付出相應的努力。
03
美團向何處去？
一直以來，王興的戰略遠見都為業內所稱道。
2016年，王興率先提出了中國網際網路進入「下半場」的概念。在這一認知基礎之上，王興為美團制定了一系列戰略規劃。
在一次長達15000字的內部講話中，王興總結道：「整個移動網際網路的體量，就是幾個數乘起來的，一是手機數，二是手機上的App數，三是每個App的使用時長，就這幾個數乘出來的。」
彼時，人口紅利開始消失，手機數增長停滯。更可怕的是，王興意識到了在那一時間段，用戶已經開始了卸載減少App的趨勢。
經過廣泛調研之後，王興發現只有11個App能穩定地留在消費者手機上，而這一現實讓他大感危機。
如何讓美團成為這11個App之一，是美團的根本訴求，也是其所有行為的底層出發點。想明白這一點，我們就可以理解美團絕大多數的業務邏輯。
事實上，美團的業務範疇本身，就很難使得其躋身於這11個App之中。相比之下，社交是人們的剛需，因此微信位置穩固。支付同樣是剛需加高頻場景，那麼支付寶也同樣佔據著一席之地。
反觀美團，其業務中的外賣、酒旅、KTV等本地生活服務，很難與上述需求達成對等價值。
關於此，王興給出的解決辦法便是聚集。
KTV、酒店、網咖，都是相對低頻的生活場景，但他們聚集在美團App中均勻分布開，用戶打開美團的頻次就上升為中頻。
而餐飲外賣、生鮮、下午茶等服務，都是相對中頻的生活場景，他們聚集在美團App中均勻分布開，用戶打開美團的頻次就上升為高頻。
這種集低頻為中頻、集中頻為高頻的打法，便是美團的「超級平臺戰略」。
這就不難理解為什麼美團一直採取一種看上去似乎沒有任何邊界，且四面樹敵的強勢打法。
其實仔細一看，我們會發現美團的所有業務都緊緊圍繞在以「位置定位」為核心的本地生活服務上，在這一範疇中，美團依託著強勢的線下地推團隊，將無數中小商家納入到自己的商業版圖中，進而無論是外賣還是充電寶甚至是打車業務，都被算在了美團的射程範圍之內。而這一範疇之外，比如更加依靠供應鏈的電商平臺（如淘寶），美團則絲毫不碰。
這樣的激進戰略也為美團的財務成本帶來了極大負擔。
比如共享單車業務。2018年4月，美團點評以總價值155.63億元人民幣收購了摩拜，其中包括94.43億元現金、價值58.88億元的優先股和價值2.32億元的期權。然而，風口過後的共享單車業務並沒有給美團帶來預想中的高增長，更別提成長為媲美外賣的高粘性消費業務。
據美團2018年財報顯示，美團從2018年4月4日收購摩拜起，到2018年12月31日，摩拜給美團貢獻15億收入，整體虧損45.5億，佔到了全年虧損的一半以上。
而為了維持這一業務，王興在近期的電話會議中也再次提到，美團計劃在今年內完成剩餘300萬輛舊自行車的更換，這一動作將帶來多大的財務成本尚未可知。
此外，5月初美團正式宣布進入共享充電寶行業，也在業內引起了一次不大不小的震動。據艾瑞諮詢發布的《2020年共享充電寶行業研究報告》顯示，2019年全年，中國共享充電寶租賃業務交易總規模為79.1億元，整個市場加起來，還不及美團單季營收的一半。
美團的入局，將再次點燃共享充電寶行業裡沉寂了一年的戰火。
著名投資人徐新曾經在一次論壇上，揭秘了美團是如何在外賣領域中後來居上的。
在美團有一個專門的監控系統，跟蹤市場上所有的App，美團的策略則是，誰的日單量超過1000，就直接拿過來照抄。
就在這個時候，餓了麼進入了他們的視野。王興很快下達了公司的戰略，三個字：抄抄抄！這樣的戰略持續了半年，不用做任何創新。避開餓了麼的中心城市，美團的外賣業務成功超越餓了麼。
與「先找目標，再瞄準射靶」的傳統打法不同，美團的業務發展布局更像是先畫出一個圈（本地服務），然後在這個圈裡找增長強勁的業務，最後一舉拿下。外賣如此，共享單車如此，共享充電寶亦如此。
街頭的美團共享單車
一直以來，王興曾在多個場合下提到過一本書，名叫《有限與無限的遊戲》。這本書中說道：「世上至少有兩種遊戲。一種可稱為有限遊戲，另一種稱為無限遊戲。有限遊戲以取勝為目的，而無限遊戲以延續遊戲為目的。」
王興喜歡玩無限遊戲。但新業務與美團之間是否契合？新業務的成長是否能達到美團的預期？以及為了推廣新業務究竟會帶來多大的成本壓力？
這些問題，均是無限遊戲下的無限未知。