編者按：本文來自微信公眾號」捕手志「（ID：ibushouzhi），36氪經授權發布，轉載請聯繫出處。
題圖：騰訊公司董事會主席兼執行長、戰略投資者 馬化騰先生
馬化騰先生被認為是國內最好的產品經理之一。在他看來好的產品是有靈魂的，優美的設計、技術、運營都能體現背後的理念，一款好產品也是可以主動吸引用戶來使用的。而打造出一款好產品並不是一件容易的事，究其原因多半是產品經理自己挖抗，導致最後走樣了。
今天的微信推送，捕Sir整理了馬化騰先生認為產品經理常犯的七個錯誤，看一看這七個錯誤都是什麼以及解決之道，或許能讓你少走一些彎路。本文素材來自馬化騰先生在騰訊內部的分享，部分內容來自創業家（ID：chuangyejia）。
一個產品，我們要少談它要包括哪些功能，應該多想，我要提供一個服務，這個服務有哪些特性，它的整體服務流程是怎樣的，它的整體服務成本是多少。我舉個例子，以一臺ATM機為例。
第一個問題：ATM機提供什麼服務?它的核心服務是取現金。
第二個問題：一臺ATM機的設計，有哪些特性?在這個問題上，很多產品經理，會在經過深刻觀察與思考之後用專業態度來回答：ATM機的前端界面，是公司形象，還是操作提醒；從第一次操作，到拿到鈔票，需要幾步達成；提醒放在哪個環節出現，聲音提醒還是字幕提醒；先取卡，還是先取鈔等等。
其實這些特性，叫顯性特性。
ATM機，還有關鍵特性，也就是隱形特性。比如，一臺ATM機裡要放20萬現金，如果一個銀行提供100臺ATM機，那他要把2000萬現金放在外面。所以，看似ATM機分流了銀行的營業壓力，提升了品牌曝光，但同時也分流了公司的核心資源。
因此，如何統計數據與同步數據，支持決策，讓ATM機發揮戰略價值，同時不讓資金過多閒置，是一臺ATM機設計的隱形特性。也是核心服務。
第三個問題：一臺ATM機，服務的全流程是什麼?作為一個用戶體會到的一臺ATM機的服務是，插卡，輸密碼，輸金額，取鈔，列印憑條，退卡。如果有問題，撥打服務熱線。
作為一個ATM機的服務提供者，為了讓用戶持續穩定的獲得上述簡單的服務，日常操作性的服務流程包括：
現金管理：保證ATM機裡隨時有錢。包括了數據、現金出庫、運送等複雜流程。
硬體管理：電源工作正常，印表機工作正常，印表機的紙、油墨耗材正常…
客服管理：遇到客戶問題或者投訴的處理全流程。
這時，回到更重要的戰略問題。銀行為什麼要提供ATM機的服務?
第一是為了分流營業網點的取現壓力。第二是為了更多的品牌曝光機會。因此，每一臺ATM機，對銀行這個服務提供者來說，必須具備戰略價值。這就是數據統計的運營意義，不單純是讓管理運營的人知道，某臺機器沒錢了，再不補現金進去，客戶要投訴了。還要根據數據了解這個服務點的設置、是否有足夠的客流、是否達到戰略要求、 是增加服務還是裁撤這個網點。
因此，過分強調顯性特性的，是初級的想法。過去，我最怕的就是聽誰說，我們要改版了等等。顯性特性很重要，但是顯性特性救不了你。把核心資源與時間，放在一次次優化顯性特性上，基本上是網際網路初級從業者的狂熱症。
用戶需求是產品的核心，說用戶有點老生常談，但最簡單的事恰恰是做起來最難的。
產品研發中最容易犯的一個錯誤：研發者往往對自己挖空心思創造出來的產品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。有時候開發者設計產品時總覺得越厲害越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但用戶可能不需要的東西，那就是捨本逐末了。
我們很多人覺得自己是賈伯斯傳人，大神的子孫。會以自己為中心，以自己的認知和感受來設計一個產品該是什麼樣子，但你最應該談的是服務。服務是以服務對象的需求和滿意度為中心，定義所做的一切。產品經理應該放下自己，研究服務對象。
騰訊也曾經在這上面走過彎路。比如QQ郵箱，以前市場根本不認可，因為對用戶來說非常笨重難用。後來，我們只好對它進行回爐再造，從用戶的使用習慣、需求去研究，究竟什麼樣的功能是他們最需要的。在研究過程中，騰訊形成了一個「10/100/1000法則」：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看似很樸素，但行之極難，也很管用。
我想強調的是，在研究用戶需求上沒有什麼捷徑可以走，不要以為自己可以想當然地猜測用戶習慣。比如有些自認為定位於大眾用戶的產品，想都不想就濫用卡通頭像和一些花哨的頁面裝飾，以為這樣就是滿足了用戶需求；自認為定位於高端用戶的產品，又喜歡自命清高。其實，這些都是不尊重用戶、不以用戶為核心的體現。我相信用戶群有客觀差異，但沒有所謂高低端之分。不管什麼年齡和背景，所有人都喜歡清晰、簡單、自然、好用的設計和產品，這是人對美最自然的感受和追求。
現在的網際網路產品更像一種服務，所以要求設計者和開發者有很強的用戶感。一定要一邊做自己產品的忠實用戶，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音。只有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。
做產品要做到口碑就要關注頭部用戶、意見領袖。以前，我們的思路是抓大放小，滿足大部分「小白用戶」的需求，但其實頭部用戶的感受才是真正可以拿口碑的。
如何提升頭部用戶的關注，這是在基礎能力比較好的情況下需要考慮的問題。在產品已經成型的情況下，對待頭部用戶的心態要不一樣。比如以QQ郵箱為例，允許用戶在QQ郵箱上使用別的郵箱。我自己心裡也打過小九九，讓別人不方便使用外部郵箱地址，好使用我們的，但是這樣的小九九，用戶是看得出來的，所以要改掉，只有這樣才能做到真正的方便用戶。
一個產品在沒有口碑的時候，不要濫用平臺。比如向IM部門要求支持、投入營銷資源、要Marking聯繫公關公司投放廣告等等，其實心裡想著有一半也夠了。我們的產品經理精神力分配得很好，50%產品，30%營銷。如果基礎環節控制得好，這樣是可以的，但多數情況下很多人第一點都做不好。如果你的實力與勝算不到70%、80%，那麼就把精力放在最核心的地方，當你的產品已經獲得良好口碑，處於上升期後再考慮別的。
產品經理要關注最最核心、能夠獲得用戶口碑的戰略點，如果這塊沒做透，結果只能是用戶滿懷希望過來，然後失望而歸，最後你要花更多的精力彌補，這是得不償失的。如果用戶在自動增長，就不要去打擾，否則可能會好心辦壞事。當用戶口碑壞掉後，再將用戶拉回來很難。
同時在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好後，常用功能是要逐步補齊的。產品在局部、細小之處的創新需要永不滿足。作為一個有良好口碑的產品，每加一個功能都要考慮清楚，這個功能給10%的用戶帶來好感的時候是否會給90%的用戶帶來困惑。有衝突的時候要聰明，分情況避免。每個功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都覺得好才是真正的好。
任何產品都有核心功能，其宗旨就是能幫助到用戶，解決用戶某一方面的需求，如節省時間、解決問題、提升效率等。
很多產品經理對核心能力的關注不夠，不是說完全沒有關注，而是沒有關注到位。核心能力不僅僅是功能，也包括性能。對於技術出身的產品經理，特別是做後臺出來的，如果自己有能力、有信心做到對核心能力的關注，肯定會渴望將速度、後臺做到極限。但是問題往往是產品沒做好。
比如我們做網頁速度優化，優化之後速度提高很多。真不知道之前都做什麼去了，讓用戶忍受了這麼久，既浪費時間又浪費我們的資源。如果不抓，就沒人理，很說不過去。所以我們要在性能方面放入更多精力。
談到核心的能力，首先就要有技術突破點。比如做QQ影音，我們不能做人家有，我也有的東西，否則總是排在第二、第三，雖然也有機會，但缺乏第一次出來時的驚喜，會失去用戶的認同感。這時候，你第一要關注的就是產品的硬指標。在設計和開發的時候就要考慮到，外界會將它與競爭對手做比較，如播放能力、佔用內存等。
核心能力要做到極致。要多想如何通過技術實現差異化，讓人家做不到，或通過一年半載才能追上。QQ影音當時在硬指標選擇上其實也有很多選擇，如網絡播放、交流、分享，有很多思路。但最後都砍掉了，我們就是要做播放器，因為這是用戶的需求。只有硬指標滿足了，用戶說，我這個破機器，只有QQ影音能放，就這一句話：口碑就出來了，用戶知道你行。
很多用戶評論QQ時說用QQ唯一的理由是傳文件快，有群。那這就是我們的優勢，我們要將這樣的優勢發揮到極致。比如離線傳文件，以郵件方式體現就是一個中轉站，即使是超大的文件也不困難，關鍵是要去做。雖然真正使用的用戶並不一定多，但用戶會說，我要傳大文件，找了半天找不到可以傳的地方，萬般無奈之下用了QQ郵箱，居然行了，於是我們的口碑就來了。
產品經理要想像自己是個挑剔的用戶，想像自己是個笨用戶，複雜的看不懂。產品人員的精力有限，交互內容很多，所以要抓最常見的一塊。流量、用量最大的地方都要考慮，規範到要讓用戶使用的舒服，要在感覺、觸覺上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如滑鼠少移動、可快速點到等等。
拿QQ郵箱舉例，郵箱的一個按鈕「返回」放在什麼位置，放右邊還是左邊，大家都會多琢磨，並上線嘗試。再比如輸入郵箱密碼出錯，輸入框內的內容選擇上，不用用戶清楚就可以直接輸出。還有對同個用戶發信，在此用戶有多個郵箱的情況下會默認選最近用的一個帳號。這些需求都小，但你想清楚，用戶就會說好，雖然用戶未必說的出好在哪兒。這些都是對用戶體驗的優化。
產品的使用要符合用戶的習慣，如寫郵件的時候拷貝東西，更多人習慣用鍵盤來操作，雖然有些技術難度，但也可以解決，要考慮用戶對滑鼠反饋的靈敏性，便捷性。
在設計上應該堅持幾點：
第一，不強迫用戶，不為1%的需求騷擾99%的用戶；
第二，操作便利。如QQ音樂的快捷播放，從圓形到方形，最後因為影響性能而放棄；
第三，淡淡的美術，點到即止。在UI界面上不用太重也能做得很好，圖案和簡潔並不是一對矛盾體；
第四，重點要突出，不能刻意地迎合低齡化。
在產品研發過程中，我也會有一個困惑：自己做的這個產品萬一失敗了怎麼辦？我的經驗是，在面對創新的問題上，要允許適度的浪費。怎麼理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的，只要你認為這個項目是你在戰略上必須做的。
比如說微信，當時新浪微博起來之後，開始從社交媒體轉向社交網絡，那時候我們聽說，誰誰學校裡有一個微博做班級之間的通信，這對我們是很大的危機。它開始往下撒網，第一反應就是我們也要做微博。但這很難，同樣的產品是沒有辦法去戰勝對手的，你只有找到一個完全不一樣的產品才能解決這個問題。微信就這樣誕生了，它是純手機的移動通信。當時QQ的包袱很重，要解決PC的問題，也要解決手機終端的問題，內部幾個團隊都在開發，誰最先解決問題誰就勝出。
那個時候在騰訊內部，先後有三個團隊都在同時研發基於手機的通訊軟體，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣。原來集團有幾個不同的平臺在做移動端產品，有QQ，還有我們的無線部門，當時是分開的。另外一個就是我們QQ郵箱的團隊。
我們很早接觸手機郵件，用黑莓手機，最初只給高管配。後來我們想，能不能在QQ郵箱開發一個軟體，讓每個員工都能很方便地使用手機郵件。於是就有了一個小分隊研發手機郵箱。幸好有這個布局，最後微信出來了，就是這個團隊做的，最先把手機端的郵件、客戶端改成微信。最後微信受到了用戶的青睞。為什麼自己打自己？因為往往自己打自己，才會更努力，才會讓公司不丟失一些大的戰略機會。如果你不做，競爭對手或者業界總有人做出來。
你能說這是資源的浪費嗎？我認為不是，沒有競爭就意味著創新的死亡。即使最後有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為「內部試錯」。並非所有的系統冗餘都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創造各種可能性就難以獲得現實性。
我們經常會看到這樣幾種現象：有些人一上來就把攤子鋪得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人習慣於追求完美，總要把產品反覆打磨到自認為盡善盡美才推出來；有些人心裡很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。
這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。在市場競爭中，一個好的產品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以為，先進入市場就可以安枕無憂。我相信，在網際網路時代，誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破。
我的建議是「小步快跑，快速迭代」。也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產品感覺了。所以，首先就是要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。
快速迭代產品的關鍵是主動變化，網際網路生態的瞬息萬變，通常情況下會認為應變能力非常重要，但是實際上主動變化能力更重要。管理者、產品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早地預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。
怎麼去發現問題？就是大量用，不斷地用，儘量找溝通的場景，慢慢地找到感覺。對於產品經理最重要的能力，就是把自己變成傻瓜，發現問題，然後想為什麼這樣？然後變成開發者。一秒鐘傻瓜，一秒鐘專業。
創新來源於對用戶需求的準確把握和對產品的不斷打磨。我會花大量時間使用我們的產品，從一個產品經理的角度把握產品走向和用戶體驗，找出不足，迭代完善。這是一條孤獨之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不積跬步，無以至千裡。產品體驗和用戶需求因時而變，真正的產品經理應該努力發掘用戶深層次且不斷變化的需求，不斷迭代改進，如此才能實現更好的產品體驗。