打爆款的成本和難度都在增加，重新思考差異化「破圈」之路，或許是電商行業避免內捲化、保持利潤增長的關鍵。
11月26日，雲集發布2020年第三季度財報，商城業務相關的GMV同比增長128%至73億元。隨著自營商品比重不斷降低，雲集差異化的供應鏈運營效率不斷提高，一系列變化折射出雲集的轉型已有成效。
從自營電商到加速開放其平臺及供應鏈建設，雲集朝著孵化新消費品牌的方向前進，一邊拓展公域流量的直播帶貨，另一邊挖掘會員潛力，探索專業化社交零售。可見雲集仍在努力突破原有瓶頸，找到自己的「第二增長曲線」。
會員升級，破局低價戰「內卷」
當賽道不斷變擁擠，即便有先發優勢的電商玩家，也發愁如何打破同質化、價格戰的怪圈。如果只停留在低層次的低價競爭，不能讓行業進化到更高的階段，那就會越努力，造成的無謂損耗越大。
為了找到新的增長空間，幾乎所有電商平臺都調頭進入下沉市場，搶佔疫情之後的新觸網用戶，但這只是拉新層面的打法複製，難以改變新用戶的消費心智，讓消費者留下來的不是平臺，而是一時的低價。
下沉市場新用戶的消費偏好，可能是對價格敏感，注重實用性等，但長期來看，無底線的降價促銷，或「二選一」規定，其實一定程度上造成了電商行業「內捲化」。
而雲集會員制電商提供的差異化服務，就是避免自己卷其中，增加用戶粘性、提高復購率。
一方面，雲集在優化會員註冊系統，加碼全域直播渠道後，降低了新用戶線上消費的門檻；另一方面，會員制電商，通過把分散的消費者聚集到同類社群，利用差異化供應鏈提供高性價比商品，推動消費升級。
截至2020年第三季度末，雲集交易會員已增長至1300萬，同比增長38.3%。
雲集的會員體系與全球零售巨頭Costco相比，既有業務上的相同之處，也有自身基於社交電商形成的特色。
今年第三季度，雲集營收約10.7億元，雖然比往年同期有所下降，但主要原因是以淨收入核算的商城業務所佔份額增長。
雲集商城業務，區別於追求商品SKU「大而全」的傳統電商平臺，而是借鑑Costco運營用戶的打法，將會員規模優勢，轉化成高度復購的消費增勢，並精選超級單品，創造更優的消費體驗。
其他電商平臺常以價格折扣，吸引新用戶購買會員。雲集則把會員群體分為自購型、推客型，給予前者更高的返利優惠，為後者提供賺取交易佣金的機會，進一步發揮會員的分銷價值。
這種分層服務的運營機制，讓雲集直接了解會員實際需求，專注於解決目標人群的消費難題。
目前，雲集正在拓展直播、短視頻、社群零售等營銷渠道。9月雲集聯合抖音頭部主播羅永浩等進行直播，首場直播觀看人次超1000萬，銷售額達8750萬元；隨後，雲集又陸續與抖音其他帶貨KOL合作，進一步拓展公域直播的用戶觸達。
通過抖音直播網店、直播小程序、雲集站內素人直播，以及頭部腰部的主播帶貨活動，雲集的直播業態逐漸完善，幫助其發揮全域流量的營銷效率，吸引品牌商家入駐，挖掘會員深層次價值。
差異化供應鏈，新品孵化「破圈」
面對「網紅爆款」的誘惑，選品問題一直困擾著商家。在中心化電商渠道，很多中小商家得不到流量傾斜，也沒有做出品牌，尤其轉內銷的廠家，還面臨庫存積壓的成本問題，陷入「賠本賺吆喝」，自我消耗的處境。
針對商家需求，雲集繼續擴大商城業務的佔比，進一步向商家開放平臺及供應鏈能力，實現輕量化運營。
財報顯示，第三季度雲集整體GMV為94億元，其中商城業務相關的GMV約73億元，較2019年同期的32億元增長128%，所佔份額持續上升到77.7%左右。
雲集從自營模式向平臺化轉型過程中，直接的商品銷售收入的確在減少，但隨著商品供給結構、供應鏈管理成本優化，其盈利能力有望更上一層樓。
雲集平臺經營結構的調整，相比早期亞馬遜、京東的商城業務，轉型升級的底層邏輯一致，差異化的供應鏈驅動下，連接商家和消費者時會更精準，更可能打造出「破圈」的超級單品。這既是機遇，也是一種挑戰。
其一在於如何持續提供讓多方「有利可圖」的超級單品。雲集在爆款選品上，運用差異化供應鏈的精選模式，從細分賽道篩選高性價比、高復購率的日常消費品，匹配會員及其所在社群內80%的有效需求。
主要特點是：覆蓋面較寬，備選商品SKU少而精，全渠道集中投放曝光。
在選品期間，雲集的會員網絡可以參與從生產到銷售的整個鏈路，將社群及內容平臺的多方需求，反饋給商家。精選模式，不僅一定程度上實現「以銷定產」，減少庫存損耗，也能抵消高昂的運營推廣成本。
其二是如何持續提高電商平臺「貨找人」的運營效率。傳統經銷商體系為主的銷售渠道，是消費者就近找貨的交易場景，如今線上商家推新品、口碑種草等方式，是讓消費者最快下單的交易場景。
線上線下兩種不同的分銷機制，需要不同的商品供應鏈完成履約服務。
為縮短消費鏈路，雲集面向第三方商家開放後，嘗試以類似KA渠道服務商的角色，統一由平臺負責客服、物流、倉儲等流程，讓商家「輕裝上陣」，並改善自身成本結構。
第三季度，雲集毛利率仍維持在30%的水平，商城業務收入達1.3億元，同比增長51%，主要就是中高毛利率的品牌及商家數量增加所致。
投入產出效率也在優化。雲集第三季度營業成本下降67%至7.5億元，運營虧損較2019年同期的1.2億元大幅收窄，約為2440萬元。
具體來看，履約費用9050萬元，同比下降56%，營銷費用1.6億元，同比削減43%。技術、行政兩類費用，也較上年同期分別下降約53%、19%。
今年以來，雲集加速聯合品牌商打造合資品牌，比如雲集與奧美醫療推出的「安織愛」面巾單日銷量破100萬；素野、尤妮美、花果裡、認養一頭牛等組成品牌「破圈」矩陣。
到雙11期間，雲集自營/合資品牌已佔20%的比例，優質商品的破圈效應，將刺激第三方商家的成交額上升，推動雲集業務持續增長。
專業型KOL的「放大效應」
如今，消費分層倒逼平臺解鎖更多元的場景，來滿足消費者的個性化需求。拼團砍價、KOL種草、直播帶貨等營銷玩法，都在改變平臺與用戶原有的連接方式，卻也在新的賽道造成無底線價格戰的現象。
電商平臺和商家們都不願被頭部KOL捆綁，但傳統「大水漫灌」式的商品搜索、低價促銷，已經很難再讓「後浪們」眼前一亮。雲集在轉型過程中，利用社交電商的特性，正在嘗試重構「人貨場」的差異化供應鏈。
雲集會員制電商，其出發點並非為了建社群、拉團長，而是讓組成社群的會員或用戶活躍起來，商品資源在社群之間充分流動，好物推薦共享，「物以類聚、人與群分」達到轉化與粘性的提升，消費的同時提供個體副業收入的機會。
與一般社交電商不同，雲集雖然有覆蓋水果、零食、健康、美妝等領域的多個垂直社群，但其核心是差異化供應鏈以及經過專業化培訓的「會員型KOL」。
這些KOL原本是平臺上熱衷分享商品的會員，在經過平臺專業培訓後，變成更加聚焦的專業化社交零售的實踐者，向消費者推薦雲集精選的超級單品。
雲集會員制電商模式中，KOL的職責主要是分享商品，不用墊付或驗貨，就能賺取相應的報酬。
會員賣貨、平臺統一供貨和售後，解決了個體商業力量的底層焦慮。在9月上線的雲集「美食團」，每天僅挑選6款商品，就帶來了超七成的復購率。
KOL的流行，是因為年輕消費者的敏感語境已發生變化，有著較為明確的消費認知定位，而不再受市場供給、渠道分配的被動選擇。這種狀態下，想要避免低價「內卷」，就必須深入到內容種草環節，打造電商平臺獨特的圈層價值。
雲集專業的「會員型KOL」，可以參與商品設計、生產、定價、銷售的整個過程，精選出具有爆款潛質的新品。
同時其建立在社群的熟人關係上，既精準觸達目標客群，容易把握與消費者溝通的重點，避免供需偏差；又依靠高性價比商品及穩定的電商履約服務，讓消費者免除後顧之憂。
通過差異化供應鏈支撐的雲集會員制電商，在從自營電商走向開放型商城時，圍繞性價比、會員價值等關鍵指標，提供統一高標準的商品及服務體驗，在滿足消費者需求的同時，也形成口碑裂變。
面對電商瘋狂拉新，直播鑿穿底價的新一輪競爭態勢，未來雲集維持自營品牌與第三方商家的平衡，快速找到適合自身增長的價值錨點，或許是其成功轉型的關鍵所在。
（來源：鯨商(ID：bizwhale) 鄭瑞龍）