8588億元！華為位列2020《財富》世界500強第49位！用一份令人驚豔的成績單，讓過去日子裡試圖讓華為「難堪」的對手安靜了一些。
這是一份充滿「炮火」的成績單，也是一份無數華為「奮鬥者」的名單！
01
優勝劣汰的「叢林法則」
貢獻多少用績效說話
曾經有人在知乎上提問：華為究竟是一家怎樣的公司？
下面有一個高贊回答：有狼性卻缺少人性，對』艱苦奮鬥』相當程度的扭曲，對個人尊重的缺失」。
乍一看，是一家毫無人性、奉行優勝劣汰叢林法則的公司，但是這位回答者後續又補充道：
華為能帶給你的是相對公平的機會，如果你能力出眾，華為都會給你豐厚的回報。
一直以來，華為以「奮鬥者文化」為主線，貫穿考核、激勵、淘汰整個過程，向奮鬥者傾斜，將惰怠者清出。
這套法則嚴苛，冷酷，甚至有些無情，姑且將其稱為「華為的叢林法則」。
站在管理者的角度，奮鬥者文化是一種優勝劣汰的規則。
站在普通員工的角度，奮鬥者文化是普通人翻身的機會。
新員工入職培訓上，培訓師毫不掩飾地說，在華為改變命運的途徑有兩個：一個是奮鬥，一個是貢獻。
那麼如何在這片叢林中，評判貢獻的多少？很簡單：績效！
02
華為的績效管理
PBC功不可沒
作為全世界非上市公司中估值最高的巨頭。在績效管理上的探索華為在世界範圍內都是先進別樹一幟的。
2018年底華為總裁任正非在個人績效管理優化工作匯報會上的講話指出：以「多產糧食」和「增加土地肥力」為目標，個人績效管理堅持責任結果評價導向，績效管理不能僵化教條，不能形式化。將來相對考核最主要用於管理幹部，選拔「將軍」。
可以說，華為能有今天的成績，PBC績效管理功不可沒。
PBC英文全稱叫做Personal Business Commitment，就是個人績效承諾，也就是說你個人在圍繞支撐業務上面要做什麼，都要設計成你的績效的承諾。
華為PBC績效管理髮揮如此重要的作用，一些關鍵點在於：
第一：以責任結果和關鍵事件作為行為導向，引導員工做正確的事。
很多企業在做績效考核的時候，為了不讓員工討價還價，把目標定得非常高，最後完成不成任務，在員工績效上扣錢。
但是，考核目標不是扣錢，而是讓他正確做事，去改善績效。比如華為由工資倒推任務，先給員工一個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務。出發點和動機不同，結果是完全不一樣的
第二：確保個人目標和組織流程目標的一致性。
個人績效管理最終要跟公司的全流程達成一致，不是為了個人的高效。任正非特別講到這一點，說不能為了局部的改善，讓全流程犧牲，這是變革管理七個堅決反對之一。
第三：客觀公正。
考核的結果，以客觀事實和數據為依據，在整個績效評估中，華為尤其強調主管不能打人情分。
2010年，任正非直接下令，要求HR進行績效考評調整。此前，被打D級的員工沒有年終獎並將面臨被淘汰，調整後被打C級的員工同樣沒有年終獎。
這個命令要解決的問題是，很多團隊Leader因為人情原因，不願意打D。當不強制的時候，沒人願意得罪人。那就只能拉大C和B之間的距離，C級也沒有獎金。這就需要管理者真正識別出誰是C的人，而不是當老好人。
第四：分層分類。
PBC績效管理，要設定一個具有挑戰性的好目標，並且及時有效的反饋，分解目標，形成書面承諾。
華為每年從10月份開始到第二年的2月份，要層層做戰略解碼，形成目標及指標集，然後2月份、3月份、4月份完成，全員PBC籤署。
所以在華為內部，績效是一個很強的指揮棒，績效做得好，職級提升得快，職級提升得快，工資就漲得快、獎金也多。
03
華為PBC績效管理邏輯
我們可以借鑑哪些點？
既然華為PBC績效管理在華為的發展中具有如此舉足輕重的地位，那麼：
PBC管理具體是如何運作？
具體流程和操作關鍵點有哪些？
華為PBC績效管理對我們有哪些借鑑意義？
推行PBC對企業管理有哪些核心要求？
為了幫助大家更加系統地了解華為PBC績效管理，我們邀請14年華為老兵、前華為組織變革推行總監陳雨點老師，開設《華為績效管理之道：PBC績效管理工具》課程，從華為績效管理邏輯為切入點，教你落實PBC績效管理，讓你更快落地應用。
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