作者：北森績效雲產品經理 齊佳星
前言這兩年經歷了OKR目標管理模式的瘋狂討論後，大家對OKR都有了一定的了解，緊接著下一個問題來了：OKR模式下，目標評估與績效評估是什麼關係？是否還需要進行績效評估？如果需要，怎麼評估？在倡導敏捷績效管理的今天，基於承諾目標的績效評估要做出什麼樣的調整？今天森豆就解決下大家的疑問。
（一）OKR打分不直接決定績效評估的結果
首先需要重申一個重要的事實：OKR打分結果不能直接決定績效評估的結果。
眾所周知，在OKR的體系中，目標需要定期進行回顧，尤其在Google的OKR體系中，回顧時還會對O進行0~1.0的打分：
0.8分以上：說明目標不具備挑戰性，也就是設置得太簡單了；
0.6~0.7：代表目標設置剛剛好，一般稱之為sweetspot；
0.4及以下：代表需要重新審視項目是否需要繼續，並不代表項目失敗。
那麼這個評分結果與績效評估有什麼關係嗎？答案是：沒有直接關係！
讓我們來聊一聊為啥？
當初引入OKR管理模式的初衷就是為了規避老套的KPI績效考核模式帶來的弊端，要鼓勵員工設立具有挑戰性的目標，提升員工的價值感和歸屬感。如果直接將OKR的評估結果做為績效考評的結果，那麼員工在設定O時就會有顧慮，為了能得到好的績效考評結果，會儘量設立容易實現的目標。這樣一來員工的目標挑戰性受到了極大的限制，也就完全背離了OKR的初衷，這樣的OKR無形中成了KPI的變種。
那麼，OKR模式下是否還需要績效評估？
說到這兒我們會疑惑，如果定期Review目標，那是否還需要進行績效評估？答案是肯定的。但OKR與績效評估是兩件事情，績效評估不是基於對預設目標完成度的評估，而是對員工過去一個周期內的主要貢獻、成就及能力價值的綜合評估。我們熟知的Google、Facebook、LinkedIn等企業，都不是基於OKR進行績效評估，而是基於員工所取得的成就、貢獻及產生的影響進行綜合評估。有一點很重要，OKR影響考評，但不能決定考評。
（二）OKR模式下的績效評估要怎麼進行？
首先我們來看一下Google的目標管理與績效是如何合作的。
①半年或年度一次的績效評估
在Google的目標管理體系中，OKR設置及回顧是每季度進行一次，而績效評估的頻率為半年一次。
績效評估的頻次是半年一次還是一年一次，可根據實際情況選擇；
績效評估的頻次不建議採用季度或月度的模式。由於OKR的最佳頻次為每季度一次，而季度末也會進行OKR的Review，如果績效評估的頻次比OKR的Review頻次還高，會起不到總結、評估的效果，一定程度上會有重疊，也會增加員工的負擔，使員工無法聚焦於自己的本職工作。
②員工總結及自評
在半年度末發起績效評估，首先是要求員工對過去半年所做工作進行總結，在一張空白紙上列出這半年取得的成就，可以從以下幾個方面總結：
● 在績效周期內參與了哪些項目工作？
● 在項目中擔任什麼樣的角色？
● 分別取得了什麼樣的成就？做出了什麼樣的貢獻？得到了哪些方面提升？
● 有哪些需要改進的地方？
這種一頁紙式的自評方式能讓員工更主動地分析和總結自己的工作情況、成長情況，做深度的自我剖析，總結經驗，關注結果的同時更關注自我的成長，能大大調動員工的積極性。
③邀請同事進行反饋
邀請同事進行反饋是判定績效的一個重要環節，所有被邀請的人要求對被評估人進行評價：
● 該員工過去一個績效周期中參與項目時表現如何？
● 在這些項目中的影響有哪些？
● 有哪些工作可以做得更好？
在這個環節中，可以邀請項目上的合作夥伴、上下級領導、外部門協作的同事等。
④經理評估
在這一階段，經理要根據員工出色的OKR表現（包括員工自己的總結、同事的反饋、經理自己的了解，績效管理系統中隨時可以查看）、員工的成長進步或外界客觀環境的影響，對員工績效結果進行初評，給出初評等級。還是那句話，OKR影響考評，但不能決定考評。
⑤績效校準 確保公平性
績效評估的靈魂在於校準，如果沒有績效校準，考評流程的公平性、可信度和高效性都會大幅下降。校準正是谷歌的考評體系滿意度高於其他公司兩倍的原因。
● 校準流程：經理給員工做初評，校準委員會校準；
● 校準委員會由5-8位一組的經理組成，通過投影對下屬員工進行績效校準；
● 校準過程迫使經理向彼此證明各自決定的合理性，以消除偏見；
● 一次績效校準會一般可能需要3個小時以上或更長時間；
● 每次績效校準會之前都會提醒經理一些常見錯誤，比如近期偏見 、月暈偏差、性別偏差等。
⑥績效面談
績效面談是一次非常必要的、有效的、面對面的績效指導過程。經理不僅要告訴員工他們的表現，還應該告訴他們未來如何做得更好。把獎勵分配談話與員工發展談話分開能更有效地傳遞這兩種信息。
● 內在動機是成長的關鍵，傳統績效體系毀掉了這種動機。掌握一項技能的刺激感和成就感是強有力的動力，引入升職或加薪等外在動機之後，學習的意願和能力就會關閉；
● 兩項談話混為一談會扼殺學習的動力，不管公司規模多大，都要注意這一點。
關鍵點總結：
基於員工所取得的成果、貢獻，及產生的影響對員工進行綜合評估，並通過peer review、calibration保證評估的公平性；綜合評估結果是給員工兌現獎金、調薪、晉升、發展等內容的重要依據，把獎勵分配與員工發展談話分開。
（三）基於承諾目標完成度的績效評估如何適應新時代？
在之前的討論中，我們知道：由於行業或職業性質的特殊性，一些企業中還會存在大部分基於預設績效目標的評估。那麼在這種評價方式中，我們要怎麼適應這個快速發展的時代呢？
除了維繫原有的績效評估流程外，在整個績效管理過程中要加強績效溝通輔導，通過實時的反饋，激發員工的潛能，促進員工的成長，達成組織的目標。實時的溝通反饋可以讓領導隨時掌握員工的目標進展，及時提供輔導，而不是一年才有一次的績效輔導。
績效管理的本質是「實現企業目標+實現員工成長」。採用目標管理+綜合評估的方式也好，用傳統的目標打分也罷，在敏捷為王的今天，我們需要結合自身的企業發展階段、管理成熟度、企業性質等因素，選擇一個適合自己企業的績效管理模式，敏捷響應外部變化，快速對員工進行反饋，最終達到企業和員工共同成長的目標。