曾經無比輝煌的比當下的互聯風有過之而不及的家電行業又開始了新的呼風喚雨，美的、格力、海爾的高歌猛進，海信、TCL的涅槃重生，小米、華為的跨界破局，進一步重塑和鞏固了江湖地位和產業聲浪。在網際網路、物聯網和5G風暴下，小電廚電快速發展，萬億產業指日可待，誰會是第一個千億之王呢？又會以怎樣的姿態出現在市場上？
誰會是中國小電廚電第一個千億之王？
文/錦坤家電專家團
曾經無比輝煌的比當下的互聯風有過之而不及的家電行業，誕生了無數的商戰傳奇。科龍、容聲、春蘭、萬寶等等當年不亞於當下的阿里、騰訊、京東，如今都已銷聲匿跡。
曾經的渠道老大國美更是家電行業當之無愧的老大，小目標老王當年拜訪黃光裕時都以小弟自稱，強勢如蘇寧也只能是屈居千年老二，當時的京東尚還沒有出生。2018年國美巨虧將近50億，已經處在一種非常危險的境地。好在創始人黃國裕已開始幕後掌控，期望國美能夠重返江湖。
滄海桑田、行業巨變，並不是每個企業都能做到快速轉型和變化，管理層動蕩、轉型不及時以及跨界者的進入，都是影響品牌生存和發展的關鍵因素。但是儘管倒下了一批老品牌，還是會有一批又一批的新品牌出現在消費市場上，通過產品、技術、模式等不斷的創新為消費者提供更先進的產品和更好的使用體驗。
家電行業可謂是中國改革開放40年的見證史。
誰是中國家電下一個千億俱樂部成員？
海信、長虹和TCL從黑電板塊的短兵相接開始到如今的拉鋸戰，已經很難有突破。
TCL更是連續5年千億徘徊，2019年業務分拆後幹就乾脆退出千億俱樂部，而曾經每三臺電視就有一臺是長虹的昔日電視一哥，如今電視業務也佔比不到20%，只有海信一如既往的穩定領跑黑電市場，連續15年市場排名第一，在南非、澳洲、日本等國也是市場佔有率第一。
而傳統的白電三劍客海爾、美的和格力卻是早早就突破了千億大關，更是一度突破2000億直逼3000億的驕人業績。
但是隨著市場的快速變化，各家的發展路徑卻千差萬別，開始全面分化，既有在家電品類上的競爭交集點，又有在智能家居上的共同追求，還有在其它新賽道、新品類上的各自探索、互不交集。
三大挑戰下中國家電行業破局點在哪兒？
客觀地說，家電行業的又一個黃金十年已過，從第一個黃金十年的產業紅利到第二個黃金十年的地產紅利，留給家電行業的行業紅利越來越式微了。
與此同時，疫情又成黑天鵝，優勢市場飽和，網際網路化道阻且長，傳統模式舉步維艱，傳統大電面臨巨大挑戰，志高、康佳等大電巨頭已如明日黃花，就連格力這般大鱷也面臨增長瓶頸。
小電廚電行業更是面臨無數的新銳、黑馬和網際網路企業的衝殺，企業普遍未來面臨巨大挑戰和不確定性。
1. 疫情常態化，全球經濟陷入漫長下滑期，外部需求持續萎縮，企業內外部供需失衡
亞投行的評估報告指出，疫情可能對全球經濟造成5.8萬億-8.8萬億美元的損失，相當於全球GDP的6.4%-9.7%。亞開行預測，亞太地區的疫情防控期如按半年估算，對應的區域經濟損失在1.7-2.5萬億美元之間，佔全球產出下滑總額的30%。其中中國將損失1.1萬億-1.6萬億美元。疫情可能將使全球GDP出現6%左右的下滑。經濟下滑導致需求大幅度萎縮，以前靠內外貿兩架馬車同時發展的企業，只能依託於內需市場的快速恢復。
2. 去全球化使得出口受阻，外循環變成內循環，對企業提出更高要求
外貿一般採取訂單制，只要有穩定的客源，那麼企業的重心則放在生產層面就好，但是內循環之後，企業不只要生產，還要建立起一整套從訂單制到零售的營銷體系，參與到市場競爭中去，這無疑給很多外貿企業出了一個很大的難題，在很多外貿企業內部，甚至完整的市場部都沒有，更別說還要線上線下一體化、建立新零售體系等難題，這要求企業擁有非常高的決策和執行力，因為這次轉換留給企業的窗口期很短，一旦國內消費市場全面恢復，則不會再留給外貿轉內銷的企業任何特殊機會。
3. 後疫情時代，行業基本盤已經基本恢復，但由此引發的變化也會成為常態
受疫情影響，今年第一季度，線上家電市場零售額規模首次超過線下。但隨著疫情得到控制，線下市場復甦明顯，線上線下形成均分天下的局面。進入下半年，由於國家管控有力，疫情的影響已經結束，消費市場已經基本恢復，今年7-9月，我國家電市場零售額規模為2102億元，比去年同期微增1.6%，線下零售額為1052億元，線上為1050億元。線下市場規模依然呈下降趨勢，同比降幅17.8%。由於市場消費習慣的形成、促銷手段的多樣化、渠道布點的下沉，線上市場增幅重新上揚，增速為26%。今年前三季度，我國家電市場整體零售額規模為5792億元，同比下降8.6%，前三季度零售額分別為1204億元、2486億元和2102億元。線下家電零售規模為2829億元，線上零售規模仍高於線下，為2963億元，線上渠道整體佔比達51.16%。
與此同時，經過疫情的洗禮，家電渠道加速整合，線上線下融合的新型消費模式和產業生態正在形成，線上線下界線日趨模糊，渠道正在洗牌。
從零售商格局看，市場向優勢渠道商聚攏，市場佔比在5%-10%之間的中間層渠道商幾乎絕跡，佔比在5%以下的渠道商面臨與優勢渠道商結盟的命運。從份額看，第三季度，京東、蘇寧、天貓分別以23.64%、19.6%、17.51%的份額佔據60.75%的市場份額；從1-9月整體看，市場集中度更高，三強份額達63.35%，分別為：京東以26.97%位列第一，蘇寧以20.98%位列第二，位列第三的天貓份額為15.4%。
同途殊歸，誰會是下一個家電千億巨頭？
海爾與美的長期以來在白色家電領域一直是「貼身肉搏」，從產品到渠道、再到服務和模式，每一個區域市場都是寸土必爭，但當市場滲透率和佔有率達到一定程度之後，對於開疆擴土進行投入的邊際效用越來越低的時候，雙方便很早開啟了跨界擴張。
海爾進軍金融、文化、地產、醫藥、物流配送等多個領域，而美的則跨界進入機器人、物流配送等領域。最終，在家電業務之外，兩家企業如今又在工業網際網路這一平臺上，又出交集與匯合。
雖然同為白電企業，格力卻憑藉一個空調品類實現千億規模，並依靠空調做到兩千億的規模。但這樣過於單一的業務及穩定且固執的戰略堅守，也使得格力在多元化擴張階段遇到了種種問題和困難。從最初的冰洗業務，初衷是與空調渠道商形成互補，到後來的機器人自動化、手機、新能源汽車，本都可以依靠空調平臺的資源，進行規模化放量，實際情況卻不盡如人意。同時在看家業務空調領域，美的的高歌猛進，奧克斯的異軍突起，讓格力的日子並不好過，對掌門人的質疑聲也越來越大。
從黑電起家的三座大山，當年海信與長虹相繼面向白色家電進行多元化擴張，都採取資本併購方式。當年長虹從電視到空調後，通過併購合肥美菱，進軍冰箱行業；而海信從電視到空調之後，通過併購北京雪花、廣東科龍，擴大冰箱業務規模與實力。不同的是，海信如今取代長虹成為彩電第一，又藉助科龍容聲實現冰箱業務的做強，並通過海信日立佔據家用中央空調的主角地位。而長虹現在的黑白電業務都面臨著「不大不強」的天花板，亟待突破。
TCL同樣也是一個特例。作為曾經的家電千億巨頭，在2018年底將家電消費業務與半導體業務進行分拆，如今的TCL集團成為一家以液晶顯示面板為主的半導體公司，而家電終端業務至此已與TCL集團無關，讓公司創始人李東生「破釜沉舟」推動集團由大變小分拆的背後，正是公司對於家電終端業務未來發展前景的看淡，轉而希望通過在液晶顯示面板等半導體業務的戰略定位和重新估值，賦予TCL在物聯網時代的新商業價值。
當傳統家電品牌都已經找準方向，開始大力發展的時候，小米卻作為一個網際網路的跨界者，從最開始攪動消費市場，到現在重塑行業格局。
小米電視從最開始小米生態的一個組成部分，已經變成了銷量和出貨量雙第一的王者，白電和廚電領域更是通過米家、雲米、純米等生態鏈產品和品牌進行跨界打劫，尤其是雲米，用了短短不到7年的時間，就馬上邁進廚電的百億俱樂部，而大家要知道，現在廚電行業也只有方太一家單品牌營收破百億。未來格局如何，現在誰也不能下定論，除了小米，華為進入家電領域也只是時間問題。
兵家必爭，尋找廚電小電第一個千億之王？
黑電三座大山，海信、長虹、TCL；白電三艘巨輪，美的、海爾和格力；還有跨界而來的小米和華為兩艘空中堡壘。
大電領域已經成為了巨頭們的歡樂場，而且通過生態建立起越來越高的競爭壁壘，使得其他品牌只能在夾縫中求生存，或者另闢蹊徑尋找長尾的空白市場，難度可想而知。
但是，在整個家電板塊依然隱藏著兩塊還未被完全開採的金礦。
一個是被持續看好的廚電。儘管已經經過了行業高速發展的黃金十年，但是依舊保持著穩定的增長和誘人的高毛利，強需求和低滲透率以及中高端化使得行業未來想像空間很大，海爾和格力已經積極布局，並且以卡薩帝、COLMO為代表的中高端品牌表現亮眼，更是給了眾多企業信心。專業廚電品牌中，方太憑一己之力突破百億，並且已經開始構建自己的千億計劃，未來多元化發展已在布局之中，中高端品牌的高利潤率是支撐方太邁進千億的底氣，也是整個廚電行業能夠持續被看好的重要原因。
另一個則是這兩年井噴式發展的小家電板塊。小家電是2020年創投市場的「熱詞」，疫情期間呈爆發式增長，並持續火熱至今。2019年中國小家電市場規模達4015億元，2012-2019短短7年時間，年複合增長率高達13.3%。縱觀2020年其融資事件，呈現3大特點：首先，戰略投資明顯變多，主要出於尋找優質供應鏈或品牌的需求；其次，新興品牌受到熱捧，其中素士、Oralshark2019年迄今分別完成2輪融資，德爾瑪電器則成功連融3輪。再者，產業資本活躍，如小米投資朗菲、紫米2個項目，塗鴉智能投資匯思銳。同時，在今年第一季度全行業受疫情影響基本停擺的時候，小熊、新寶均實現股價翻番，分別上漲141%和125%；北鼎上市僅僅2月多，股價已翻4倍。小家電的增長可以說是現象級的，不得不引發各方關注和跟進。
疫情改變了傳統的家電零售模式，促進了家電消費進一步向線上遷移。充分利用渠道優勢及社群化營銷生態，依託平臺資源和技術優勢搭建的直播營銷模式，作為新的帶貨方式和流量入口迅速升溫。
這些消費方式的不斷湧現，在一定程度上彌補了傳統營銷的不足，起到了擴內需、促消費的作用。新消費模式與小家電的高度契合，使得小家電板塊逆勢大幅增長，一方面與宅經濟的現實情況有關，另一方面，這一輪小家電新消費機會出現的大背景是在中國城市消費者迎來第三消費時代之際，一批小家電品牌抓住新渠道和新營銷的紅利窗口，以差異化的產品為抓手，實現了一波高速增長。
未來廚電和小電板塊是否真的能誕生一個新的千億俱樂部會員，一方面需要看企業的前瞻性發展，另一方面也需要看行業的整體走向，未來當行業進一步整合，企業多元化發展之後，千億並非遙不可及。
巨頭布局廚電大幕已經拉開，最終花落誰家呢？
1. 海爾5+7+N全場景模式帶來行業顛覆性變化
從青島海爾到海爾智家，海爾提出了5+7+N的智慧家居的場景方向。5代表了家庭內部基礎網絡物理空間，包含了客廳、陽臺、廚房、衛生間和臥室5個最基礎的家庭空間；而7代表海爾所提供的7套解決方案，包括全屋空氣、全屋洗漱、全屋用水、全屋安防、全屋網絡等解決方案，在行業內就代表了7個最主流的企業方向。從冰箱、洗衣機、中央空調到全屋安防，全屋廚電、全屋淨水等，從而以這些打造出來的是N個智能家居模式，它可以組建成各種各樣的智慧場景。
在海爾的產品體系內，各個品牌的家電是在整個系統裡面進行集成賦能的，通過物聯網，海爾建立起強大的品牌競爭壁壘，也為未來的生態布局奠定了良好的基礎，現在海爾打造的物聯網生態，將其他友商看作海爾智能家居品牌的合作夥伴，多元化的生態資源構建智慧生活圈，通過建立統一的智慧協議標準，實現不同品類、不同品牌的智慧產品或服務互聯互通。以智能硬體為載體，從安全、健康、便利、節能的角度，結合智能安全、智能家電等產品，通過雲平臺的綜合智能分析，為用戶提供軟硬體和技術服務一體化的整體生活解決方案。
海爾智慧家庭能夠在全球快速落地，得益於海爾的全球化品牌布局。2018年，海爾收購了義大利老牌家電企業Candy，在全球形成了美國GE家電、歐洲CANDY、日本AQUA、澳洲斐雪派克以及海爾、卡薩帝、統帥七大品牌矩陣，藉助全球布局，通過對智慧家庭的快速複製，為全球各地的不同消費群提供個性化的智慧家庭解決方案，實現了海爾全球化創牌的躍升，即轉型為美好生活解決方案的提供商，創建世界級智慧家庭生態品牌，也推動了全球家電行業步入全生態智慧製造時代。
2. Colmo不只是一個品牌，更是美的從大眾走向精英人群的野心
在美的集團成立五十周年慶典上，美的正式推出旗下高端品牌COLMO，填補了產品布局中的最後一塊空白。在過去很長一段時間，由於在功能差異上差別不大，很多企業將高端概念理解為高冷化，有意通過特立獨行的包裝方式來實現產品的梯度化。
在具體的做法上，他們都喜歡推出一系列晦澀難懂的概念，運用生僻的知識點包裝品牌，以彰顯品牌的與眾不同。但隨著人工智慧技術的逐步成熟，消費市場對技術認知度的不斷提升，高端的概念將會被數據化和可感知化所填補，營銷帶來的產品品牌附加值將快速下降，一切變得可衡量。
與家電市場內生資源愈加稀缺同步的是，5G、AI、IOT、移動互聯在製造、市場用戶等等層面的快速滲透對產業形成了豐富的解構效應，這讓定位於AI科技家電高端品牌的COLMO構建了一條有別於傳統高端化的發展通道。
產業發展的一般規律：領先者規模化、超越者差異化，獨闢AI科技家電高端化發展路線的COLMO通過在品牌擴展、產品布局、市場銷售方面一連串行之有效的舉措，演繹了一個高端化品牌崛起新現象。打出「人機互動新世代」概念口號的COLMO， 其用戶的每一次使用過程都將為 COLMO 技術中心提供最新的案例數據，助力產品不斷優化程序，並藉助雲端幫助用戶家中的產品進行升級，使洗衣機的設備屬性向服務屬性轉變，實現真正意義上的家庭個性功能定製化。
3. 小家電行業群雄紛爭，蘇泊爾如何突圍而出引領行業發展？
作為小家電的標杆企業，蘇泊爾在多年來一直保持著領跑的優勢，而且拿下多項品類銷量冠軍，實屬不易。蘇泊爾創辦至今已經走過26個年頭，已經成為國內炊具第一品牌。業務涵蓋炊具、廚房電器、家庭與個人護理電器等多個領域。目前，公司擁有將近5萬個零售終端，覆蓋全國各地。同時，產品行銷全球多地。根據蘇泊爾公布的業績報告顯示，公司去年實現營收198.53億元，同比增長11.22%。
2019年蘇泊爾和法國SEB集團共同出資設立合資公司，進軍熱水器市場，使得其廚衛電器品類未來將擴充到包括吸油煙機、燃氣灶、淨水機、消毒櫃等在內的七大類產品。蘇泊爾已形成炊具、廚房小家電、廚衛電器和環境家居電器四大產品線。其中，公司炊具產品線（含刀具、鍋具等）14個、廚房小家電產品線已有14個、大廚電產品線擴張到6個。產品矩陣與SKU實現有序擴充的同時，公司品牌矩陣也已經初具規模。背靠SEB集團，目前擁有蘇泊爾、Krups、Lagostina和WMF四大品牌。蘇泊爾能在小家電業務上不斷拓展品類、保持穩健的增速，是由於其研發能力、渠道、品牌、管理等多方面的提升，最終使得產品升級能夠有效提升產品均價，從而推進銷量增長。
4. 小米入局家電行業，未來可能發生的行業變局
2019年5月17日，小米再次進行架構調整，其中一項關鍵內容是成立大家電事業部。在架構調整相應文件中明確指出，「成立大家電事業部，任命集團高級副總裁王川為大家電事業部總裁，負責除家電之外的空調、冰箱、洗衣機等大家電品類的業務開展和團隊管理。」
小米想要做家電的決心，早已是司馬昭之心，路人皆知。
從2013年首款大家電產品——電視到冰箱，小米用7年時間構建起一個以米家App為核心的全屋家電體系，在這一體系內，小米自有品牌家電產品陣容不斷擴大，再也不是當初那個需要靠大量生態鏈品牌產品填充品類的小米。
從某種程度上來說，小米走上了一條自有品牌「家電帝國」之路，但在橫跨電視、空調、洗衣機、冰箱四大家電品類之後，留給小米的增長空間又有多少呢？
「手機+AIoT」雙引擎驅動是小米布局家電領域的核心思路。
試水階段，小米推出產品較少，包括吸塵器、吸油煙機、燃氣灶等2019年涉足的新品類；
擴張階段，小米已經取得一定市場份額，並正在通過推出更多價格區間產品的形式來擴大覆蓋面；
深耕階段，無論是產品數量、價格覆蓋面還是市場份額均已取得一定成績，目前只有小米電視位於這一階段，用超過50款產品覆蓋了從699元到8999元價格區間。據估算，空調、洗衣機、冰箱三大家電業務在2020年能為小米IoT帶來63億元~93億元的增量空間（僅國內市場部分），在小米電視之後為IoT業務找到新的增長馬車頭。
比起智慧型手機市場如今的紅海競爭現狀，就家電業務而言，留給小米「閃轉騰挪」的空間還有很多，不僅僅是由於大家電、IoT在集團內部的戰略地位提升，而是小米在營收多元化、分散增長風險、尋找增長動力過程中的必然選擇。
同時線上一直是小米家電的主場，以小米最為強勢的電視為例，其國內線上、線下的市場佔有率（以銷量記）差異巨大，除電視外，小米的掃地機器人、淨化器、淨水器、電飯煲等品類同樣存在這一情況，小米幾乎是完全憑藉電商渠道在與其他家電企業的全渠道對抗。線上、線下表現的巨大差異意味著小米在享受線上增量紅利的同時，還有線下一塊大蛋糕基本未動，小米家電即便不大規模鋪設線下渠道，伴隨著市場整體向線上靠攏，熟悉電商玩法的小米同樣有很大概率享受到家電渠道線上線下一體化紅利。
得渠道者得天下，渠道和業態是主戰場
隨著一些廠家渠道扁平策略的加速推進，以及平臺方對於市場下沉的加快，電商網批加廠家直供，使得代理商的生存空間越來越小，由於處於中間環節的代理商和分銷商的職能被弱化，生存空間和利潤空間越來越小，轉型做零售商、運營商或者服務商的比比皆是。
傳統實體店在過去的五六年裡，歷經網際網路+、O2O、+網際網路、新零售、無人零售等模式的洗禮，在新興電商和B端渠道的衝擊下，傳統實體店的生意就不如從前，進入2020年一季度，又被疫情「打擊」，收入銳減，壓力山大，雖然二季度有所回暖，但是在一二線城市的傳統大型渠道，復甦動力明顯低於三四級市場。
而隨著渠道的扁平進程加快，原本屬於「二批、三批」的分銷商，一時間成了香饃饃，各大品牌商以及傳統渠道的平臺商開始用各種加盟的方式和政策對這幫身處「渠道底層」的經銷商進行滲透，渠道扁平進程加快。在這次疫情的「衝刷」下，對於線下的傳統渠道商，將會出現一波新的洗牌或者整合過程，實體店的集中程度會進一步提高。
傳統KA崩盤在即，下沉市場是否是唯一出路。
2019年，正是全面探索「下沉市場」的行業熱潮興起的時候，各大巨頭都在馬不停蹄地搶佔「五環外」市場，下沉市場仍是渠道變革的焦點之一。家電「新零售」渠道變革主要爆發於四級及以下市場，目前的格局主要是蘇寧、京東、阿里三足鼎立。
1、蘇寧零售雲
對蘇寧來說，零售雲與蘇寧小店之所以是「大開發」戰略的兩個排頭兵，其意義在於對過去擅長的業態和將來要開發業態的聯動整合。蘇寧小店是社區入口，融合了超市、生鮮與最後一公裡物流的運營能力，零售雲則成為下沉市場的旗幟，把蘇寧團隊在過去30年擅長的家電、3C領域與供應鏈資源、物流再整合，完善鄉鎮市場布局。
蘇寧零售云為縣鎮市場的中小零售商提供服務，一般門店150-200平方米，陳列230-260件貨品，共享蘇寧的供應鏈、物流、IT系統、金融等資源，大幅豐富門店經營品類，簡化日常運營管理。
今年818，蘇寧宣布將未來十年定義為「場景零售服務十年」,全面升級為零售服務商,蘇寧零售雲也正式邁入數位化4.0時代,在大開放+大連接的零售晶片開放賦能下,升級為「好省心、好夥伴、好收益」平臺：通過導入AI技術,藉助雲倉、貨速融、雲貨架、雲POS升級、價格情報等數位化工具與手段,使得商品曝光率、運營效率、選品效率等實現大幅度提升;通過零售雲易購店、「多賽道零售雲」、三合一管家等業態聯盟與運營提升工具,實現小店裡的強聯盟；利用「場景社交+社群+直播」組合拳,打造了小店裡的大流量,並藉助微店、推客、拓客等工具以及裂變、拼團、秒殺等多種社交玩法為門店二次增長提供空間。
目前，蘇寧零售雲實現了在全國近7000家門店布局、覆蓋全國31個省級行政單位，超過6000個鄉鎮，累計服務2億下沉市場用戶，營收規模達數百億，實現了蘇寧對下沉市場的快速佔位。
按照蘇寧的計劃，2021年，零售雲店要達到12000家，覆蓋中國80%的縣城以及90%的鄉鎮（3萬人口以上），有望在未來實現「一鎮一店,一商圈一店」。
2、京東家電專賣店
2016年，京東家電將渠道戰略定位為「極限下沉」，開始在全國縣級市以下開設京東家電專賣店。京東家電專賣店採取在縣級城市和鄉鎮市場同步發展的模式，縣鎮村齊上陣，採取「一鎮一店」和「一縣多店」的開店原則，最終實現讓京東家電的「毛細血管」遍布鄉村市場。
目前京東家電專賣店已累計開店超過15000多家，今年內計劃開到20000家。京東幫服務店和京東家電專賣店共覆蓋了2.5萬個鄉鎮、60萬個行政村，已經覆蓋大陸地區90%以上的鄉村市場。
京東家電通過渠道的不斷下沉，讓農村消費者在購買家電上也能和大城市的消費者享受到同樣的價格和服務。8月，京東宣布全資控股五星電器，成立獨立的京東五星電器集團，全面推進全渠道布局。
通過「一城一店」的方式，在全國大中城市開設「京東電器超級體驗店」和「京東電器城市旗艦店」滿足消費者的深度體驗需求，同時改造五星電器原有門店系統，切實打造線上線下全渠道融合。
3、天貓優品
天貓優品是農村淘寶的第四次升級業態。
農村村淘到天貓優品店主要以優品的樣品為主，集中在一些大小家電以及日用百貨上，商品採用品牌直採、工廠直供的方式，通過網批模式，避開了經銷商環節。到2021年，天貓優品服務站將覆蓋 1000 個縣、15 萬左右的村莊，佔據中國近 1/4 村莊 。
此外，國美的新零售店，五星的萬鎮通，都在加速對下沉低線市場的布局。
各大平臺推動下的市場下沉和電商落地，品牌端的表現各異，主要有積極擁抱和暫時觀望兩種態度，對於處在中間環節的代理商、渠道商是一個不小的挑戰，而對於下沉市場末端的小型零售門店來說，則多出了一個選擇。
渠道之變與品牌之位，孰輕孰重？
1. 渠道效率是未來渠道選擇的第一要素
在過去，專賣店作為家電廠商的自建渠道，是貢獻利潤的。
但是在流量碎片化的今天，專賣店的流量在下降，利潤也在下降。由於信息不對稱消失，時間和空間限制、品牌和品類限制被打破，未來線上線下的型號和價格區隔也將被打破。線下渠道的高毛利要靠體驗和效率，而不是人為設置的型號區隔。
所以，不管是線上還是線下，都要把注意力放在怎麼增加客流身上。專賣店轉型做新零售，就是要豐富門店的獲客渠道、增加獲客的方式方法、降低獲客的成本、提升轉化的效果，最關鍵還在於可以激發所有的潛能和資源,，讓所有人都想辦法幫門店獲客和轉化。在新的渠道格局下，專賣店要以營銷模式創新作為轉型驅動力，為消費者搭建線上線下一體化的全渠道購物體驗場景。
2. 渠道前置化是未來工程、精裝領域的大趨勢
渠道前置的兩個主要表現是全裝修和精裝修的興起和快速發展，以及建材家裝市場逐步發展成廚衛電器的主要渠道之一。
受政策因素與市場的雙層影響，2019年內完工裝修項目的住宅建築面積佔比超過35%，超前完成國家要求2020年達到全國30%的目標。
精裝修市場的快速發展帶動最大的產業變革即是部品配套產業，面對目前全裝修、精裝修的發展趨勢，部品企業的零售渠道已經被開發商的工程集採渠道所擠壓，大量部品企業開始重視工程市場的渠道前置和轉化。
房地產精裝修規模增長迅速，最直接的就是衝擊線下實體店的零售，同時對線上零售渠道也造成了一定的衝擊，房地產商直接與知名品牌工廠合作，精裝定製化產品的價格讓實體店和其它渠道無法想像。
所以，B端渠道會逐步擠壓C端渠道的市場空間。
未來幾年，房地產市場將以精裝房交付為趨勢，精裝修渠道配套家電仍將保持穩中有升的態勢，預計2020年同比增幅會上漲2%。
3. 未來渠道向兩極分化，城市體驗店和社區服務店
隨著家電滲透率的進一步提高，以及渠道碎片化後的流量分散，拉新的成本將會越來越高，復購率未來將成為廚電企業很重要的一項指標，舊廚房改造、產品更新將影響大型廚衛市場長期市場需求，社區店應運而生。
2019年8月12日，在年度發布會上，方太正式提出「幸福社區核心理念」，描繪出幸福社區藍圖，並啟動10000家幸福社區共建計劃。
4. 未來渠道不再刻意分開，而是各種渠道的融合
無論是線上渠道布局線下，還是線下實體店擁抱線上，對於所有家電零售商來說，渠道的融合變革已是不可逆轉，為了新的市場增長點和突破，不但可以進行線上線下融合，也可以橫向聯合結盟，傳統的家電銷售標籤正在進一步模糊，取而代之的是跨界、無界的新零售。
廠商可以通過產品導入的方式，來全面實現線上線下產品、渠道、利益的互通，打通線上線下環節，將兩者融合，構建O2O平臺，整合線上、線下、內部、外部各種渠道通路，打造一個覆蓋「實體店、電商、移動互聯和社交媒體」多位一體的新渠道通路和新零售體系。
5. 新技術和新媒體帶來渠道社交化轉變
面對越來越個性化的人群，以圖文、直播、短視頻等多樣化營銷內容輸出成為了新渠道的發展趨勢。通過在渠道中添加社交要素，用過社交互動增強線上線下渠道的活力，構建社交與渠道統合的私域網絡，可以形成從引流、轉化到留存的全閉環，以渠道社交化實現對消費者運用。
在渠道社交化的場景中，社交互動與商品銷售緊密相連，營銷以熟人關係、優質內容、利益激勵、實用服務為主要的社交驅動因素，通過分銷或者內容生產者持續的與大規模的普通消費者建立社交關係，讓符合消費者偏好的商品信息在持續的社交互動中影響著其購物決策，形成新的轉化入口，實現以社交化的方式高效賣貨。這種做法並不局限於社交電商平臺，也可以在社交媒體帳號、好友圈、社群等渠道實現，達成私域流量的聚攏與沉澱。
風險與機會並存，行業未來依舊樂觀，千億品牌的出現並非不可期待。
在廚電小電市場，消費升級已經不僅是一句口號，而是正在進行中的現實。
相對冰箱、洗衣機、空調和彩電等大件電器，廚電產品的普及率仍然較低，市場潛力尚未得到完全釋放，還處於高速增長階段。
隨著「廚房經濟」的大幕徐徐展開，以及渠道和營銷模式快速變化的今天，未來的品牌格局誰都不能確定，機會和風險並存。
在這樣一個快速變化且未來空間巨大的小家廚電行業來說，誕生一個或多個千億品牌也許只是時間問題和花少誰家的問題。
（本文來自於錦坤家電專家團隊的品牌案例和研究成果。錦坤系全國知名品牌服務商，專注於連鎖與網際網路品牌營銷服務，先後輔導服務了近500個企事業單位、300多家行業第一品牌、200多家上市公司和100多個城市品牌。石章強系錦坤創始人、上海品牌委創始秘書長和上海市政府品牌專家委員等）