IT的角色正在不斷演變，數位化的轉型也帶來了一系列新的責任和假設，而這些責任和假設可能會導致IT功能的紊亂。新舉措的激增，需要與業務部門進行的快速而持續的互動，再加上還需要去管理第三方的雲環境而非傳統的數據中心--有這麼多事在IT當中發生，組織之間的緊張關係以及挑戰的不斷增加也就不足為奇了。
儘管一直專注於技術，但一些行業分析師也表示，如今的這種功能失調的根源或許可以追溯到企業中揮之不去的豎井文化、垂直而非水平衡量績效的組織結構，以及不順暢的合作，而這些正是企業範圍內共享數字戰略的基礎。全球IT變革管理培訓和諮詢公司Pink Elephant的研發副總裁Troy DuMoulin表示，許多組織只是選擇簡單地進行合作。
「合作意味著你和我需要有共同的目標、共同的價值觀、共同的方法和措施，我們對彼此負責。但合作並不意味著一切，」DuMoulin說。「我們的豎井式思維文化真的是把合作作為了最佳方案。合作並不遙遠。我們的結構，我們的激勵機制，我們的績效管理結構--它們的確能夠引導人們照顧好自己的團隊。」
首席信息官和行業分析師們對這些問題和其他IT失靈的跡象進行了權衡，並就如何在這些問題破壞變革性舉措之前解決這些問題提供了建議。
項目進展緩慢
在這種情況下，IT組織會想要快速的進行行動，但他們正在從一個項目跳到下一個項目，而且這些項目通常並不是公司數字戰略優先列表中的項目，也不是投資回報率最高的或是能夠加強組織合作的項目。方向往往來自聲音最大的部門。
「你有追求速度的壓力，但是除非我們都朝著同一個方向努力，否則我們就無法快速前進。他們都有不同的優先順序，」DuMoulin說。敏捷團隊正在用業務單元快速迭代，通過簡短的反饋循環和迭代來縮小IT和業務之間的差距。但是，當需要擴展到整個企業時，這種小規模的團隊協作是不夠的。
DevOps就是為了幫助解決這個問題而創建的，它將流程的所有部分都集中在協作、文化和團隊合作上面。「但是許多實際使用DevOps的組織並不關注他們所關注的文化和組織問題，而是高度關注於持續集成、測試和部署的自動化元素，」DuMoulin說。這種跨職能團隊的概念只是「垂直的豎井思維的創可貼」，他補充說。
業務經理對IT的評價很低
多年來，高力國際一直在通過數位化轉型來引領行業，並積極應對需要迅速創建新業務解決方案的壓力。如今，該公司的首席信息官Mihai Strusievici正面臨著一些不公平的批評。商業領袖們對他們所認為的不成熟的想法越來越感到失望。「我們的業務合作夥伴可能會期望，因為如果你可以快速地創建應用程式，那麼你也會希望可以在第一次嘗試時就能獲得成功，」Strusievici說。實際上，一個成功的應用程式需要多次迭代才能投入使用。
這只是業務經理可能對IT產生低評價的一個例子，如果不解決這個問題，IT就可能會脫離業務的運作。
在信心不足的情況下，「當組織中的其他管理人員感到IT部門沒有什麼可以提供給他們的時候，他們就沒有興趣與IT部門合作了，」洛杉磯信息技術機構(ITA)的CIO Ted Ross說。它不僅會導致影子IT的湧入，還會造成可見性的缺乏，從而導致安全問題。
「這種功能失調的結果是戲劇性的，」Ross說。「IT部門被認為為公司提供了低價值，而在這個時代，技術是大多數組織的最大差異。現在，業務經理可以輕鬆地訪問一組可配置的在線解決方案，而無需真正與IT部門進行接洽。而如果沒有IT部門的協同參與，他們就可能會被視為第三方解決方案的過時選擇。」
業務將分割並控制IT
如果企業對IT組織的評價很低，那麼他們就可能會覺得可以操縱它。當一個團隊成員對業務說「不」的時候，一個典型的功能紊亂的跡象就會出現，通常情況下，他們會繼續與其他團隊成員一起追求事情，直到他們得到「yes」的回答。
「這是一句古老的格言，即分而治之，」金融服務公司National Life Group的首席信息官Nimesh Mehta說。「一個功能失調的團隊將沒有遠見或優先權來指導他們，這會導致無效和脫節的決策。它最終會以執行失敗而告終。」
士氣低落、壓力大或團隊內訌
這些明顯的大問題通常是從微妙的線索開始的--錯過最後期限、草率的執行、低級的項目。「但這些相對較小的問題很快就會轉化為更大的挑戰，更難從裡面恢復過來，」比如持續的人員流動或嚴重的IT中斷，Holman Enterprises負責技術和創新的執行副總裁Steve Haindl說。
員工士氣的低落可能是因為IT必須承擔很多的職責，但也可能是因為公司的績效結構與員工的職責不匹配，DuMoulin說。
IT人員通常會承擔三個角色：執行IT的功能任務、分配給他們的項目任務，以及與組織的其他領域一起參與的跨功能團隊。然而，他們的表現主要是基於，「有時僅僅是基於功能性的任務，往往只花了他們三分之一的時間，」他說。
與此同時，由於中層管理人員會不斷的將IT人員外借給其他團隊，他們也很難實現自己的績效目標。他們在分配他們的能力，但我們卻沒有改變我們衡量他們的方式，仍然讓他們對自己的損益表和他們必須完成的項目負責。「工作描述、職能和角色與這種協作感並不一致。績效管理結構與這些目標也常常互相矛盾，」他表示。
如何修復
要解決IT功能障礙，首先要確保每個人--不僅是IT部門，而且是整個組織--都能夠與業務目標保持一致。一切都是始於領導力，Haindl說。「你需要有一個清晰的願景，並且對公司的關鍵戰略重點有一個清晰的理解。」
在IT部門，你可以通過為團隊設置清晰、簡明的遠景和性能策略來繼續保持一致性。「如果你的願景是為帝國大廈做電梯演講，那麼你的團隊就會運轉失常，猶如在迷霧中前行，」Mehta表示。「要有一種簡明扼要的可教授的觀點。」
有了這些基本原則，你就可以開始磨礪你的IT部門，並確定你的IT資源將如何支持和執行這些目標了，Haindl說。為了更進一步，Haindl補充說，還要營造一個無縫協作的辦公環境。「一個擁有信任、透明度和開放溝通的IT部門將能夠很好地應對幾乎所有的挑戰，並為您的業務帶來真正有意義的結果。」
在將IT部門的價值轉化到其業務夥伴方面，CIO扮演著獨特的作用，Ross說。為了解決IT部門脫離業務的功能障礙，CIO必須與他們的業務夥伴進行交流，了解他們的操作、關鍵目標，並幫助啟動一個關於技術將如何推進他們的目標的對話。其次，CIO必須在其IT部門內構建一種參與文化。IT項目和業務結果之間必須有一個明確的聯繫。IT員工必須把他們的角色看作是為客戶服務，而不僅僅在於維護應用程式和基礎設施。
第三，IT員工也必須具備現代IT部門所期望的非技術技能，Ross說。這將包括公開演講、人際交流和客戶服務。「儘管許多IT員工選擇這個領域是因為他們對技術感興趣，但他們依然需要擴展自己的工具包，包括有效的客戶互動，」Ross表示。
當涉及到降低壓力和共享資源的內鬥時，「我們必須重新調整我們的管理和組織結構，使之更具橫向視角，」DuMoulin說。
DuMoulin引用了康威定律，他仍然相信「結構決定架構」的說法，這是電腦程式員Melvin Conway在20世紀60年代首次提出的。
「我們就是我們所創造的環境本身，」他說。解決IT功能紊亂的關鍵是從向水平結構的轉變開始的，然後再去考慮並獎勵IT角色的轉變。
版權聲明：本文為企業網D1Net編譯，轉載需註明出處為：企業網D1Net，如果不註明出處，企業網D1Net將保留追究其法律責任的權利。