從財富積累的邏輯分析，市場經濟發軔初期，一些膽子大、敢行動的人，因為成功賺到了第一桶金，而走上了經商創業的道路。
■ 文 / 程良越 來源：經理人傳媒旗下《經理人》雜誌
Covid-19（新冠病毒）宣告了粗放型高增長時代的結束。一場重大的轉型正在發生，中國企業已正式開啟人才稟賦型創富時代。
所謂「人才稟賦型創富」，首先是建立在企業人才團隊的打造上，即通過管理科學化，來加強企業內部管理的重要性。其深層次的目標是，藉助高適應人才團隊創建，形成並保持企業長期的核心價值。簡言之，Covid-19新常態下，企業最需要竭力經營其最重要的資產——人才團隊。
創建高適應性人才團隊
郭某才華橫溢，他對絕大多數商業問題的智力分析能力都很強。但不幸的是，這與他協調下屬的人際關係技能相比是不相適應的。在某大型集團公司工作多年後，他被提升為集團公司事業部總經理。在就職半年左右，郭某感到他的事業部領導班子並沒有真正地形成一個團隊。於是，他撤換了該團隊的大多數成員。當我們問他在組建新團隊所採取的準則是什麼時，他回答說：「他們是我所能得到的最為聰明的一班人馬，每個人智商都很高。」
一年以後，集團董事會決定技術革新，這是一個理智、大膽而又令人振奮的挑戰。作為集團主營業務之一的郭某所負責的事業部當然首當其衝。但當事業部員工證明他們的工作習慣難以改變時，這一革新就導致了災難性的錯誤。事業部業務開始以總收入10%的比例遞減，郭某終於被勒令引咎辭職。
這是Covid-19疫情以來，在幫助企業重建組織能力的時候，我們反覆應用的一個真實的案例——未來的企業需要高適應性人才。
IBM商業價值研究院在2008年金融危機時，曾通過深入了解人才團隊轉型主題的結構化訪談，總結出那些卓越公司在解決重大危機難題時的最佳實踐。
IBM研究發現，面對危機，企業家需要關注並側重於組織的四個主要方面：
第一，聚焦關鍵能力，培養高適應性人才團隊。
第二，找到未來發展隱含的危機，確定領導力差距。
第三，掌握專家人才識別能力，破解人才之謎。
第四，通過人才團隊建設推動公司績效。
Covid-19疫情所帶來的危害，遠超2008年金融危機。企業對未來人才的適應性要求有增無減。為此，企業需要制定並實施一系列的人才計劃，並通過計劃從領導力著手，推動人才團隊轉型。
第一，公司必須擁有合適的人才，以確保能夠制定和傳達公司新的願景，並為員工提供組織和指導，最終實現業務目標。
第二，公司必須能夠發現專家型人才，並營造一個適宜的環境，使知識和經驗能夠超越傳統組織的界限。
第三，確立一個能夠招募、培養並保留有價值員工群體的人才模型，形成有關人才團隊績效，當前以及預計的未來狀態下的底層支柱，並能有效地運用這些信息培養具有戰略洞察力和建議能力的人才。
這對於習慣了粗放型高增長時代企業運營模式的中國企業來說，無疑是一個不小的挑戰。面對這場挑戰，中國企業家不但要能充分地認識到，人才團隊是企業經營最重要的資產，而且需要有華為「削足適履」式的人才團隊改造的能力、方法、決心和意志。
適應性人才能力詞典
Covid-19疫情以來，我們從關注企業價值出發，通過分析世界卓越企業在發展歷史進程中，面對危機帶來的不確定性和複雜多變局面的成功經驗，以及歷史經濟轉型過程中的長期成功者的行為模式，重新構想了企業未來所需要的能力框架，以幫助企業抓住當前形勢帶來的機遇，快速採取行動。
1、管理不確定性：處理缺陷或捕捉機會的能力
2020年2月13日，在線教育品牌「明兮大語文」的學生家長收到了公司創始人王嘉樹的《致明兮家長的一封信》。信中表示，「明兮語文由於資金髮生困難，目前公司已經停止運營。很抱歉在這個舉國艱難的時刻，明兮沒能走過這個冬天」
Covid-19疫情以來，在線教育行業流量倍增。明兮大語文這個「李開復博士投資的唯一一家小學語文班課教育品牌」，卻成為第一家宣布倒閉的在線教育機構。關於公司倒閉的原因，王嘉樹說因發展冒進，項目初期同時推進了四個學年的課程研發，導致投入成本大幅增加。同時又出現了融資節奏誤判，造成運營資金產生巨大缺口。而最為要命的是最新融資中，投資方線下產業居多，因疫情放棄投資。
BP集團執行長約翰·布朗勳爵曾告誡人們，放棄那些可以預測未來的不切實際的幻想，你所唯一能做的事情就是使自己能夠應對「不確定性」——這也是生命中唯一可以確定的事。這種能力的形成就是戰略規劃的目的所在。
科特勒在《混沌時代的管理和營銷》一書中指出，隨著我們進入新時代，動蕩會頻頻出現，混亂會影響世界各地的企業和組織。動蕩時代的特徵是以迸髮式出現的繁榮和衰退為重點的一種新「常態」。這意味著動蕩在任何時候或任何地點都可能會以任何形式不期而至，造成混亂並以高層管理者無法覺察的方式破壞企業。只有那些最為警覺的、早期預警系統已經到位的企業，才有可能覺察到這些動蕩。而有些動蕩將完全不會被發現或者在混亂開始以後才被發現。預測動蕩成為了一種「不可能」。因此，儘早發現動蕩的跡象，將成為企業未來成功的一個至關重要的因素。
2、自我激勵：發揮個人的核心能力
在華為的內部刊物裡，記錄了很多的奮鬥故事：在孟買恐襲時堅守崗位、在阿爾及利亞地震時開拓市場、在伊波拉肆虐時籤訂大單美國評論家大衛·戈德曼，把華為比作轟破巴格達城牆的「東方工程師部隊」。
的確，華為是一個自我驅動的「科技戰軍團」。華為的員工永遠活在危機和憂患意識裡，無法停下增長的腳步。從2001年「華為的冬天」開始的「虛擬受限股」，到2008年「集體大辭職」的內部不成文規定，華為讓喪失「奮鬥精神」的員工逐漸離開了公司。「由貨幣資本和勞動資本共同構成的價值創造和價值的分配體系」，成就了華為自我驅動的基因。這是今天華為之所以能戰無不勝的大背景。
今天，面對美國的「圍追堵截」，華為「渡劫」的韌性，給了我們很大的啟示：能力，而非意志。
著名激勵專家羅伯特·愛潑斯坦認為，對於大多數人來說，「意志力」的作用並不大。而對於領導者這類精英人士來說，「意志力」更只不過是一個必備的「門檻級」要求而已。因此，改變自己、成就未來的最好方法是，學習和實踐一些新技能，並藉此形成自我驅動的力量。這樣做，第一，可以省卻人們大量的抱怨和嘮叨；第二，可以從長計議——臨時鼓足勇氣的效果只能延續幾分鐘，但是從長遠來看這種方法是不可靠的；第三，正確的技能可以幫助個體應對改變的條件。
那麼，一個具有自我驅動力的人，應該掌握哪些基本技能呢？
第一，管理環境：學會創造一個有助於激發活力的工作場所，讓環境助力個體發揮出最高水平。
第二，管理思想：學會運用形象化技巧和思想重構技巧和斷言，保持積極思考的常態。
第三，設立目標：不僅要設立短期目標，也要設立長期目標，而且要能為實現這些目標而制定方案。
第四，保持健康的生活方式：有規律地鍛鍊、充足睡眠、合理的飲食，使之保持較旺盛的精力。
第五，做出承諾：學會向自己和別人做出承諾，能更好地處理自己行為的正面和負面結果。
第六，監控行為：對自我的工作進展加以記錄，使行為更能接近目標。
第七，管理壓力：能運用放鬆的技巧，減少來自環境中的壓力，並能計劃在先，使之能保持鎮靜和高效率。
第八，管理回報：學會尋求和創造欣賞自己的人和給工作帶來回報的環境。
3、學習力：邁向卓越的重要推動力量
日本索尼公司是日本較早具有國際化傾向和公司治理變革精神的企業。進入21世紀以來，索尼公司在經營和管理方面遇到了不小挑戰。從2003年開始，索尼公司全面採用董事會委員會制度，開始了新的公司治理變革。2005年，索尼公司在日本商業巨頭中破天荒地做出驚人的創舉——聘用美國人斯特林格擔任公司董事長兼CEO。索尼的實踐表明，國際化經營需要適應國際化的、持續的公司治理變革。
松下總裁在評價松下公司時說：「松下公司的管理99%與世界上卓越的公司都是相同的。松下公司的財務計劃管理體系是學習歐洲的飛利浦公司，生產管理是學習美國公司，而這1%的不同來源於日本文化。」
20多年前，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普3家世界級企業之後，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業身上。從此，成立僅10年的華為，花重金拜師IBM，開始了一場堪稱經典的世紀管理變革。華為由此踏上了邁向世界一流公司的徵程。
「適應性造就複雜性」，這是人力資源管理複雜適應系統（Human Resource Management-Complex Adaptive System，HRM-CAS）理論的核心思想，即能夠學習的系統，在適應環境過程中於自身結構和行為方面從簡單到複雜的演變。雖然系統的「適應」和「學習」僅僅是造就系統複雜性的一種因素、一種機制，但卻是普遍存在而又至關重要的。
4、刺蝟理念：以不變應萬變的不二法門
全球疫情之下，世界所有的國家和地區都在哭泣，大批企業面臨倒閉。但是「與您和我不同，（美國）高科技巨頭公司對冠狀病毒免疫」，這是美國財經媒體CNBC5月4日一篇報導的標題。這不是標題黨，而是有實實在在的統計數據支撐的事實。報導稱，即使旅行等行業大力縮減廣告投放，依靠數字廣告的技術平臺卻發現了一個新的亮點：直接響應採用數位技術的DR廣告，它可以推動人們購買或下載應用。在廣告支出大幅下滑的情況下，臉書、谷歌和色拉布（Snap）都認定DR廣告是一個亮點。尤其是色拉布似乎很可能利用這一趨勢，其股價在發布財報後的第二天上漲了36%。
臉書股票在逆勢暴漲；谷歌和蘋果公司每個季度繼續回購價值數十億美元的股票；微軟二季度的銷售額也增長了15%，成為「世界上最有價值的上市公司」
與此相反，推特的情況卻截然不同。推特一直以來都難以增強DR廣告所需的技術基礎架構，因此，推特的經營業績也未能在4月份表現出與臉書和谷歌相同的復甦跡象，上周該股股價受到了影響。
人們也許會問，究竟是什麼讓一些科技公司能如此抗拒Covid-19？究其原因，其實很簡單：它們順應時代發展，及早部署新技術，開發新業務，更好地滿足了用戶需求和適應社會變化。
量子統計和概率波告訴我們：你永遠不知道什麼是真相。但是，作為領導者，你必須能回答吉姆柯林斯所提出的「三環理念」中的三個問題：
第一，你從事的是否是你最具天賦的？
第二，是什麼驅動你的經濟引擎？
第三，你對什麼充滿熱情？
10年前，吉姆·柯林斯和他的研究團隊歷時5年，研究總結出的「刺蝟理念」管理思想，在這次疫情中得到了進一步的驗證：面對紛繁複雜的世界，卓越的領導者總能把所有的挑戰和進退維谷的局面壓縮為簡單的刺蝟理念。
刺蝟理念告訴我們，專注自己的核心競爭能力，而不去輕易分散自己的精力和資源。正如西方那句諺語所說的：「製鞋匠，幹好你自己的活兒就行了。」
從財富積累的邏輯分析，市場經濟發軔初期，一些膽子大、敢行動的人，因為成功賺到了第一桶金，而走上了經商創業的道路。緊接著，大量的商人開始消失，但是總有部分企業，開始轉而依靠優質的人力資源稟賦，掌控特定產業領域的技術創新，並持之以恆地堅持以創新手段構築企業的產業競爭優勢，從而進入財富平穩擴張的戰略格局中。
人才稟賦型創富模式是一個企業百年傳承之本。中國企業能否贏得傳承發展的「下半場」，進而迎來事業發展的百年輝煌，重點在人才，難點也在人才。
* 作者系樂博學坊創始人、首席專家