編者按：本文來自微信公眾號「胖鯨頭條」（ID:pangjing-toutiao），作者：胖鯨研究所，36氪經授權發布。
「新銳品牌」（通常創立於2010年後）是未來品牌中一股不可忽視的新勢力。它們就像《海賊王》中新世界的超新星們，給消費者的日常生活提出了不同尋常的解決方案與視角，並給市場帶來了新的活力。除了優秀的創始團隊，充當伯樂的投資人的重要性也毋庸置疑。
蜂巧資本創始合伙人——常欣，一位「新消費品投資領域」的專家，她不光是懂生活的超新星女性，在生活方式上更是擁有獨到的投資眼光。蜂巧資本是一家以新消費經濟投資為主的中早期投資基金，是「泡泡瑪特」、「內外」、「pidan」、「飯來」、「snow51」、「moody tiger」、「grado」、「YIN」、「端木良錦」等消費生活方式新銳品牌的早期投資人。
蜂巧資本創始合伙人——常欣
暖身問答 胖鯨:最近幾年，有哪些產品好用到令你想 「尖叫 」？常欣（蜂巧資本創始合伙人）:
隨著基礎科學的紅利效應逐漸減弱，消費競品之間的「硬」實力差距越來越小，在功能上能讓人好用到「尖叫」的產品是越來越少的。像戴森這種創新的工業設計加持核心技術的消費品，還是給了用戶一個很不一樣的使用體驗的。
胖鯨:最近幾年，有哪些品牌美好到（包含理念與實際體驗）你想不斷安利給身邊的朋友？常欣（蜂巧資本創始合伙人）:
松贊文旅。我第一次接觸松贊，是品牌開出的第一家酒店——香格裡拉松贊綠谷。創始人將自己的宅基地改造成了一個集酒店、小型藏文化博物館、精品店、民俗體驗館為一身的綜合體。今年又跟隨著松贊走了一趟滇藏線，更加深刻地了解了這個品牌。這是一個善於利用自己獨一無二的選址，提供超預期服務的藏式文化傳播者，也是一個我願意僅僅因為它而特意安排一次旅行的品牌。
胖鯨:哪些品牌從世界上消失了，你會感到有些遺憾與難過？常欣（蜂巧資本創始合伙人）:
戴森、松贊文旅，好的品牌還是很多的，比如優衣庫。優衣庫的性價比、基礎款已經成為一個很強大的護城河，而且佔領消費者的心智也非常到位。無論收入高低，都可以去買優衣庫，能做到這一點非常厲害。
一、「品牌」 胖鯨：對「品牌」的定義？常欣（蜂巧資本創始合伙人）:
首先，不是每個消費品公司都要走品牌這條道路的，每個品類都有自己的特點，發展的路線都不一樣。我們在這裡的討論的品牌暫且定義為想佔領消費者心智的消費品公司。好的品牌是在一次次突破天花板的過程中，才有了價值觀、願景使命此類感性認知的集合。
突破天花板包含很多層面的意思，產品一次次的迭代、渠道建立、戰略決策等等，還包括內部的管理，這些都是需要很理性地去做的事情；做完這些還不夠，品牌靈魂的建立又是一件非常漫長且感性的事情。
好的品牌最後呈現出來的有點像Inception，使消費者徜徉在品牌製造出來的夢境中，引領、塑造消費者審美和消費價值觀。當然這些都要有過硬的產品和渠道能力作為基礎的。
胖鯨：打造「品牌」在當下的市場下對企業來說是越來越重要了嗎？品牌同增長和生意的關係是什麼？常欣（蜂巧資本創始合伙人）:
理想的情況下，品牌建設和銷售增長都要兼顧，二者並不衝突，應該是相輔相成的關係。這兩者有些像創始人在一個舞臺上講話，講話的內容就是「品牌建設」，臺下的觀眾是客人即「銷售增長」，只有觀眾足夠多，臺上講話人的內容才會被更多地聽到，這樣品牌理念才不會是創業公司的自言自語；反過來，臺上講話的內容只有吸引人、精彩、好看才會留得住觀眾。
總的來說，銷售增長和品牌建設一個理性層面的，另一個是感性層面的。目前大部分創業公司都在抓那個理性層面的，因為在技術層面好操作好努力一些；而感性層面的，品牌建設簡直是個玄學，是需要天賦和信念的。當然不是每個消費品賽道一開始都要把品牌建設放到這麼高的位置，因為在有些賽道裡，還存在著產品和渠道的機會；並且做品牌太挑人了，不是每個團隊都能做好的，這幾年我看到的國內有些體量的消費品創業公司中，內外內衣是唯一一家靠品牌力帶動銷售起來的公司，這和團隊基因很有關係，不可複製。
從目前的商業環境來說，品牌建設的確比過去要關鍵很多，原因是如今產品與產品之間給消費者帶去的使用效能差異越來越小了，消費者有太多看上去差不多的選擇，某種程度上講是非常「健忘」和「難具有忠誠度」的。完成第一次觸達後，如果沒有品牌層面的記憶，消費者會記不住。尤其不少電商起家的品牌從線上走到線下的時候如果你沒有「品牌」勢能去配合，擺在琳琅滿目的貨架上，開在店鋪扎堆的shopping mall，是非常辛苦的。線上是對不少品類來說是一個很好的切入點，但是線上的經驗跟擺到貨櫃，進入更大的線下市場做品牌，當中需要的投入和經驗的差距是很大的。
二、「品牌塑造方式」 胖鯨：品牌是堅持價值觀的過程。當下的媒體傳播環境（及其對消費者日常行為和購買決策流程的影響）是否對構建品牌的方法有影響？常欣（蜂巧資本創始合伙人）:
相對成熟公司，創業公司沒有足夠的媒體預算。抓住渠道的紅利，找到四兩撥千斤的銷售切入點，完成第一次消費者觸達，這是啟動一個新品牌發力的絕佳機會。但反過來講，中國的媒體傳播環境「太豐富」了，導致消費者淹沒在紛雜的信息中，敏感度和新鮮感都在下降。
同時我有的時候也覺得，是時代的運氣，可遇不可求的大勢，使某些品牌爆發壯大的。比如花花公子，誕生二戰結束時期，青黴素被研發出來，以及性解放的文化，用雜誌和線下聚會吸引第一批品牌消費者。與此同時，迎合當時人們想要擺脫戰爭期間的艱苦生活，對紙醉金迷的生活的嚮往，花花公子接連開賭場、開酒店，迅速做大。哈雷摩託也是一個迎合了美國精神和美國人嚮往自由奔放的期望，建立的品牌。
胖鯨：在中國近幾年有沒有靠近「大勢」，對品牌營銷和生意帶來比較大影響的趨勢？常欣（蜂巧資本創始合伙人）:
在渠道上有一些，比如電商是，微信社交媒體也是，直播是，線上到線下也有一波商場迭代的紅利 —— 新的shopping mall建立以及商場換鋪，它們希望更新引進更多年輕人喜愛的品牌；在消費者更迭的過程中也有紅利，所以不少消費品公司是在重新定位他們的產品中找到了一些切入口。
胖鯨：為什麼你會特別看重從線上到線下？常欣（蜂巧資本創始合伙人）:
一直在線上銷售，最後只能成為淘品牌，很有可能流量不是自己的，消費者也不是自己的。比如有一些護膚品牌，幾年前藉助社交媒體打開市場後收割了很多流量，但是它沒有順勢走到線下，懸在線上就很危險。線上的流量很不穩定，每年營銷推廣費用都在增長，天花板和衝擊是早晚的事。反而線下，大部分品類都會有更廣闊的銷售場景。但線下和線上是完全不一樣的生意經驗，這需要團隊不斷摸索和總結。
胖鯨：如何看待成為「網紅品牌」的重要性，以及品牌「獲得粉絲」的能力在當今傳播語境下的價值？常欣（蜂巧資本創始合伙人）:
品類間差異很大。如果是日化行業，消費者感情投入一般較低並且更新較快，更依賴渠道一些，很難做網紅品牌。
品牌擁有讓一小部分人對它為之瘋狂的能力很重要。我們做盡職調研時，會關注品牌種子核心用戶的畫像，去推測這樣的用戶規模是不是足夠大以及是否有做延伸的潛力。
胖鯨：近年來，「大公司」在新銳品牌面前屢屢受挫。市場對大公司的創新能力和組織架構模式提出了質疑。產品研發、市場傳播、渠道間的等高度分工（脫節）的模式不再具備優勢。而效仿網際網路「產品經理」的高度融合模式似乎是解決方案。您如何看待這個問題及其解決方案？常欣（蜂巧資本創始合伙人）:
我跟創業公司的接觸比較多，對比下來，我認為有兩點是創業公司比較有優勢，而大公司或許可以學習的地方。
首先，創業公司切入市場的點很細，離消費者很近。從老闆到員工，整個公司都人都在想著如何滿足消費者的需求。
其次，是做事的效率。我個人感受很深的一點是，創業公司一個人就能做到的事情，大公司有可能需要一個團隊去完成。
三、「未來品牌」 胖鯨：您認為一個品牌具備怎樣的特質，才能很好的走到未來？常欣（蜂巧資本創始合伙人）:
從創業公司成長為大公司，最關鍵的則是歷久彌新。團隊要有新鮮血液，要不斷學習新的事物，並將這些新的要素放到生意上。新的渠道出來了，企業也要迅速迎上。傳播也要是新的，要時刻跟緊消費者的心意。
另一個特別重要的是創始人的初心。因為品牌創業是一個相對來講比較長的過程，初心刻畫在日後經營的每一個決策裡面，在經歷經營起伏困難阻礙之後，還能保持初心其實是一件很難很了不起的事。我也更願意相信，這樣的初心大概率會有好的結果。
胖鯨：近十年來，一批中國初創品牌在較短的時間內，樹立了鮮明的品牌個性，也收穫了一批忠實的品牌粉絲。這些品牌打造者會問，引領十年也許沒那麼難，但如何能像經典品牌那樣，100年了仍然能獲得消費者的喜愛？您會如何回答這個問題？常欣（蜂巧資本創始合伙人）:
一個公司想要成為經典，需要好幾代人的努力。在中國，目前存在很久的消費品企業都是基於當時的渠道紅利誕生的，並且在今天能稱之為品牌的很少。中國很多企業都是用家族傳承的方式去經營一個企業。國外企業更喜歡外聘的方式去經營。職業經理人制的啟發在於給團隊帶來新鮮血液，比如李寧外聘職業經理人，是一個非常有戰略性的決策。本身品牌有沉澱，渠道條件也很好，如果有新鮮血液加入，做一些新事，它可能會得到一個迅速壯大的機會。
四、「人」 胖鯨：對於中國新一代擁有品牌理想的（通常正在資本和市場的夾擊下苦苦堅持的）創始人們，有何經驗和建議分享？常欣（蜂巧資本創始合伙人）:
做好一個品牌沒有什麼方法論，說起來很簡單就是要把產品、渠道和傳播一個個做好。尤其產品基因要好。這包含幾個維度：對項目啟動資源的要求、渠道鋪貨的難度、觸達消費者的門檻、市場痛點的解決程度以及原有玩家的市場地位。比如之前看過一個產品型的初創公司做鮮奶，這個品類就不好做，生產、冷鏈，啟動門檻很高，原有巨頭都是帶著牧場的玩家。產品出來以後，要上貨架也很難。貨架上的信任度如何建立？尤其對於消費者大多是兒童的產品，品牌信任非常重要，對於一個初創品牌而言這種挑戰就更大了。在我看來，這個品類的選擇，就註定了它的路要難走一些。
我們整個基金投資的邏輯是從品牌出發，然後也會看一些渠道品牌，以及圍繞品牌和渠道做服務第三方零售數位化公司。我們看過的品牌很多，但出手的機會並不多，因為有潛質的創始人很難找。一個好的創始人要對產品、人群很了解，對渠道很熟悉，以及內部管理不能是短板。
我相信「未來10年中國所有的消費品都值得做一遍」，所有賽道都存在機會，還是要找到好的創始人。
創始人向投資機構拿錢是一件需要謹慎的事情。因為投資方對企業有投資年限和條款的要求，比如在多少年達到多少增長才有合作的可能。很多創始人拿錢的時候都很自信，會說我們明年的業績做得更高。但現實是，在中國，做品牌的壓力確實很大，因為不進則退。線上流量價格永遠在漲，線下好位子越來越少，初創企業只能和時間賽跑。
而且在中國，小而美企業存活的空間很小，除非你有特別獨特的基因。比如前面提到的松贊文旅，是藏族人在藏區做的酒店，有文化和地理背景優勢。這樣的品牌基因，其他品牌競爭起來就很難，企業才有時間可以慢慢做。