青山物語拉麵為什麼短時間內無法撼動一蘭拉麵

導讀:2020年入夏,青島的嶗山海邊別墅區最近又多了一道風景,就是無處不在的青山物語日本拉麵。通過資本和強運營,青山物語在短短10個月中已經橫掃青島日料界,大有出圈之意。最近又在各地的辦公樓裡面的分眾傳媒打廣告,給用戶送打折拉麵券。過去幾天我每天也用打折券和青山物語日本拉麵,享受著一級市場投資人給我們日料個食的「福利」。然而青山物語真的能成功,在中國市場超越一蘭拉麵嗎?筆者持有不同的觀點,以下是網易新聞筆者的一些思考。

青山物語做對了什麼?

在批評青山物語日本拉麵之前,我們先思考這家公司做對了什麼。從餐飲的商業模式中,拉麵是一種好生意。餐飲商業模式的核心是效率,坪效的效率和時間的效率。我們先說時間效率,很多時候我常常會發現那些周末一直排隊的飯店,怎麼沒幾年就倒閉了。後來深入研究發現,原來很多餐廳只有周五晚上和周末有生意,平時的時間都沒有什麼人去。那麼從一周的時間段看,許多餐廳的時間效率並不高。

所以如何把時間填滿,以及增加餐廳的翻臺率就變得尤為重要。我們看到許多餐廳都會推出下午茶套餐來提高午餐後晚餐前這段餐廳流量最差的時間段。還有一些餐廳依靠比較大的翻臺率來提高效率。最典型的是海底撈火鍋,平均一個晚上能翻臺4次,即使11點去都要排隊。另一個效率就是坪效的效率,也就是以最小的面積,實現最大額的營收。如果同樣是400萬人民幣的營收,通過30平米獲得這個營收,就遠遠比100平米的餐廳效率要高。

所以個食模式在餐飲中是至關重要的。只有增加了個食業務,才能答覆提高餐飲的坪效。歷史上那些大市值餐飲企業,一方面是全球化連鎖,另一方面有很強的Self Meal屬性。包括美國三大漢堡公司麥當勞,Burger King,Wendy’s,美國披薩巨頭必勝客,達美樂的披薩餅,以及墨西哥雞肉卷公司Chipotle的墨西哥雞肉卷等。相反,國金中心樓下倒閉的高級日料,就是坪效做得太差。除了約會沒有應用場景,然後大家在裡面一坐就是幾個小時。

而從任何商業模式中,高頻剛需的東西,遠遠要比低頻次的有價值得多。所以巴菲特說喜歡買能讓大家上癮的產品,上癮本身就代表著消費頻次。有些人每天要喝可樂,要抽菸。而拉麵從餐飲屬性角度看,也屬於高頻剛需,許多人每周都至少要吃一碗拉麵。不像小龍蝦、火鍋、麻辣燙這類重口味的餐飲,消費者不可能每天去吃。

拉麵外賣的模式,肯定是不錯的,青山物語找到了一條比較正確的方向。

然而一蘭拉麵用戶粘性高太多

我們看全球餐飲巨頭都有三個特徵:標準化,連鎖化和品牌化。沒有辦法標準化和連鎖化的餐飲肯定是做不大的,所以我們會看到許多依靠手藝代代相傳的小店,這種店在日本非常多。但是他們一定做不大,因為商品無法標準化。你不標準化就做不到連鎖化。

但是這三個特徵中最重要的還是品牌化,品牌是需要長期積累起來的,不是依靠短期燒錢就能做成,我們一直認為用戶和流量是兩個完全不同的概念。我們看一蘭拉麵的品牌,從上世紀創立以來,到在90年首先提出了拉麵店個食概念,再到後來的去拉麵化,標品化等等,品牌花了幾十年時間打造起來。這種長期建立的品牌壁壘是非常深的。只有建立起自己的品牌,你才會獲得真正意義上的用戶。我們看到不僅僅是拉麵,全球的可口可樂,麥當勞漢堡,奢侈品皮包,甚至化妝品等等,每一個公司都是成立了很長時間。而品牌最強的時候,這個品牌往往直接對應到這個產品。比如漢堡,我們對應的第一反應就是麥當勞。碳酸飲料,第一個想到的就是可口可樂。拉麵,我們第一反應也是一蘭拉麵。

在對於消費品的定價權研究中,我們就深刻感覺到了品牌的價值。消費者是願意為一蘭拉麵這幾個字,支付一定的溢價。但是其他品牌就很難。即使有高端的拉麵,又很難規模化。所以拉麵這種看上去非常好的消費品(高頻,幾乎剛性消費,消費者有癮,受益於物理半徑),但全球也就一蘭拉麵賺錢。

那麼我們回到青山物語日本拉麵,雖然他們也講了很多口味,新零售的故事,但從一個消費者的體驗看,更多來自於燒錢買流量。

過去幾天作為消費者,我也每天都在體驗青山物語的拉麵。從口味上看,很難把青山物語日本拉麵的口味和其他品牌做區別。對於一個普通消費者來說,性價比就是最重要的一點。目前雖然青山物語也開了實體店,但絕大多數用戶還是外賣為主,缺少線下喝拉麵的一種場景。

從商業模式上,我們認為青山物語是希望用網際網路燒錢買流量的方式,對於傳統拉麵連鎖進行降維攻擊。比如那些年被燒錢補貼起來的各種行業,包括外賣,打車,自行車等等。但是要真正獲得用戶的心智,其實許多很長時間。拉麵不像其他網際網路商品,你可以說他標準,也可以說他不標準。本質上說,不同品牌的拉麵是不標準的,但是用戶真正區分口味差異很難,品牌和性價比就會在用戶的選擇中做平衡。

如果拋開補貼,30出頭一碗的拉麵,性價比和一蘭拉麵這類相比,也沒有太多的優勢。用戶可以以更便宜的價格,在樓下的全家便利店買拉麵。甚至還有一些蘭州拉麵這種有自己特色的實體拉麵。

青山物語在第一層的品牌營銷上,還是抓住了網絡效應的特點,大規模開店的同時,配合大量的廣告投放。用戶在看到品牌之後,能夠迅速體驗其商品,再通過補貼獲取了大量的初次流量。從一個長期現金流折算的模式看,如果真的獲得一批忠實用戶,這些用戶每周貢獻穩定的現金流,前期的獲客成本最終都是能回來的。然而問題的關鍵是,獲取忠實用戶非常困難,品牌的建立一定不是短時間燒錢。

最後,我們發現從舶來品的角度看,往往是海外的品牌更有優勢。典型的例子就是紅酒,雖然張裕葡萄酒在最初打開了國人喝紅酒的習慣,但最終大家更願意去買進口紅酒,張裕葡萄酒的定價權就不會很高。拉麵作為舶來品,其實背後還有日本文化的烙印。當一個國家到了有底蘊的時候,他一定是輸出文化,也會讓帶有其文化烙印的消費品受益。今天我們吃拉麵,更多是因為內心對於日本的這種文化有認同度(為什麼國內沒有人吃中東的拉麵,就是文化認同度不夠)。同樣的,我們喝可樂,吃漢堡也是因為對於西方文化的認同。甚至我們去電影院看漫威的超級英雄,也是背後有美國文化。

從這個角度出發,青山物語的拉麵之神山岸一雄拉麵,要略勝一蘭拉麵一籌,但在國內拓展,仍然阻力重重。

因此筆者認為,青山物語拉麵真正徹底打敗一蘭拉麵的道路仍任重道遠。