作為中國奧委會合作夥伴，倫敦奧運會將於明年舉辦，對安踏來說是充滿機會的一年，作為安踏體育用品有限公司品牌總裁鄭捷，他向我們介紹了安踏的營銷策略。
鄭捷認為，近年中國體育品牌企業正在崛起，主要有三個重要的原因：一是宏觀上，在過去10年中，整個中國的宏觀經濟的快速發展，民眾的生活和收入水平都有很大的提升，行業規模從2001年的350億躍升至去年底的1000億；第二是中國品牌的擁有者和管理者更熟悉中國消費者的需求，可以對市場的變化做出快速的反應；第三是越來越多的中國品牌有了一定的積累以後，視野也越來越國際化，在企業的管理和品牌的發展上有積極創新的態度，能夠更符合市場需求甚至引領市場方向。
體育營銷是實現國際化戰略一種常用方式，但鄭捷表示，安踏對於國際化方面的戰略，仍會以謹慎的態度去看待。
在市場定位上，鄭捷表示品牌未來的發展定位是大眾運動品牌的領導者，這有兩個方面，一個是市場份額要高一點，第二是品牌的喜好度要高一點。未來公司會加大在一線城市的投入，把安踏整體的形象呈現在核心城市和一線城市的消費者面前。
根據公司的計劃，2011年安踏體育旗下各個品牌的總店面數將有機會突破10000家，踏入「萬店時代」，鄭捷表示安踏將更加重視現有的店鋪的產值，使它的效率有所提升，開有質量的門店。
作為中國奧委會合作夥伴，倫敦奧運會將於明年舉辦，對安踏來說是充滿機會的一年，鄭捷說安踏將牢牢把握住這個機會，把在過去奧委會合作中學習到的經驗，和一些好的方面，在2012年用最完美的方式呈現到市場中，讓安踏達到中國運動品牌的最高點。
以下是訪談實錄：
鄭捷，安踏體育用品有限公司執行董事、安踏品牌總裁
主持人：鄭總您好，歡迎來到今年的體育營銷峰會。在中國的體育產品市場，早前一直是耐克、阿迪達斯等國外品牌的天下，但近幾年隨著安踏、李寧等國內品牌的崛起，這樣的行業格局正在發展變化，您認為中國體育品牌企業崛起的根本原因什麼？
鄭捷：我覺得有三個比較重要的原因，第一個原因是宏觀上的，在過去10年中，整個中國的宏觀經濟的快速、穩定的發展，每一年都以接近兩位數的數字在發展。所以在這樣一個高速發展的階段，民眾的生活水平、收入水平都有很大的提升。同樣，城市的消費者在關注民生的同時，更多的是關注到他們的健康，特別是在2003年的非典以後，越來越多的民眾，特別是城市的常住人口，他們把更多的關注點放到自己的健康和家庭的健康上。在這樣的背景下，對整個中國的運動品行業整體的發展帶來了積極、快速的發展。所以在過去10年，2001年的時候，整個行業的規模只有350億左右，到去年底，整個行業的規模已經接近1000億。在這樣一個快速發展的軌跡上，也給中國自己的品牌一個很好的土壤，使其獲得發展。在前半段時間中，由於國際品牌本身在這個行業中運營的時間比較長，來到中國以後，他們以一種高姿態的形象呈現在消費者面前，樹立了相當好的運動品行業的位置，很多中國的品牌在這個時間段也開始他們的品牌建設。在這個過程中，整個運動品市場的健康、快速發展的土壤給了中國品牌很好的立足點。第二點是中國品牌的擁有者和管理者對中國運動品市場的理解，和對中國消費者的理解，它的速度是相當快的，因為他們是來源於中國，也根植於中國的事業，所以對中國消費者的需求，他們可以做快速的反應，無論是商品的設計，還是供應鏈的速度，中國國內品牌也逐步在趕上國際品牌原先積累的經驗。第三個方面是越來越多的中國品牌在過去的發展過程中，有了一定的積累以後，他們的視野也越來越國際化，無論是從企業管理的模式，還是管理的文化，他們都有積極進取的態度，進行比較和的創新和演變，使得自己的企業和品牌能夠符合市場的需求。同樣做得比較好的品牌，像安踏、李寧這樣的品牌，在大眾運動品方面，我們是在引領這個市場發展需求的。
這三個方面的基礎給了中國的品牌很好的發展機會。同時，中國品牌對中國消費者的理解，對市場的快速反應中，他們有非常靈敏的反應機制，所以在這方面跟國際品牌有競爭優勢。同時，他們也有更開放的心態去面對市場的變化、發展。所以他們在企業的管理、品牌的發展中，他們有積極創新的態度，面對未來的變化和挑戰，所以是能夠符合，甚至引領市場需求的。
主持人：您剛才也提到了國際化的問題，我們知道，三星是通過體育營銷實現國際化戰略的一個比較成功的案例，安踏在國際化方面的長遠戰略是怎樣的？公司如何與耐克、阿迪達斯等國際巨頭來競爭？
鄭捷：從安踏本身的發展來說，我們集團對這個品牌的定位是，在未來3—5年以中國的市場作為發展的重要關注點。我們覺得隨著中國的城鎮化的速度越來越快，城市人口越來越多，在5年之內將達到7個億，我們相信在中國的大眾運動品消費中還有足夠的空間，在未來3—5年，可以讓這個品牌在現有的基礎上能夠有更好的發展。同樣，對國際化這件事情，我們集團還是有很大的關注點，現在我們會以謹慎的態度去看待國際化的發展。我們認為每一個品牌都有自己的基因，它有自己的文化，如果你的基因和文化要得到現有的市場和現有的國家的消費者認可之外，還要讓全世界的消費者都認可的話，應該是有相當長的發展過程的。但是我們也會不斷關注，因為我們現在有不到1%的生意是在中國之外實現的，雖然比例很小，但是我們在東南亞、東歐、北非一些國家都有我們的批發生意，現在生意規模雖然不大，但是健康度也很好，我們的客戶本身也都有盈利。未來到底安踏品牌在全世界最重要的市場，像歐洲、美國這樣最大的市場中，我們要怎樣發展，我們其實還是在不斷的摸索的過程中。
主持人：您覺得安踏與耐克、阿迪達斯這樣的國際巨頭相比，安踏的競爭優勢在哪裡？
鄭捷：我們在國內的優勢有幾個方面，第一方面是對市場的快速反應，耐克、阿迪在這裡是分部，他們還有總部，總部一個在美國，一個在德國，因為他是全球的公司，在中國發生的一些事情，要得到快速的決定，往往需要到總部去溝通才能實現，對我們來說，我們的總部在廈門和晉江，我們對中國國內市場發生的變化、消費者發生的變化、渠道發生的變化，可以做出快速的反應。第二是我們的零售終端的分銷結構，到今年年底，安踏的終端門店將達到1萬家，將有2000恩家分銷商，在中國來講，我們有最完善的分銷商和加盟商的管理機制，國際品牌在短時間內很難複製和學習，因為這是需要很長期的積累和有效的模式才能做好的。第三方面，我們跟國際品牌相比，我們更容易突破一些常規的做法，剛才我講到快速的反應，這可能也是要承接的，但是更多的是我們對市場的變化、未來消費趨勢的改變，公司更會創新的面對這些改變，然後積極面對這些改變。這幾個方面，我們跟國際競爭對手相比，我們在中國還是有一定的優勢。
主持人：我們注意到安踏籤約的代言人包括加內特、斯科拉、王皓、郭晶晶、鄭潔等，囊括了籃球、網球、桌球、跳水等多個項目，公司是怎樣來選定代言人的？是優先考慮體育運動的分類還是更多關註明星的知名度本身？今後在選擇代言人時有什麼新計劃？
鄭捷：這個是很好的一個問題，本身一個運動品牌怎麼選擇代言人跟這個運動品牌在市場上的定位是有關係的，安踏是定位在中國大眾運動品市場的綜合性的運動品牌，所以它不是在某一個品類裡是做得最好的，其他的就不做的，我們是一個綜合性的運動品牌。所以在這樣一個定位中，有幾個主要的方面是我們關注的，第一是籃球，第二是跑步，第三是女子網球。同時我們又和中國奧委會籤訂了一個比較長期的戰略合作夥伴關係，我們和中國奧委會的合作夥伴關係其實是未來我們希望代表中國體育品牌的形象，所以我們在中國的運動員中，在某一些品類項目中，能夠有足夠影響力，能夠創造出最好成績，為國爭光，這都是我們的目標。基於這樣一個戰略要素下，從籃球、跑步，到女子網球，我們都是圍繞這幾個方面展開的。所以你看到的斯科拉、CBA的明星，都是為了籃球品類上專業度的提升，還有我們的知名度、專業度、喜好度，都有積極的推進作用。同時我們也是CBA的長期合作夥伴。我們通過這些資源來推動我們在籃球領域的專業度。同樣我們籤約了王皓、鄭潔、郭晶晶，一方面他們是中國運動員最優秀的代表，另一方面他們也有自己的一些特徵，比如說王皓本身也是中國桌球隊的領軍人物，他也是我們和中國奧委會合作的過程中，能夠起到帶頭作用的。鄭潔本身也是中國女子網球最好的選手之一，所以她在網球品類中的專業度的提升也是能夠帶來積極推動作用的。郭晶晶更多的是作為一個偶像派的運動員，她已經退役了，但是她過去在中國跳水領域中所取得的成就，也是中國的一個傳奇，也是很多女性消費者喜歡的一位運動員，所以我們把郭晶晶作為女子產品代言者，對未來女士產品發展有很好的推動作用。我們在運動員的選擇方面，都有比較好的針對性。
主持人：今年在選代言人的計劃上有什麼打算？
鄭捷：今年我們籤了張怡寧、郭晶晶，也算是比較大的突破，然後我們分別會在籃球和網球領域中尋找適合我們的國際和國內的最好的運動員，促進品牌的發展。
主持人：目前安踏主要的定位在二三線市場，並且市場佔有率也在前列，請問在一線市場這一塊，公司是否會有一些比較大的動作？
鄭捷：就品牌未來的發展，我們覺得我們的影響對不僅僅是在中低層面的城市，我們未來的定位是大眾運動品牌的領導者，這有兩個方面，一個是市場份額要高一點，第二是品牌的喜好度要高一點。所以我們雖然在二三線城市有很高的市場佔有率，但是我們在一線城市是比較薄弱的，未來我們會加大在一線城市的投入，特別是安踏旗艦店這樣的一種模式，首先把我們整體的形象呈現在核心城市和一線城市的消費者面前。我們在下周一就會在北京開第一家安踏旗艦店，在首都體育館旁邊，面積超過1000平米。在未來，我們也會加大在這方面的投入力度。同樣，我們在核心商圈、核心商場，或者是一線城市和核心城市的百貨商場（一線城市和核心城市的百貨業相對比較發達，百貨業也是運動品牌渠道支撐很好的行業）也會做一些非常重要的突破，從而整體提升安踏品牌在核心城市和一線城市的形象。
主持人：有沒有一個短期的目標，比如說在一線城市旗艦店在今年會開到多少？有沒有這樣一些短期的規劃？
鄭捷：我們現在在全國有14家旗艦店，都是分布在一線城市和核心城市，在今年底會達到20家，在明年又有20家旗艦店推出，我們會不斷加大這方面的投入。
主持人：隨著全民運動的普及，越來越多的女性、青少年甚至兒童都參與了進來，公司如何看待這一塊市場，在產品開發方面會作怎樣的調整來適應這些市場的崛起？
鄭捷：剛才我也提到，我們籤約郭晶晶和張怡寧，就是為了能和女性消費者有很好的溝通的平臺，因為她們也是我們目標的女性消費者最喜愛的兩位女性，我們通過這兩位和鄭潔的代言，讓我們在女人運動這一塊，和消費者之間能夠建立很好的紐帶關係，從而讓我們的消費者能夠走進我們的店鋪，讓更多的女性消費者願意走進我們的店鋪，嘗試我們的商品，選擇她們所喜愛的商品，這是一方面。第二方面，就商品的結構來說，我們今年的二季度開始，對女子商品線做了一個重新的規劃，無論是面料還是版型，通過研究，做了一系列的改變，使我們的商品能夠更加切合女性消費者的需求，同樣從面料的組合上，更加符合她們對
時尚的需求，所以在這方面也是做了很大的推進。同時，安踏的兒童產品已經發展了兩年，在過去的兩年中，我們也經歷了一段不平凡的道路，到目前為止我們已經找對了一條發展安踏兒童產品的比較好的路，到今年底，安踏兒童產品的獨立店鋪在全國也會超過500家，我們也有一個獨立的團隊為整個安踏的兒童商品線，以及銷售的渠道做完整的管理。所以安踏兒童也將是未來安踏整體品牌發展的引擎之一。
主持人：會特別設立針對女性的專門店嗎？
鄭捷：現在還沒有，現在走進我們的店鋪，基本上是55%的面積給男子，45%的面積給女子，所以已經有了相對比較充分的展示空間。現在無非是從店鋪的設計、櫥窗、外觀、動線方面吸引女性消費者走進運動店鋪。因為一般來說運動店鋪跟休閒店鋪相比，它對女性消費者的吸引力不是那麼高的，所以我們在這方面做一些改變，但是我們還是要做一個平衡，因為畢竟男子消費者還是佔很大的一部分。至於獨立開安踏品牌的女子店，現在我們還沒有這個計劃。
主持人：我們知道去年國家的通脹是挺嚴重的，今年國內的通脹壓力依然很大，而且有一些體育品牌把工廠轉移到二三線城市，可能也是因為原材料和勞工成本不斷的上升，安踏怎樣來應對成本上升的壓力？
鄭捷：因為我們不是完全靠外加工的，我們有自己的工廠，是垂直整合的供應鏈，從我們自己來說，一方面是通過改良我們的整體管理水平，提升現有的生產效率，生產效率的提升也可以使得我們的成本壓力降低。同樣，我們也在和外部的供應商積極進行合作，現在也在一些二三線的城市尋找一些合適的未來的生產基地，也有了一些突破。現在我們集團還是有信心應對這些挑戰的，因為我們的整體的成本管控的優勢使得我們覺得應對這些挑戰還是遊刃有餘的。
主持人：從公司的年報來看，鞋類的平均售價上升4%；服裝的平均售價攀升8.8%，綜合平均成本按年上升5.7%，一些公司選擇提價來降低毛利率下降的壓力，但提價是把雙刃劍，可能會犧牲部分市場，您認為應該如何來平衡兩者的關係？
鄭捷：我們還是有一個度，我覺得老百姓的收入也是在提升的，國家也出臺了很多的政策，使得勞務工的基本收入都有了很大的提升。同樣，消費者的消費理念也有一定的變化，因為我們是定位大眾，所以物超所值一直是我們所需要追求的。但是物超所值並不是說越便宜越值，價值的本身跟你的品質還是有一定關聯度的，而不僅僅是跟價格。我們在一些主力的價位方面我們是不會放棄的，雖然我們的成本有所提升，我們的零售單價也會做相應的提升，但是在商品的品質創新方面，還有品質的保證方面，我們還是做了大量的工作。比如說我這雙鞋零售價提升到20塊，但是我可以讓我的消費者從他對這雙鞋的價值感上覺得他是值得的。因為我們在這方面還有價格的敏感度的分析，有相對比較複雜的模型做測試。今年的通脹壓力是特別大的，但是我相信未來國家會推動一些具體的措施，還有一些原輔材料的價格在下降，所以未來的壓力還是會緩和的。應對現在的壓力，在我們的價格管理機制上，還是可以應對的，問題還是不大的，我們的毛利率影響不太大。
主持人：根據公司的計劃，2011年安踏體育旗下各個品牌的總店面數將有機會突破10000家，如果踏入「萬店時代」，安踏在戰略上是否會做出一些調整？
鄭捷：去年我們公司的重點並不是在公司開多少店的問題，而是兩點：第一，更注重現有的店鋪的產值，使它的效率有所提升。第二，我們跟零售合作夥伴以及加盟商講，要開有質量的店。雖然今年我們會發展到1萬家店鋪，但是我們一直是在這樣的引導下，並不是說店鋪開得越多越好，而是說要在你負責的市場中開出高品質的店鋪，這是最重要的一個方面。同樣，經銷商、加盟商要把更多的精力放在提升現有的店鋪的效益方面。未來我們還是會秉承這樣的方向，在2011—2013年間，我們店鋪數還是會增加的，但是我們相信有效店鋪的佔比還有更好的改善。
主持人：有沒有考慮過單店的盈利能力，比如說你們對具體的店面進行管控，有什麼指標？比如說這些店的盈利能力達到什麼程度才能達標，如果沒有達標的話會有什麼措施？
鄭捷：經銷商和我們合作都有超過5年的時間，這種合作之所以存在是有道理的，就是能夠雙贏，就是做我的生意是能夠賺錢的，所以他才願意投入到這個品牌中。所以在這方面的工作，我們是有一個完整的評估體系的，和經銷商一起，對每家店鋪的盈虧平衡點都有一個明確的目標，因為每家店鋪的位置、租金、大小都不一樣，所以它的盈虧平衡點是不一樣的，所以我們在渠道管理中都有非常細的模式跟經銷商一起做。另外一方面，經銷商能賺錢，他會發展，他如果不能賺錢的話，他也不會做的。我們的銷售團隊給花了很多的精力幫助經銷商和加盟商，用各種方式提升他們的店面的效益。經銷商也花了很多的時間和精力，也去關注用什麼樣的模式，怎麼樣推動自己的店鋪的營銷。所以雙方都是在一條船上。現在在這方面我們的效果還是不錯的，整個渠道的健康度還是比較穩定的。
主持人：體育用品行業的總體增長對比前幾年勢頭有所減緩，加上國際品牌開始著力進軍大眾市場，競爭也愈發激烈。是否意味著企業的競爭力已經從以往的價格、渠道競爭，逐漸轉變為品牌的認知度、好感度的競爭。您是主要負責安踏的品牌業務，對此有什麼看法？
鄭捷：其實運動品企業的競爭是一個360度的競爭，而不是說只是在一個方面的競爭。
就我的感受來說，可能在不同的階段，每個企業自身發展的狀態和目標都有不同的側重點，但是到了一定的規模以後，一定是企業綜合素質的競爭，這裡面涵蓋的相對比較完整的一些企業管理的概念，從企業的戰略到品牌的定位，到品牌的策略，到品牌策略的執行能力，到整體業務管控中成本的控制、效益的控制，還有從前端的銷售、商品、市場有效結合，到後端的供應鏈體系的有效支持，所以是全方位的競爭。我相信到一定的規模以後，一定是人才的競爭，安踏發展到今天，其實是有一個可以信賴的團隊，能夠和這個企業一起戰鬥到現在，同時我們也以比較開放的心態，吸引外部的人才補充到我們的團隊中，適應公司未來的發展需求。所以這個企業本身的文化、管理的模式能不能吸引到好的人才，在未來願意加入到你這個企業，願意和你這個企業一起奮鬥，也是個品牌發展非常重要的方面，所以我覺得是多方位考慮的。
主持人：明年就是奧運年，作為中國奧委會合作夥伴的安踏，您覺得這場「奧運戰役」對於安踏有什麼重大的意義？
鄭捷：這個周期是我們和中國奧委會合作的最重要的一場戰役，我們從2009年和中國奧委會合作，一直到2012年，為期4年，有很多重要的賽事，當然奧運會是最重要的賽事，也是我們這個周期一方面的完整的總結，另一方面也是最終的呈現，就是我們把和中國奧委會合作的成果呈現到市場中，所以2012年對安踏來說是至關重要的一年，也是充滿機會的一年，我們也會牢牢把握住這個機會，把我們在過去三年和奧委會合作中學習到的經驗，和一些好的方面，能夠到2012年用最完美的方式呈現到市場中，使得安踏代表中國體育、代表體育精髓方面，能夠達到最高點。我們覺得機會和挑戰都在，整個團隊還是滿懷信心的，也非常盼望這一天的到來，我們有信心在明年能夠有最激動人心的面貌呈現在消費者的面前。
主持人：為了迎接2012，你們在布局上做了怎樣的工作？
鄭捷：我們已經啟動了2012年的奧運年戰役，我們也分成了幾個階段，每個階段具體的工作目標、工作模式也都已經確立了。我相信到明年的二三月份大家就可以看到，我們在市場上的一些很重要的舉措。
主持人：最後，我們留意到剛結束的訂貨會，安踏第四季度的訂單量增長強勁？公司對全年的銷售額有什麼樣的預期？
鄭捷：我們還是按照我們跟投資者承諾的，在20%以上的銷售額的增長，這是沒有問題的。根據我們第一季度到第四季度的訂單總額的增長量，我們覺得到年底完成全年度的銷售總額是沒有問題的。今年的成長率將會超過20%。
主持人：謝謝您接受我們的訪問。