記者 | 鄭萃穎編輯 | 沈霄戈1
有人說鄭南雁是個善於投機的商人，那可能是在羨慕他極度敏銳的商業決策。不管是7天的創立和私有化、把鉑濤賣給錦江，還是去年賣掉法國足球俱樂部尼斯，他都賺到了大桶金。
今年上半年，因為疫情他放了長假，等到8月下旬他已經在為新生意操持、站臺。
這門新生意的全稱叫做「百達屋生活實驗室」，英文名「Betterwood」，是想表達更好的生活的含義，通過Ocean Link（鷗翎投資）投資。這家比較擅長戰略性投資的機構，創始人包括鄭南雁、攜程董事局主席梁建章，泛大西洋投資的張弛，和原凱雷投資集團亞洲基金董事江天一。他們投資了藝龍、開元酒店、馬蜂窩、新媒體一條，一嗨租車、叮咚買菜等公司。
鄭南雁接受專訪的地點，就在Ocean Link鷗翎投資的上海外灘金融中心的辦公室裡，落地窗外就是黃浦江。他現在的工作重心都在百達屋和Ocean Link。
他的助理說，鄭南雁很喜歡問身邊的九零後，會怎麼安排自己的休閒娛樂生活。因為說白了，這就是他要做的生意。他自己還在業餘時間看起了密室逃脫的影視節目，對曾經投資的青少年體育培訓品牌麥斐體育，也有將其納入百達屋平臺的初步設想。
百達屋雖然看上去像一家小眾酒店品牌集團，但其實鄭南雁想做的不是酒店。這家公司目前的每個酒店品牌都會有自己的獨特調性，而一些基於興趣劃分的文娛項目，會植入酒店的體驗當中，同時也不排除孵化為獨立項目。
比如其中巴塞羅是一個有89年歷史的西班牙品牌，一價全包的度假村模式，類似Club Med （地中海俱樂部），後者是復星集團引入中國市場的第一個一價全包式的知名品牌。
巴塞羅是百達屋目前籤約進度最快的一個品牌，籤約項目達到12個。這個度假村按興趣設計了的自己的娛樂體系，比如以划水、攀巖等刺激性、挑戰性運動為主的Wemove，以環保手工體驗為主題的Weco，還有通過想、瑜伽來放鬆身心的Westop，以及針對兒童的娛樂課程，和針對青少年的密室逃脫、VR遊戲。鄭南雁將巴塞羅度假村的社交方式形容為「小鍋慢燉」，區別於Clube Med的「大鍋混炒」。
另一個巴塞羅授權百達屋管理的中高端品牌巴塞羅奧仕登酒店，今年正式引入中國，至今已籤約18個項目。
鄭南雁認為，這樣的籤約速度，與疫情催生的旅遊消費變化有關。
另外，百達屋旗下還包括德國LEAN LUXURY（精益奢華）生活方式酒店品牌Ruby Hotels，目前有一家在上海開業，另外籤約的門店分布在天津、西安、深圳、珠海等城市。崇尚法式生活藝術與當地文化的安珀酒店，目前在成都、貴陽開業。
「我沒有重新回到酒店業，只是從酒店這個比較熟悉的領域開始。」鄭南雁強調。其實這件事，他在鉑濤的時候就想做了。在錦江收購鉑濤前，Ruby Hotels和巴塞羅分別通過Ocean Link和鉑濤引入中國市場。隨著錦江收購鉑濤，集團重新做了收購規劃，這些被束之高閣的品牌，重新由鄭南雁接手，成為百達屋的起步項目。
「不過我現在對這件事的理解比原來會更深入。」他說自己一直在研究，人們究竟是為什麼願意作出消費決策，用時間去換取摸不到、吃不著的東西。
距離創辦7天過去15年，鄭南雁選擇重新搭建一個賽道，是因為市場機會已經轉移了嗎？他對新一代的消費理念，酒店業的疫後趨勢，有怎樣的思考？
以下為專訪內容：
什麼是「小眾共鳴」
界面新聞：可以把百達屋理解為，找到一些國外有潛質的小眾酒店品牌，引入中國的孵化平臺嗎？
鄭南雁：其實不是。只是現在正好起步，目前這幾個品牌，原來是鉑濤要用的，錦江覺得自己還會買些別的公司，這些品牌就由百達屋來接手了。以後Ocean Link也會推動行業裡的併購，可能會買下一些不太大的牌子，幫助百達屋生活實驗室的產品落地。
百達屋就像一個核心連接點，把更豐富的東西能夠連接在一個平臺上。從酒店出發，我們會在酒店放一些和人的體驗有關的事。能帶來精神上的體驗的文化娛樂項目，可能都是百達屋的研究範疇。這些文化娛樂項目如果最後發現很有價值，專注作為一個項目來做也有可能。選擇從酒店開始，因為酒店我熟悉，開玩笑地說，找投資人支持這件事兒都更容易。
界面新聞：那是基於怎樣的市場判斷，決定要做這件事？2005年的時候，市場的機會是做7天這樣的經濟連鎖酒店，15年過去，中國消費者發生了什麼變化？
鄭南雁：我認為以前那種抓住某一個客戶畫像，然後追著這塊需求硬做上去一個市場的模式，已經過時了。
以前我們說經濟型酒店特別簡單，就是睡個好覺，洗個好澡，把床跟衛生搞好，然後就這樣不斷地複製、複製，看誰跑得快。現在的消費者，即便這家酒店公司再出名，可能就是不想住，想換個住宿體驗，那這些大酒店集團以前的積累就全廢。
人群的標籤被收得很窄。我們發現，可以用「小眾共鳴」來形容現在的多樣化需求。每一個品牌，它都應該找到某群人願意欣賞的一個共鳴點，或者來自審美，或者來自某些認知結構。
然後我們看看能否組織一個團隊，對這些不同調性、不同品牌、不同價值的項目，一塊一塊去滿足。任一單個項目，就能變成一個很小規模的公司，要想做起來就要有一個大平臺拖住這些東西，做很多基礎建設來支撐。這就是百達屋想法的由來。
界面新聞：有點像豆瓣的興趣小組？
鄭南雁：沒錯，我們將來品牌的用戶，他可能來自不同的族群，不同的背景、年齡，但他們為同一個愛好買單。
界面新聞: 我覺得小眾共鳴是一個網際網路帶來的概念。
鄭南雁：其實不完全是，我覺得這個事是湊在一起的。在網際網路之前，歐美社會的小眾化就開始了，得益於整個基礎教育。
小眾形成跟網際網路無關，但是共鳴跟網際網路有關，有了網際網路，就把小眾興趣、小眾審美的人群聚集起來，一下就成了氣候，形成商業效應。
多跑道並行，需要一個複雜而穩定的系統
界面新聞：那做小眾共鳴的生意，這件事的複雜性在哪裡？
鄭南雁：以前做酒店公司，類似於跑1x1000或者10x500，簡單地複製相對容易做到，只是更多地需要一些執行力和決心。你只做一條跑道，然後跑一千米，跑錯的概率很低。
而小眾共鳴的模式，如果要做到體量5000家店，可能需要50個跑道，每個跑道多的能跑200米（200個店的體量）。每個跑道都有創造性，每個人的跑法可能都不一樣，但你希望他們都跑到終點，這就需要系統的支撐，提供一個運行體系，設置不同跑道間的圍欄，以防大家撞在一起。
它要求更高的思考的複雜度、系統的複雜度。
百達屋現在還是更缺人。因為如果有50個或者更多的品牌，每個IP的創始人最多能夠同時負責一兩個，因為每個品牌都是不同的調性，一個人不可能這麼分裂。
界面新聞：之前創辦7天，初始團隊就不是傳統酒店業的，現在找人的思路是不是更寬了？
鄭南雁： 會的，絕對會。
有兩個原因。一個是，既然是小眾共鳴，創牌子的人本身一定要在乎、愛好這個東西，喜歡這個品牌的調性，所以在找人上會放得更開。
第二，因為我們在想辦法搭建這個支撐系統，系統搭得越好，對原來傳統酒店業的那些很基礎要求就可以削弱。對他也會有一些基礎訓練，就好像一個有了駕照的司機，我們提供地圖導航系統。
原來可能要十年培訓一個中層管理者，現在可能訓練兩三年，再通過系統帶一下，就可以跟著去做。而且現在每個小眾品牌要有差異化，換個牌子（經營服務細節）可能就記不清楚，有了系統指引就更容易上手。
而且你想，原來一個牌子做1000家店，可能前面20家店可以拿來做實驗，甚至做到第30、40家店才開始走得很順，因為賽道很長。早年經濟型酒店七天做到前十幾家店才把整個模式走順。但現在，一個小眾品牌可能開了30家店就已經不再開了，你必須很快就把模式調整完。
行業領導者和趕超者，永遠博弈
界面新聞：酒店的基礎系統，業內公認是華住做得最好。
鄭南雁： 現在我們覺得這種小眾共鳴模式，對於那種已經很成規模的企業，不一定佔有優勢。很難說改系統的難度會比重建容易。
比如你是一家有很多店的老牌巨頭，某種角度證明你的公司有實力，實力是指有錢，有人，有客戶端的影響力。
錢容易解決。人，這個要素我搞不清是加分還是減分。所有人都喜歡用右手，你突然告訴他現在該用左手，雖然你有一批人能很快聽你的指揮，但是他未必適應這個變化。
市場影響力也一樣，老公司可能有三個牌子，每個牌子都有1000家店，那現在突然間消費者覺得，我要住那種新一點、更酷的品牌，你這幾個品牌不住了，那你怎麼辦？
攜程在很長時間是一個行業的領導者，美團很長時間都是一個追趕者，雖然它已經很多領域都做到第一了，但它是追趕上來的，所以沒有什麼固有的想法，就恨不得什麼都把它顛覆過來，是不是更好，要看市場驗證，但是兩者的風格會很不一樣。
有差異的原因不一定是時間，而且有時候往往一個追趕者會更願意貼近客戶，一個領導者更願意彰顯自己的優勢。
界面新聞：追趕者只有貼近客戶才能彎道超車嗎？
鄭南雁：這是一個博弈的過程，就看你最後是改變了客戶，還是讓客戶來買你的單。
早年時候，在計算機領域，很多專家認為蘋果的Mac系統打不過Windows，認為蘋果的系統，邏輯不夠。當時沒法判斷說，客戶是要邏輯，還是要容易使用。最後發現，原來客戶選擇了容易使用。
有可能蘋果已經取代了原來的領導者，要開始強調它重要的優勢。這就是商業裡面好玩的東西。
所以我認為，如果我們真的認可了小眾共鳴這種消費狀態，那傳統具有優勢的人或公司未必有優勢，因為在轉折的時候，慣性大了，翻出去的可能性更大。但有可能有些很牛的領導者，力挽狂瀾，直接對抗慣性先打方向，一側身譁地衝過來。
界面新聞：也很有可能傳統軌道上的人，更知道原來的問題在哪兒。
鄭南雁： 對，有可能。
我本來就經歷過傳統軌道，只是我換得比較徹底，我把車給扔了，重搞一輛車。因為我覺得這個車該換了，要開這種小眾共鳴的車。
也有可能我是判斷錯的，大家不知道，要跑完才知道。
疫情後行業重啟和收購機會
界面新聞： 會挖掘一些單體酒店讓他們加入你們嗎？
鄭南雁： 會，但單體就不是小眾共鳴，單體就變成個性張揚，那就又是另一種。
界面新聞：加入你們之後改變成小眾共鳴呢？
鄭南雁：對，我們其實最想這樣，但不能透露太多。如果是單一家的話，覺得合適的話就貴一點買下它。我們現在可能先買大一點的，有至少幾十家店的，做一些快速收購。目前都由百達屋來管。因為店開出來還不多嘛，才幾家店。
界面新聞：那麼新籤項目的數量怎麼樣？
鄭南雁：Ruby的籤約速度比預想的慢，所以我現在回來調整了團隊。巴塞羅是推進速度最快的一個系列，巴塞羅酒店及度假村以及巴塞羅奧仕登酒店，這兩個品牌現在已經籤了30個項目。
界面新聞：巴塞羅品牌是一價全包的度假村形式，這說明中國市場特別需要這種形式嗎？北戴河的Clubmed也非常火爆。
鄭南雁：其實我覺得吧，巴塞羅能籤得快，有一部分是疫情的原因。
投資人是最敏感的，他們會觀察不同經濟領域的恢復程度上的機會。人很長時間困在家裡，最後總得找個地方休閒放鬆。周邊度假的需求就起來了。你們如果在上海待一待，就發現周末現在上海的酒店都爆掉啊。
以前大家去國外旅遊一次需要兩個星期，而且很多年輕人會為旅遊準備一筆錢，是要花出去的。現在可以分四五次花在周邊度假上。旅遊和度假的概念不一樣，旅遊是想多看些地方，度假是在一個地方待著把錢花掉。
巴塞羅正好合適這種需求，所以籤得很快。而且我覺得以後疫情如果持續很長時間，有可能真的是會改變中國的旅遊消費現狀，大家會慢慢形成習慣，近郊度假的市場就逆轉了。
現在美國的鄉村度假也火到爆啊。以前老美訂酒店，經常提前一星期約好時間，現在都是跟中國一樣，提前兩天去隔壁訂個酒店，第二天就開車走了。
界面新聞：如果是這樣的話，巴塞羅的項目和Clubmed現在也說不上競爭，因為市場需求足夠大？
鄭南雁：現在我估計是沒啥競爭，因為普遍缺產品。如果出境遊長時間沒有開放，馬上有可能培養出一個近郊高端度假市場。
但我們也考慮到和Clubmed的差異化。Clubmed是大Party的風格，大家一起嗨，我覺得更適合歐美人，他們自我邊界是很清楚的，結束了就各走各的。我們經常說，歐美人的社交文化就是大鍋混炒，有點像水跟油，其實不會混在一起。
中國消費者的習慣，我認為其實不太熱衷於不熟的人待在一起，熟悉的那幫人會很熱鬧很嗨，就像小鍋慢燉，每個小鍋裡的東西燉得很熟，一鍋蘿蔔牛腩，蘿蔔有牛腩味，牛腩有蘿蔔味。
所以我們巴塞羅更按這種方式來，讓每個小鍋的人玩得更緊密。
界面新聞：那疫情之後，酒店投資人的心態有變化嗎？
鄭南雁：我覺得現在問這個問題還有點早。只是大家會有些猜測，像剛才說的近郊度假應該不太有意外地會進入上升階段。
在疫情造成的停頓間隙，有可能大家會認可小眾共鳴的做法，形成分水嶺。有可能大的集團公司，也會要把自己拆成小眾共鳴，慢慢拆。
丟開客房，談酒店「坪效」有偏差
界面新聞: 疫情開始後，酒店集團常常討論到「坪效」這個詞，要增加對酒店大堂和客房空間的利用，比如和咖啡館、新零售結合，您怎麼看這個趨勢？
鄭南雁：所有跟資產有關的投資，都會關注資產產生的效益。但把「坪效」的概念引入酒店業，我認為存在一些偏差。
坪效的說法是從商業地產出現的。一塊地方的成本固定，把它變成一種可經營的投入，那麼這塊地方賣出的價值越多，收益就越高。商業地產，比如商場的商鋪、餐館，它的產品供應量相對來說是無限的，但酒店不是，能賣多少產品是有固定數量的。
如果把坪效的概念套用到酒店，那五星級酒店的坪效永遠高於較低星級的酒店，因為它每晚的賣價更高。但實際上五星酒店的利潤可能沒有中端酒店高，因為它造價成本高。酒店的的指標應該看投資回報率。
所以我覺得，丟開客房，談酒店坪效，有點不負責任。
界面新聞： 那您覺得為什麼疫情之後會有這樣的討論呢？
鄭南雁: 大堂空間的利用，帶來的改善是很有限的，有點像最主要的東西做不好就開始講一個不太重要的東西。更像是用來忽悠投資人的。如果使勁比坪效，投資人可能發現，坪效高了，但錢賺不回來。
應該這麼說，提高非客房區域的公共空間的使用，這是很重要的，但是它能不能用坪效來評估是另一個問題，我反正不太認同。
酒店只能用整體投資回報來算。酒店是種體驗型的產品，可能這一邊坪效提高了，那邊體驗度開始下降。消費者會有所謂的審美選擇，酒店品牌有自己的審美導向。
現在消費者有更多情感需求，甚至更有經濟支付能力的消費者，需要更小眾一點的體驗，所以現在越往上走的酒店，店數越少。消費者花錢就是要買喜歡的感受。
產生小眾共鳴的消費，也是在為價值觀買單。
（實習生沈嬌嬌對本文也有貢獻）