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蕭哥說 :「快時尚這張牌在中國不靈了嗎？隨著Topshop、Forever21、New Look和Old Navy等早年笑傲中國服裝零售江湖的品牌相繼退出中國市場，存留下的快時尚品牌也正在經歷一場寒冬！」
來源|ELLEMEN睿士（ID：Clothinghelp）
在整個行業面臨困境之際，卻有一個品牌逆勢發展，那就是來自廣州的中國快時尚品牌——URBAN REVIVO（以下簡稱UR）。
對於UR創始人李明光而言，當下風雲詭譎的零售環境恰恰是UR的機遇，「競爭對手相繼退出，為我們提供了更大的市場機會。」
UR創始人李明光
回顧李明光一路打拼的創業經歷，幾乎都是與服裝打交道。1998年，李明光在廣州租下檔口賣衣服，後來去上海闖蕩，輾轉又回廣州創立牛仔品牌BC jeans。兜兜轉轉數年，李明光卻始終苦惱於找不到新的突破點。
因緣際會之下，他在日本六本木ZARA門店受到啟發，「那個時候我發現，中國沒有自己的快時尚品牌，我覺得在服裝這片紅海裡，這（快時尚）應該還是一片藍海。」李明光說。回首往昔，早年創業經歷的彎路讓李明光格外重視「企業戰略選擇」，於是他當機立斷，決定創立中國的快時尚品牌。
2006年，ZARA進入中國市場，同一年裡首家UR店鋪也正式在廣州正佳廣場開業，佔地1000平方米，由此開啟了「UR時代」。
從2006年創辦UR品牌，到今年「雙11」UR線上銷售額24小時破億、2019年UR線上線下銷售額突破50億。
創立之初，UR還不具備可以與國際品牌一較高下的能力，於是就一直專注做好自己，從1個店變成2個店、10個店的時候，UR投入非常大的成本做設計中心、打造自己的研發團隊和解決供應鏈的問題。
從06年到10年，這幾年在基礎能力上花費的時間和精力，推動著UR一步步向前。2010年UR銷售額突破1億，此後從2010年到2019年的10年內，UR的年平均增速超過60%， 2019年的銷售額突破50億。銷售額的環比同比增長和新店亮眼的銷售數據證明堅持以產品先導的策略是對的。
其次，在國際快時尚品牌蜂擁而至的背景下，蹣跚起步的UR只有牢牢抓住快時尚模式的本質，比對手更快更時尚，才能爭得一席立足之地。時尚的設計和速度快是UR的兩大DNA，創立至今UR門店始終保持每周二和周五上新。
服裝行業一直是紅海競爭，它不是一個夕陽產業，也不是一個朝陽產業，是一個很傳統但又市場規模巨大的行業。
UR廣州廣晟大廈旗艦店
對消費者需求的敏銳洞察，則是令UR成功的另一關鍵要素。「年輕化、個性化、性價比、線上化」，李明光如此總結十多年來UR消費者的變化，而如此清晰的定位分析源於UR運營系統對於每日商品銷售數據的精準分析，藉此UR能夠更快了解到當下暢銷的風格，消費者的購物偏好，從而在產品開發與設計上及時作出調整。
「和國際快時尚品牌相比，UR還具備一個核心優勢，即版型、顏色以及設計細節都更適合中國人。」李明光不無驕傲地說。
UR 2021春季形象大片
在對消費者建立精準畫像的基礎上，UR亦明確了自身的品牌定位——「快奢時尚」，即以快時尚的價格提供接近輕奢品質的產品。這是一個全新的概念，此前從未有品牌敢提出如此大膽的設想，或許因為「高質低價」本就與商業逐利的本質相悖。
「過去在大家的印象中，快時尚就意味著質量不好，UR希望可以改變這種現狀，」李明光說，這是一種使命感，「提升更多人的生活品質，讓他們享受到時尚體驗——而不是（將時尚）局限於一小部分人。」
UR 2021春季形象大片
2020年的一場疫情，徹底打亂了時尚零售業的陣腳。UR重新調整了品牌零售布局，大力發展線上零售，並通過預定自提、迅速結帳、配送到家等高科技智能服務來提升用戶的購物體驗；同時，UR通過追蹤零售數據，實時優化在線商店的陳列定價表和不同渠道的庫存，使得線上消費者也能及時購買到線下門店的所有產品。
事實上，「科技」一直是UR重點發展的板塊之一，「未來的競爭就是科技的競爭，」李明光說。
在近兩年，UR在品牌運營的各個方面都積極推進智能化，並進行了諸多科技賦能項目，比如智能商品管理系統，使得商品從企劃、設計、市場、物流再到銷售的整個閉環都更加高效，大大解決存貨周轉的速度問題；UR也在積極研發智能店鋪終端系統，從消費者進入店鋪的那一刻起，就獲取到包括其以往購物數據在內的消費者畫像，以此來提供更定製化的服務；另外，在快時尚行業中，UR擁有一套智能的供應鏈系統，整個流程管理都實現信息化，隨著算法不斷升級，如今UR的產品上架前導時間最快只需7天。
為了更精準地擊中消費者需求點，提升產品成功率，UR對團隊架構和產品開發方式做了一些改變：
UR設計中心營運負責人表示，「我們希望商品企劃團隊絕對的理性，根據數據分析制定品類結構和銷售需求計劃；設計團隊需要關注的是時尚的、創新的、國際化的潮流趨勢；而買手團隊則更多考慮的是現在流行什麼和目標市場需求什麼，將兩者結合後，再針對設計團隊的設計進行選款和組貨。」
從企劃、設計、開發、買手、銷售團隊和經銷商、零售商等進行在線協作，優化採購流程；並且能夠按照銷售渠道、店鋪類型、業務模式在產品開發的早期進行更好的商務決策，縮短產品上市的先導時間並優化商品結構，從而最大限度地提高銷售額。
面向未來，UR 的下一個銷售裡程碑定在了100億。如何達成這個目標？李明光深知UR還面臨著不少挑戰，諸如品牌組織能力的建設，人才梯隊的構建等，但他依舊對UR滿懷信心，「我們一直堅持認為時裝的本質是時尚，而時尚的本質，就是藝術和創意美學的不斷提升，這是獲得消費者認同的必經之路，也是使品牌得以領先的不二法門。」
過去的十多年裡，UR是靠產品力驅動的——消費者會因為不錯的產品設計而購買，但未來我希望塑造UR的品牌力，把UR的品牌精神傳遞給消費者，獲得他們的認可，這樣我們才能邁上一個嶄新的臺階。