馬雲曾公開評價，「阿里鐵軍」是阿里巴巴旗下勇猛彪悍、所向披靡的銷售團隊。在一個團隊中，成員的性格、背景和經歷存在差異，做事風格也大不相同，怎樣才能快速拉近彼此的距離，打造一支高留存率、高績效的鐵軍團隊呢？
本期讀書，長小江向你推薦「阿里鐵軍文化建設者」歐德張的《鐵軍團隊》一書。作者介紹了四大法則，以打造一支充滿戰鬥力、凝聚力、文化滲透力的鐵軍團隊，希望能對你有所啟發。
《鐵軍團隊》
作 者：歐德張
出版社：中信出版集團
出版年：2020年5月
很多企業都很羨慕阿里巴巴團隊強大的戰鬥力，想弄明白阿里巴巴是如何在管理中植入戰爭文化的，是如何通過PK的方式來推動團隊業績增長的。很多企業會去效仿，有的效果不錯，也有的不理想，甚至有的在PK完之後，團隊徹底崩潰了。
很多效仿阿里巴巴失敗的企業把失敗原因歸結為文化土壤不同。我倒不這樣認為，我認為真正意義上的PK是對團隊的一次全方位的檢驗，而戰鬥力的強弱主要還是與平時團隊凝聚力的打造和沉澱有關。
那麼，如何打造一支凝聚人心的團隊呢？有以下四大法則。
一、適當挑戰權威
打造一支凝聚人心的團隊的第一條法則是適當挑戰權威。
每個企業都會定目標，但是這些目標很多時候只是數字，而員工對它們沒有什麼感覺。
比如，你如果對員工說今年公司的銷售額要做到10億元，就是一個數字。如果是要超越隔壁的某某公司，他們就會更有感覺。
回顧阿里的發展史，你會發現，阿里一直在挑戰權威。早期阿里B2B（商對商）挑戰的是環球資源，淘寶挑戰的是億貝。等到淘寶成為中國最大的網際網路零售平臺，在線上沒有對手之後，馬雲又在線下找到了競爭對手——全球最大的線下零售商沃爾瑪。
一家公司要想凝聚團隊，不僅要有清晰的目標體系，如使命、願景、戰略目標和績效目標，還要把這些目標轉化為一個個假想敵。
假想敵可以是一個很難打敗的對手，但必須具有權威性，而我們要做的就是挑戰權威，樹立自己的權威。這就是凝聚團隊，提升團隊戰鬥力的過程。
大家都知道，羅永浩有很多粉絲。他積累粉絲的過程，就是一個不斷帶領粉絲打敗假想敵的過程。
最開始，羅永浩想要打敗的假想敵是新東方，於是他辦了一家英語培訓學校。他和方舟子之間的恩怨更是貫穿了他的創業史，在做錘子手機時還跟小米競爭過。
羅永浩的成長經歷，可以說就是帶領自己的粉絲挑戰一個個權威，由此吸引、凝聚更多粉絲的過程。
你會發現，在很多人的心裡，都有挑戰權威，甚至打倒權威的願望。所以，當馬雲說出「如果銀行不改變，我們就改變銀行」這句話的時候，很多人聽了是很開心的：對於圍觀者來說，是看熱鬧的開心；但是對於參與者來說，他會生出一種巨大的使命感，進而有更大的動力為達成這個目標努力。所以，適當挑戰權威也是一種凝聚團隊的好方式。
要怎麼選擇假想敵呢？我跟大家講兩個故事。
當年團購大戰如火如荼的時候，有一次我去大眾點評做培訓。當時捲入團購大戰的公司非常多，除了大眾點評，還有美團、糯米網、拉手網、窩窩團等。美團排在第一名，而大眾點評因為多年積累了海量的客戶信息和分類信息，排在第二。
我問來自大眾點評的學員：「你們的競爭對手是誰？」我以為他們會把美團看作競爭對手，結果他們的答案讓我很意外，他們說自己沒有競爭對手。
我就問：「美團不是第一名嗎？你們怎麼會沒有競爭對手？」他們回答說：「我們看不起美團，他們在一線城市的市場沒有我們好。」
我說：「無數歷史經驗告訴我們，他們做完農村市場就會進軍城市市場，農村包圍城市，這是很簡單的道理。」
他們實在是說不過我，最後來了一句：「不是你們馬總說的嗎，心中無敵才能無敵於天下。」
你知道什麼時候才能說心中無敵嗎？要等你經過無數次輝煌登頂，等到你把競爭對手全部打敗以後，才能說心中無敵。
後來有一次，我跟美團的幾個朋友聊天，我問了他們同樣的問題：「你們的競爭對手是誰？」
當時美團是第一名，他們當然不會把第二名當作競爭對手。那是不是就沒有競爭對手了呢？
結果他們回答說：「所有活著的團購公司都是我們的競爭對手，我們要讓這個行業寸草不生。」
你發現沒有？這兩家公司在樹立假想敵方面的做法完全不一樣。但是你看看，團購行業現在是不是寸草不生了？這個模式銷聲匿跡了，大眾點評也被美團收購了。
我不是說企業一定要有競爭對手才能做得好，但是做得好的企業一般都會給自己樹立一個強大的假想敵。這是凝聚團隊最好的方式之一。
還有一種情況是，有些公司會說競爭對手是自己。這句話聽起來很有哲學意味，但在實際市面上真的沒有競爭對手嗎？肯定有。
曾擔任阿里巴巴副總裁的衛哲說過這樣一句話：「所有跟你進行人才競爭的都是你的競爭對手，不僅僅是產品。」我覺得這句話很有道理。
當企業發展到一定程度，作為企業管理者，不僅要關注爭奪客戶這種顯性競爭，還要關注那些隱性競爭，如組織和人才方面的競爭。
當年淘寶做到線上零售第一之後，馬雲又把目光轉到線下，把沃爾瑪作為競爭對手。瓜子二手車打敗人人車，成為線上C2C（個人對個人）二手車市場第一之後，也把目光轉到線下，開設了線下店。
因為從整個二手車市場來說，瓜子佔的市場份額還很小，它想要佔領更大的市場。所以，假想敵的選擇不能局限於細分行業，可以著眼於更廣闊的市場。競爭對手永遠存在。
我很鼓勵每一個企業都努力尋找自己的競爭對手，把權威看作一個目標，就像賈伯斯當年挑戰微軟、支付寶挑戰傳統銀行業一樣。因為挑戰權威不僅僅是一種行為，更是一種思想、一種態度，不人云亦云，永遠保持獨立思辨，這是很重要的事情。
做企業、帶團隊，都要適當挑戰權威。不僅要挑戰權威，還要懂得給自己找到一個競爭對手，哪怕你已經做到行業領先，也需要找到一個假想敵，時刻保持一種危機感和競爭意識，因為沒有人敢說自己永遠不敗。
二、隨時隨地製造勝利
打造一支凝聚人心的團隊的第二條法則是隨時隨地製造勝利。
真正的領導力應該永遠讓員工活在一種「贏」的狀態中，小勝可以有小勝的慶功方式和表達方式，大勝有大勝的慶功方式和表達方式，領導者應該為員工隨時隨地製造勝利。
因為勝利帶來的成就感是最好的動力來源，所以激勵團隊最好的方法，就是從一個勝利走向另一個勝利。
1. 找到「贏」的不同角度
要讓團隊活在一種「贏」的狀態中，很重要的一點是要找到「贏」的不同角度。
既然是隨時隨地製造成功，那麼我們應該多久製造一次成功呢？是每年都講，還是三年講一次，五年講一次？我認為每一次取得勝利的時候都要講。
比如，我們全年的目標是贏利，那麼第一個月，我們比去年少虧損50萬元，這就是一種勝利。只是在很多企業裡，這種情況一般都被忽視了，或者被認為不值一提。
領導者不僅要隨時隨地製造成功，還要隨時隨地定義成功。
當第一個月我們比去年少虧損50萬元的時候，作為領導者就要告訴大家這是值得肯定的成功，而之所以取得這個成功，是因為大家沒有放棄。
第一次這樣說，可能大部分人都會質疑，也不會在意，但領導者要堅持強調這件事，等到下個月，只虧損了30萬元，再一次告訴大家：「我們的虧損和上一年相比又減少了，按照這個勢頭，我們今年很可能會贏利。大家知道我們為什麼會成功嗎？因為我們永不放棄。」
就是通過這樣一次次「成功」、一次次定義「成功」，把虛的理念變成每一個人的信念，在員工的心裡埋下一顆「我們之所以成功，是因為永不放棄」的種子，並且用這個信念指導未來的工作。
當然，這個成功不局限於業績。
我在義烏帶團隊的時候，我們曾經面對一個非常強大的對手。對方的資源很豐富，在業績上，短期內我們根本沒辦法跟對方抗衡，但我們找到了另外一個「贏」的角度。
我們提出，讓別人去做第一，而我們來制定成為第一的標準。我們下苦功夫鑽研客戶服務的體系、生態和標準，制定了一套前所未有的服務2.0體系，成為很多團隊學習的對象。對此，團隊成員特別自豪，團隊的凝聚力也變得非常強。
勝利可以是成長最快，可以是創新性最強，可以是開拓性最強，可以是最穩定，也可以是續費率最高等。
總之，當你有「贏」的心態，處處都可以創造「贏」的可能。
2. 慶功也是一種領導力
懂得慶功也是一種領導力。個體的勝利要讓團隊看見，團隊的勝利要讓大家看見。很多務實的領導者，最缺的就是這種領導力。
為什麼很多企業的文化落不了地？就是因為企業的CEO沒有向外傳播言論。
CEO的言論很多時候代表了企業文化，所以CEO需要被人看見。一個不想做網紅的CEO不是好老闆，當然這個網紅可以不是對外的，但最起碼是對內的。
領導者自己一個人默默定義成功是沒有用的。成功需要被人看見，才能有激勵的作用。被人看見的方式有哪些呢？慶功是一種方式，寫文章或演講也是一種方式。
比如寫文章的任正非，做演講的馬雲。
馬雲在很多場合都說過：「我們為什麼會成功？就是因為我們永不放棄，因為我們相信，因為我們強調團隊合作，因為我們擁抱變化。」
理念、價值觀、企業文化都是虛的，所以需要一遍遍地通過強調加深印象，一遍遍地在員工的心裡強化，一遍遍地在勝利之後詮釋它們，這樣才會讓員工真的相信——我們之所以成功是因為永不放棄，因為懷有夢想，因為有使命感。
慢慢地，「實」的成功就和「虛」的企業文化形成了一種因果關係。
「實而化虛、虛而化實」的能力對一位CEO來說非常重要，這也是企業文化內核不斷外延的一個過程。
阿里的企業文化，從早期的「永不放棄」到「認真生活、快樂工作」，再到「俠文化」、「太極精神」和「平頭哥精神」，這其實也是CEO尋找自己、定義成功的過程。
一個領導者的信譽就是這樣積累起來的：
不斷挑戰現狀，激勵人心，取得階段性勝利，然後再去挑戰現狀，以身作則，再激勵人心。從小勝到大勝，從績效目標的勝利到戰略目標的勝利，慢慢地，大家就會開始相信願景。
領導者不僅要懂得製造成功，更要懂得怎樣定義和詮釋成功，將「虛」的理念與「實」的業績連接起來，進而驅動業務。同時，找到不同的「贏」的角度、不同的慶功方式，對領導來說也是非常重要的。
三、每個人都是領導中的領導
打造一支凝聚人心的團隊的第三條法則是：每個人都是領導中的領導。
它的本質是要發揮每個人在他所擅長領域裡的領導者地位，讓其他人成為他在這個領域的跟隨者，從而培養其管理自信和領導他人的能力。
這句話有以下兩層含義：
第一，領導者需要看人所長，發現每個人不同的優勢和天賦，並把他們放到合適的崗位上。管理大師彼得·德魯克說過：「管理者最重要的事情是既要讓下屬發揮個人優勢，也要包容他的短板。」
第二，在某處獲得的領導地位和認同，會在另一處開花結果。在帶阿里「中供鐵軍」時，我發現帶銷售團隊最重要的一件事就是讓他們有自信，這份自信不一定源於業績。一個人在某個領域獲得的自信是會轉移到其他領域的。所以，首先要讓員工在某個領域獲得自信。
一個銷售做得不好的人，有可能在設計或者團隊建設上有天賦，讓這些天賦得以發揮，就能幫助他建立自信，成為一個自信的人。
發現員工的優勢，並讓他們把優勢發揮出來，是對領導者的考驗。
1. 怎樣發現員工的天賦
不要覺得天賦是什麼很稀缺的東西。事實上，每個人都有不同的天賦，但是只有很少的人知道自己的天賦並會把它發揮出來。根據調查統計，84%的人一生都沒有找到自己擅長的事。
我們通常以知識、技能、態度來評判人才的價值。我認為可以加一個新的測評標準——天賦。當然，我並不是唯天賦論，但是我認為你需要把天賦、努力和勤奮區別開。
有些人事情做不好，會找藉口說因為自己沒有天賦，但其實這件事情很可能是你通過努力和勤奮就可以做到的，這是你的下限。
如果你有天賦，又被放在了合適的崗位上，那你就有可能達到你的上限。對每個人來說，做自己擅長的工作，都是一件很幸福的事情。
發現一個人的天賦並不容易。我要向大家介紹一個工具——蓋洛普優勢測試。它是目前我看到的能夠幫助我們了解自己天賦的最簡單的工具。
蓋洛普公司經過40多年的研究，總結出人類最常見的4類才幹和34種天賦。這項測試把才幹分成以下4類：
第一類：執行才幹，指具體操作事情的能力。
第二類：思維才幹，指思考問題的能力。
第三類：關係才幹，指與人相處的能力。
第四類：影響才幹，指影響他人做出決定的能力。
每一類才幹下面細分了8~9個主題，對於每個主題詳細的解釋，大家可以參考下面這個表格：
從這個表可以看出：
執行才幹集中的人，通常行動力強勁，是個實幹派；思維才幹集中的人，愛思考和學習；
關係才幹集中的人，能夠比較好地處理各種同事關係、客戶關係等；
影響才幹集中的人有比較強的領導才能。
一個人的才幹可能均衡分布在不同領域，也可能在某個維度特別集中。
了解每一個員工的天賦之後，管理者需要做的就是思考怎麼把他們放到合適的崗位上。
可能有人會問：「是不是在用人之前我都需要讓員工做一下蓋洛普優勢測試，再把他們放到合適的崗位上呢？」我覺得沒有這個必要。
蓋洛普的優勢理論主要是給我們提供一個概念，避免我們看到一個員工工作做得不好，就認為他不夠努力和勤奮，也可能因為這個崗位不是他擅長的，導致他在工作上很難快速獲得成就感。這提醒領導者要把合適的人放在合適的崗位。
2. 如何應用員工的天賦
我們來看一下企業中幾類典型崗位所需要的能力。
業務開拓者 vs 業務管理者
業務開拓者最需要的兩類天賦能力是什麼？首先，影響客戶決策；其次，刺激客戶下單，所以他最需要的是執行才幹和影響才幹。
對於業務維護者呢？他需要的天賦能力和業務開拓者明顯不一樣。
因為有些人喜歡不斷地開發新客戶，等到這些人成為客戶之後就不想再與其繼續打交道，這類人適合開拓業務；而有些人就是喜歡與同樣的客戶維持長久的關係，產生更緊密的連接，這樣的人就適合維護老客戶。
這也是很多企業在發展到一定階段的時候，把開發新客戶和維護老客戶兩項工作分開的原因。
一個業務管理者需要的才幹和業務開拓者也不一樣。他不僅需要影響才幹，還需要思維才幹，因為業務管理者需要有戰略眼光和更全面的思維。
優秀的業務開拓者不一定是優秀的業務管理者。很多企業讓業務做得最好的人去做業務管理者，這樣做有的時候是不恰當的。
其實，這兩個崗位需要的能力是不同的。一個優秀的業務尖兵很可能只是一個二流的業務管理者，如果你讓他去做業務管理者，就損失了一個一流的業務開拓者，這是很可惜的。
技術工作者
再來看下技術工作者最需要的天賦是什麼。他們需要執行才幹和思維才幹，因為他們需要不斷學習並更新技能，還要將技能運用到業務中。
培訓經理
那麼，培訓經理呢？
其實，他們需要的才幹和業務管理者是一樣的，他們需要影響別人，也需要不斷學習，業務管理做得好的人很可能也是一個好的培訓經理。
發現員工的優勢，因材施用，建立一支多樣化的、能夠相互配合的隊伍，是管理者一項很重要的工作。
阿里早期特別推崇「唐僧團隊」，因為在「唐僧團隊」裡，既有目標感特別強的「唐僧」和業務能力突出的「悟空」，也有善於維護關係的「豬八戒」和具體落地執行的「沙和尚」，所以「唐僧團隊」的組合是很完美的。
每個企業的CEO其實都需要搭建自己的「唐僧團隊」，因為企業達到一定的規模後，一個人做決定是忙不過來的，這就需要建立一個智囊團，將不同類型的人才聚到麾下。
我們常說：「不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。」
作為一個領導，你為員工提供的最佳福利不是請客吃飯和團隊活動，而是招募優秀的員工，讓他們和優秀的人一起工作。
四、打開團隊的心門：「裸心會」
打造一支有凝聚力的團隊的第四條法則是：團隊互信，建立共識和共性的行為習慣。
在一個團隊中，成員的性格、背景和經歷往往都不一樣，做事風格也大不相同。那麼，怎樣才能快速拉近大家的距離，在團隊中建立一種共識和共性的行為習慣，從而形成團隊文化，提升團隊的凝聚力呢？
我認為，「裸心會」就是一種比較好的方式。
在管理中，我們經常會遇到溝通不暢的問題，不僅浪費時間和精力，也影響效率。為了回答「如何讓員工、管理層、HR之間心無芥蒂完全信任對方」這個問題，阿里開創了「裸心會」，以這種形式來促進大家相互了解並且增加信任感。
自我信息具有複雜性和可變性，人際交往時的自我表露不同，對對方的認知也具有差異性，這時就需要通過分析別人對自己的態度來了解自己，通過和別人比較以及他人的真實反饋客觀認識自己。
「裸心會」的本質就是大家把心裡最真實的東西在團隊裡做分享和互動，敞開心扉聊天。只有當你了解了對方的故事時，你才能真正認識對方，理解對方。當團隊成員都敞開心扉，大家就能夠更好地相互包容和接納。團隊成員之間只有充分信任，才能更好地共同做事。
「裸心會」的形式雖然多種多樣，但主要還是依照以下三種思路。
思路1：從獨特的經歷和回憶中尋找力量
這種方式就是通過回憶生活和工作中一個個難忘的故事與節點，分享其中的酸甜苦辣，從而使大家能夠更深入地了解彼此，產生更緊密的連接。這種方式特別適用於新、老團隊融合的情況，可以讓大家更快地相互了解。
思路1有三種具體形式：
「圍燭夜話」
所有人聚到一個房間裡，把燈關掉，在地上點上蠟燭，圍成心形，每隻蠟燭背後放一杯紅酒。主持人引導大家席地而坐，然後邀請大家一起，圍繞某一個容易引起共鳴的主題開始分享，比如最難忘的一次工作經歷、第一次和客戶籤單的感受、曾經受過的最大委屈、最想對哪個同事說句「對不起」等。
等到大家分享完畢，主持人最後總結一下，比如感謝每一位曾經帶給我們委屈和傷害的人，他們開闊了我們的胸懷，也感謝每一位真心幫助我們學習和成長的同事，我們一定不會辜負他們的期望。
「生命年輪」
給每個人發幾張白紙，以7年為時間節點，寫下7年間發生的對自己最重要的一件事情。寫完後大家互相分享，可以談談這件事對自己的影響，自己從中學到了什麼。通過這種方式讓大家很快地互相了解彼此生命中一些很重要的經歷，這會讓大家的心更貼近。
「風雨人生路」
首先讓大家一起戴上眼罩，互相攙扶走過一段長長的路，然後回到房間，由主持人引導大家分享感悟和心得，可以配上一些比較輕柔、舒緩的音樂，如《神秘園》。
在黑暗中大家相互攙扶一起前行，就像是大家剛剛齊心協力完成一場小小的戰鬥，在並肩作戰的過程中，大家的距離更近了，再加上氛圍的烘託和催化，大家更容易敞開自己的心扉。
這幾種方式都要求每個人放下戒備，袒露心扉，主動講述自己的重要經歷，展現更多感性的、職場之外的形象。
在了解了各自的成長經歷和背景後，大家就能夠更好地包容彼此性格上的弱點和做事方式的差異性，這對工作上的相互配合很重要，也可以讓今後的合作更順暢。
思路2：從彼此能力模型評定中回應對方
這種方式就是藉助別人的視角來更好地認識自己，看到自己的優點和不足，將「盲點區」的信息變成「公開區」的信息。
這種方式特別適用於團隊發生誤會和摩擦之後，雙方坦誠溝通，通過他人的視角來更好地審視自己，認識並包容彼此之間的差異。
我曾經做過這樣一種活動：
第一，我和一群管理者一起針對「卓越主管」需要的特質進行頭腦風暴，大家集思廣益，最後總結出如決斷力、溝通能力、親和力等8條重要的特質。
第二，讓每一位管理者就這8條特質對自己和別人進行打分，打完分後統一匯總給主持人。
第三，由主持人就大家的打分情況現場提問，主持人要做的就是在打分中找到那些最低分和差異最大的分值進行提問，讓大家能夠把最尖銳的矛盾和不同的觀點直接表達出來。
舉個例子，小明在親和力這一項給自己打了9分，但只給小亮打了最低分3分，這是為什麼呢？必須讓小明同學現場說出理由。
這時最重要的是，被點名的小亮在聽完小明陳述的理由後，不可以反駁，而要感謝對方，因為對方貢獻了他的建議和看法，這本身就很有價值。
通過這種讓不同觀點和視角碰撞的方法，每個人可以看到別人眼中的自己，發現自己更多的優點和不足，從而反思和自我探索。
思路3：從未來規劃構建中互相尋找共性
如果說上一個方式更多的是通過發現矛盾和差異點進行回應和披露，那麼這個方式就是通過了解對方和自己的共同點，來達成更好的連接。
這特別適用於團隊共創一些重要認知，比如在使命、願景、價值觀等方面，團隊每個人都能拋開差異尋找共性，在認知上達成一致。
同樣的方法還可以套用於對企業願景、SWOT分析（態勢分析法）、戰略方案的提煉上。
「裸心會」最大的優點是可以了解每個人的想法，每個人都可以充分表達不同意見，最後留下所有人都同意的觀點和內容。因為是所有人都同意的，每一個關鍵詞的背後又有故事來印證，所以在理解上會更容易深入每個人的心裡。
以上三種思路，不管是哪一種，本質都是以真誠為核心，進行信息的交換和互相加持，以賦予對方力量為前提。
「裸心會」不是催淚會，更不是批鬥會，而是開放、坦誠的共識共創，也是相互檢視的真心話大冒險，更是彼此內心最深處的靈魂觸碰。
原標題：《所向披靡的團隊，必備這4個特質 | 長江讀書269期》
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