作者：克萊夫·基林森（Clive Gillinson），卡內基音樂廳行政與藝術總監。
克萊夫·基林森成為一名管理者純屬偶然。他11歲開始學習大提琴，除了大學期間迫於母親同時也是專業大提琴手的壓力（希望他謀得一份真正的職業）而學習數學這段小插曲之外，他在音樂這條路上一直心無旁騖。
過去，他非常確定自己「永遠也不會對管理有興趣」。
然而，曾在倫敦交響樂團（London Symphony Orchestra, LSO）當大提琴手的他，臨危受命，於樂團陷入經濟窘迫之際擔任財務總監，後被提升為董事總經理，在這個位置上一幹就是21年。2005年，他加入紐約著名的卡內基音樂廳（Carnegie Hall），擔任行政與藝術總監。
基林森說：「極具諷刺意味的是，當我開始涉足管理這個領域時，我告誡自己要做管理可以，不過有個條件——有兩件事堅決不做，一是演講，二是籌款。結果來了紐約以後，演講和籌款成了我生活的全部。」
這位不情願當上管理者的音樂家在其他方面也頗感意外：「我發現，除非你能夠讓一加一大於二，否則將管理作為一種事業來追求沒有意義。當然，這一概念數學家很難接受。但後來的事實證明，管理是我人生中最精彩的事。」
眼界有多高，財富就有多大
以籌款為例。克萊夫·基林森認為，籌款表面上籌的是錢，實際上籌的是人，要學會建立關係和分享願景。「你無須為金錢疲於奔命。願景有了，錢自然而然會來。因此，企業管理者一開始就必須高瞻遠矚，並與志同道合者分享願景，奇妙的事情就會發生。」
基林森的願景就是改變21世紀音樂廳的角色。在他看來，要實現這一願景，需要依靠三大支柱。
在核心活動方面，卡內基音樂廳在紐約舉辦了包括音樂、舞蹈、戲劇、電影、文學以及視覺藝術在內的各種活動。基林森說：「我們每年都和紐約最優秀的組織合作，鼓勵人們離開自己舒適的小天地。藝術的真諦就在於激發人們的好奇心，促進人們的成長。」
在對教育的投入方面，卡內基音樂廳不僅有針對美國家庭的音樂教育項目，而且還培養了美國國家青少年交響樂團（National Youth Orchestra）。在卡內基音樂廳裡，新生代音樂人能夠與來自全國乃至全世界的同齡人同臺演出，嶄露頭角。
「這些孩子的背景各不相同。他們中的很多人以前都沒有護照，而現在卻成為了自己國家的形象大使。一位外交官曾經告訴我，卡內基音樂廳在促進美國和其他國家之間的交流方面，其實做得比他還多。音樂具有一種超乎尋常的紐帶作用，它建立了人與人之間的連接，增進了彼此的相互理解。」
不僅如此，卡內基音樂廳還有一個針對紐約州新新監獄（Sing Sing）的音樂項目。在基林森看來，犯人在接觸音樂的同時，他們的人生觀和對未來的看法也在發生轉變。
另外一個項目則是為年輕媽媽們服務的，即編寫一些朗朗上口的搖籃曲，讓她們唱給寶寶聽。基林森說：「對於極度抓狂狀態中的人來說，這些搖籃曲具有強大的撫慰功能。」
最後一個支柱是現代科技。基林森說：「在信息爆炸的時代，選擇太多和沒有選擇一樣令人苦惱。我們如同博物館的策展人，職責就是幫助人們做出選擇，找到他們在網上想要聽的音樂。我們在網上也有原創音樂。考慮到現代人的專注時間相對較短，我們試圖傳遞的內容往往既簡潔又有力。」
建立信任
在努力讓聲名顯赫的卡內基音樂廳沿著他的設想前行的過程中，基林森從一開始就遇到了謹慎行動派的阻力。「和其他剛剛上任的行政總監一樣，你必須贏得他人的信任。別人沒有理由自動採納你的所有建議。有些人即使贊同你的想法，也會心存顧慮。」
針對一些董事對於音樂廳一次承接兩個重大新項目所表現出的擔憂，基林森的處理方式是請董事會給他一次說服這些董事的機會。在與每個人開誠布公之後，基林森最終贏得了他們的信任和支持。「我認為董事會一開始質疑我的想法是對的，而一旦他們認定了什麼是正確答案，就會全力支持我的工作。」
把控藝術家的「自我意識」
面對組織的變革，了解與你共事的人以及他們的所思所想至關重要。當然，這對於情商的要求很高。
對此，基林森說：「少說話，多傾聽。當人們發牢騷時，有時你要做出回應，有時也不必回應，因為那只是他們應對壓力的一種方式罷了。有些人希望一直聽到讚美之音，一旦聽不到就開始坐立不安。管理在很大程度上就是要洞察人心。當然，那需要花費時間，也需要同理心。」
只有洞察人心，才能把控藝術家的「自我意識」。
「藝術家通常自我感覺良好，往往要求和『負責人』直接對話。這就意味著與之對話的『負責人』必須具備人際溝通能力。我認為這方面的管理已經有了很大變化。
過去，指揮家在樂團中一直扮演著『暴君』的角色，整個樂團對其敬而遠之。而現在，他們中的大多數也在尋求與樂團成員建立和諧的關係。藝術家們變得越來越敏感，越來越有自我意識。」
基林森講述了一個女歌唱家的故事。當時，這位女歌唱家在前往機場的車裡給她的經紀人打電話說：「告訴司機讓他開慢點。」她都不願意直接跟司機講話。在這種情況下，你同樣要理解她。
「你也許覺得，我不能再跟這樣的人合作了，她的行為會影響整個團隊。然而有時候，要想讓每個人都得到最好的結果，你就得理解藝術家的自我意識。為了讓你們都到達目的地，不妨讓他們先自行飄一會兒。」
給團隊放權
從倫敦交響樂團來到卡內基音樂廳這個更大的舞臺，基林森意識到在管理上事無巨細是行不通的。他回憶說：「當時我就知道我必須要成為一個與眾不同的領導者。」他必須放權，而放權意味著首先要招到最合適的人選，然後放手讓他們去做。
在基林森看來，放權並不代表他們可以完全放飛，按照自己的方式來做事，而無須考慮他人的感受。「人們需要有團隊精神，相信成功永遠屬於集體而不是個人。」
最後，放權意味著付出你的所有。前蘇聯大提琴家姆斯季斯拉夫·羅斯特羅波維奇（Mstislav Rostropovich）是基林森的偶像。曾經有人問羅斯特羅波維奇什麼是他最中意的曲子，他的回答永遠是：「就是我正在演奏的曲子，否則我就不會彈奏它。」他的人生信條是：不管正在做什麼，都要付出百分之百的努力。
基林森的管理樂章小貼士
當我第一次提出和紐約其他藝術組織合作的想法時，所有人都覺得匪夷所思：「那沒意義，紐約的那些組織不會合作的，因為它們都是以逐利為目的。」等我見到這些組織負責人的時候，得到的答覆卻是積極肯定的。因此，有了想法就要勇於嘗試，哪怕所有人都認為行不通。
2. 問正確的問題
很多人會問：「什麼對於這個企業是最好的？」這個問題問錯了。你唯一應該問的問題是：「什麼對於改變人們的生活是最好的？」如果你能很好地回答這個問題，那對於企業來說就是最好的。
剛剛涉足管理時，我徹夜難眠，因為我對這個領域一無所知，也想像不出答案是什麼。現在，幾乎沒有什麼可以幹擾我的睡眠。這倒不是因為我們擁有了所有問題的答案，而是我對我的團隊充滿信心。他們一直保持著好奇心，不斷地在提問。
正是因為機會無處不在，我認為不能什麼都放到網上去，這樣做是沒有意義的。你做的任何事情都不能被媒體牽著鼻子走。
如果你無法說服他人，那麼得先從自己身上找原因。要麼因為你的想法不夠成熟，要麼因為你的準備工作不夠充分。不妨收回這個想法，自己再考慮考慮。
我發現，人生一旦選擇了錯誤的時機，想法也就跟著錯了。即使想法本身是正確的，但錯誤的時機也會讓它成為錯誤的想法。
從我們的音樂項目中受益的孩子，以後大多數也許並不會來卡內基音樂廳消費，那麼我們為什麼還要在他們身上花錢呢？因為我們關注的是未來。這就如同環保運動，上一代人沒有環保意識，而如今幾乎每個孩子身上都有「綠色基因」。同樣的道理，我們正在試圖改變文化的內涵，讓每個人都有機會接觸到藝術。這也正是卡內基音樂廳存在的要義。
* 原文A Talent for Management載於IESE Insight雜誌，經西班牙IESE商學院授權刊登。如需閱讀原文，可登錄www.ieseinsight.com。
原文《管理是我人生中最精彩的事
刊登在《商業評論》2020年10月號