來 源：首席組織官
（ID：COO-STRATEGY）
趁此疫情，我觀看、複習了三部長篇歷史電視連續劇：《大秦帝國之裂變》、《大明王朝1566》、《走向共和》。
這三個劇都是50集上下，在一般的時候還真難以鼓起勇氣觀看、複習。
三劇講述的故事前後跨越了2300年：
第一個發生在先秦，是中央集權帝制的醞釀期（主要人物是秦孝公、商鞅，時間段為公元前361～338年）。
第二個發生在明朝，是中央集權帝制之高峰（主要人物為海瑞、嘉靖皇帝、嚴嵩、胡宗憲、張居正、戚繼光等，時間段為1560～1566年）。
第三個是在中央集權帝制被推翻的時候（主要人物是李鴻章、慈禧太后、孫中山、袁世凱、光緒帝等，時間段為1894到1914年左右）。
複習了這三個劇，結合過去這些年對於企業的觀察及體會，我有三個關於組織的思考。
第一個思考：
看了這幾個劇，我進一步豐富和修訂了我劃分企業組織發展階段的方法。0～1
業務萌芽期
1～10
業務野蠻成長期
業務戰略及人才戰略摸索期
組織及文化萌芽期
10～100
整合戰略成型期
（業務、人才、組織、文化等）
業務有序擴張，成為王國
100～N
整合戰略擴張期，成為帝國
N～N
整合戰略徘徊期；組織及文化衰退期
N～0
業務、人才衰退期，組織及文化崩潰期
0～-N
業務、人才潰敗期，新人才萌芽期
-N～1
新業務萌芽期，新人才生成期
這三個歷史劇所講述的故事可以對應三個不同的組織發展階段。《大秦帝國之裂變》講的是從10-100（整合戰略成型期）的故事。
《大明王朝》講的是N～0（業務、人才衰退期，組織及文化崩潰期）的故事。
《走向共和》講的是0～-N（業務、人才潰敗期，新人才萌芽期）到-N～1（新業務萌芽期，新人才生成期）交叉轉換的故事。
絕大部分的中國民企的核心挑戰都在10～100這個階段，也即《大秦帝國之裂變》這個劇所描述的階段。大部分民企都難以跨越整合戰略成型期。
什麼是整合戰略？就是不能只有很好的業務模式（或產品），而沒有與之匹配的人才、組織及文化體系。
如何才能跨越「整合戰略成型期」？
關鍵就在於能否有2-3個的「大才」。
這2-3個「大才」，就是這個企業的核心領導人，是企業的「廟堂」，是高層之中的高層，是核心中的核心。有了這個核心，這個企業就可能做到「上兵伐謀」。沒有這2-3個人，即使有很多將才，「廟堂謀敗，焉得戰場兵勝」？
將才，雖然能獨擋一面，能夠領兵打仗，但做不了「廟堂之謀」。
比如，舉三國的例子，關羽、張飛就是將才。在劉備找到諸葛亮之前，他們哥仨只能到處流竄。在諸葛亮之後，算是有了2個「大才」，關羽和張飛作為「聯合創始人將才」也能起到另外0.5的作用。
一大幫有一技之長的「小才」（相當於校才），即使數量眾多，在這個階段，如果沒有2-3個「提綱挈領的大才」的引領和整合，也根本也成不了氣候。
什麼是「提綱挈領的大才」？其一是全局的系統思考能力，包括了業務、人才、組織、文化、變革、技術、時間、空間等各方面綜合在一起的系統思考能力。單獨強調任何一個方面都是不夠的。其二，實施整合戰略的難點在於「變革」，尤其是涉及「變法」的變革。「大才」必須具有領導變革的能力。
在這個階段，是應該有2個還是3個大才呢？是不是「大才」越多越好呢？
不是越多越好，因為人越多，底層邏輯協同的難度就越大。而且，「變法強臣，天下難遇」。這2-3個人，能走到一起，是可遇而不可求的事，是風雲際會的事，是小概率事件。正常態是君暗臣弱、孤掌難鳴、志大才疏、德不配位、懷才不遇等。
在10-100這個階段，如果能有2個配合默契的「大才」就已經能做的很優秀了。
只有創始人1個「大才」，雖然決策很快，但太容易做出錯誤決定，總體效果一般只能到70-80分（以百分制來衡量的話）。有2個「大才」是效果和速度之間最好的平衡，配合的好的話，可以達到85-90分。如果有第3個「大才」，好處是理論上可能提高2~3分，但協同的成本很可能把增加2~3都抵銷掉了。
所以，最好是有2.5個。2.5個是什麼意思？就是這第3個人雖有全局視野，但並不是頂層設計的主動參與者，而是在前兩個人需要補充的時候被動參與。
18年底的時候，我曾寫過一篇小文章叫《從團夥到組織的關鍵是能否有五六個「真高管」》。10～100的這個階段，就是從團夥到組織的關鍵階段。
對這個話題，我現在有了進一步的豐富：在這五六個「真高管」中，得有2.5個「大才」，剩下的幾個真高管可以是獨擋一面的「將才」。注意，創始人/一號位是包括在這2.5人中的。
《大秦帝國之裂變》這個電視劇裡有這樣一句臺詞：國力，根基在庶民，魂魄在廟堂。對於一個現代企業來說，道理是相似的，在10~100的這個發展階段，公司的組織能力根基在基層員工，但魂魄在這2.5個「大才」身上。
在10～100這個階段之前，公司的魂魄很可能就在創始人一個人身上。如果過了10～100階段，到了100～N階段的時候，可能會需要多於2.5個大才（比如3-5個）。
不過，即使是在100～N階段，如果能有可以默契合作的2.5個「大才」，也已經很幸運了。
所以，關鍵的挑戰就在於誰能在10～100的初期甚至之前能吸引到「大才」。
如何才能吸引到「大才」？
顯然，企業的創始人至關重要。
公司還不大，甚至還沒有度過生存期，靠什麼吸引「大才」？志、明、才。尤其是「志」和「明」。
用現代的話來說，「志」就是使命願景價值觀，「明」就是自知之明、辨才之明、知勢之明。「才」創始人也必須要有，尤其是系統思考能力，但要放在第三點。
其他「大才」是可以補充創始人在「才」方面很多不足。但「志」與「明」，如果創始人不夠強，其他任何「大才」都難補。
說到「大才」，有些人立刻就會想到「大材小用」這個成語。
真正的「大才」，也一定要有智慧認識到，必須找到「大材小用」的機會才可以一展雄才。一個企業的上限，在10～100的階段就已經大致決定了。過了10～100階段，規模很大但組織問題很多時再補，不是不可能，但成功機率微乎其微。
比如，等到像大明王朝1566年的那個時候，你就是張居正、海瑞、戚繼光那樣的人才，又有何用？在巨大的官僚機器面前，任何個人的能力和品德都是「螳臂當車」，能當個曇花一現的中興名臣就已經不錯了。
更不要說等到1895甲午海戰的那種「潰敗期」的時候。一代名臣如李鴻章又如何？只能「一代人只能做一代人的事」，只能籤下一個個恥辱的條約。
在10～100的階段，這2.5個「大才」更可能建立「萬世之功」。
《大明王朝1566》裡有一句臺詞很有意思：當家三年狗都嫌。一號位的工作，看起來風光，實際上不是那麼心曠神怡。幹長了很容易疲勞和倦怠。而且，即便辛苦大家也不滿意，狗都嫌。這些要素加在一起，創始人/一號位在能力上很容易成為障礙，在心理上也很容易產生戾氣。
如果當前的創始人/一號位幹得還不錯，就是任職時間有點長了，要不要換一下，找個新的一號位？換一個人，有很大可能不成功。第一任非創始人CEO的成活率更是極低。
一號位的鑑別、發展、任用，即使花再多功夫，再有機制，也不會每次都成功，因為這種「明君」本來就不多見。某一次可能選到優秀的；但經常是勉強及格；有的時候甚至不及格。
所以，不能把所有的希望都寄托在「明君」上。
如果在「組織」方面下了很多功夫，那麼在決定要不要選下一任「君主」的時候就會從容的多。
一來，好的「組織」會大大提高下一任「君主」的成功率。二來，即使下一任選錯了，再下一任的時候還可以選回來。
「堅守法治，代有明君」，這就是商鞅給秦孝公的建議。如果建立了「法治」，遇到「明君」，公司就會大發展；遇到「昏君」，也不至於走向災難。這就是「以法治成明君，以法治防昏君」。
這裡商鞅所說的「法治」實際就是「組織」，包括了標準、流程、機制等。「明君」，對於企業來說，主要指的就是一號位。更全面、更準確的說，指的是以一號位為核心的2.5個「大才」。
「堅守法治，代有明君」，很多創始人/一號位悟不到這個道理。常犯的錯誤就是過度依賴「人」。
只注重「人」的的創始人/一號位，其常用的手段是「吏治革新」。如果只盯著「吏治革新」，這種創始人/一號位本身也不是什麼「大才」。因為「吏治」只是組織和公司的局部。只盯住「吏治」，在系統思考的層面上已經輸了。
在《大明王朝1566》的時期，以及《走向共和》的時期，「吏治革新」是各方都能想到的手段。但是，「吏治革新」不僅是效度有限的，而且是脆弱的。
當然，不注重「人才」和「吏治」，只注重流程、機制、標準這些「組織要素」，也是危險的。任何時候，吸引、選拔、發展、任用、淘汰人才都是重要的事情，不能鬆懈。人才選育用留汰是個系統。是個系統，其內在的動力就是不斷走向混亂。因為越混亂，其熵值越高；熵值越高，系統就越穩定。
對抗人才選育用留汰系統的熵增，就是這2.5個「大才」要長期堅持幹的事。
「組織」這個事情，非常容易淪為玄學、陰謀、宮鬥、政治。
中國的組織發展史，充斥著這些東西。如何才能避免這種沉淪呢？
「陰謀必須陽治」這句《大秦帝國》裡面的臺詞可以給我們一些啟發。
這句話，與首席組織官所提倡的「化玄學為工程，用專業減少政治」，表達的是同一個意思。
建立組織這件事，必須「陽治」。「陽治」的意思就是「專業化」、「透明化」。專業化和透明化，就是要把工作規則引向更公正的「誅行」，而不是肆意任性的「誅言」和「誅心」。
專業化、透明化的表現是什麼？用現代企業管理的名詞來說，就是要把發展組織這個工作「責權匹配化」和「績效考核化」。組織工作，儘管比較過程、比較主觀，但是也可以做到「責權匹配化」及「績效考核化」。
這既是「發展組織」這個工作的核心挑戰，也是一個竅門。很多人不相信發展組織的工作可以做到績效考核化。
但是，以適當的方法，發展組織的工作還是可以做到相當程度的「客觀化」、「責權匹配化」以及「績效考核化」。
這裡我要特別澄清一下，商鞅所說的法治與現代社會的法治是不同的。
商鞅所說的法，本質上指的是法家之法，是以君主為法，在表現形式上也是嚴刑厲法。也正因為商鞅之法太過嚴厲，所以也導致了他在秦孝公死後不久也慘死。後世也不得不在其商鞅之「法」之外包上一層「儒」，這就是「外儒內法」。
這個「外儒內法」的底層心理結構正是近代的一百多年，幾代仁人志士致力於要革新的對象。
商鞅之法的內容肯定是不適合一個現代社會及國家的，因為現代社會和國家不再屬於任何一個君、王或皇帝，所以其治理的方法會有根本不同。不過，商鞅變法的手法對於企業發展組織是有借鑑意義的。
可以借鑑的重點就是 「陰謀必須陽治」。「陽治」的手法是可以超越時間的。
很多企業在產權上都有「君主」（即老闆）。一個私有企業，從政治角度看很像是一個「王國」。
是「君主」就有肆意妄為的空間，就有出「惡法」的可能。但是，對一個企業來說，即使是「惡法的陽治」，從長期來看，也比「陰謀」更有效。
這是因為，一方面很多企業有外部競爭的制衡，「惡法」會讓企業所有者有慘痛的損失，所以「君主」會迅速得到反饋。另一方面，企業沒有生殺大權，員工可以用腳投票。
因此，即使企業出了「惡法」，也不會對員工造成人身傷害，只是會傷害他們的感情，影響他們揚名立萬的機會。
所以說，「陰謀必須陽治」的手法，對於一個企業組織來說，完全是可以借鑑的。
發展組織，如果不「陽治」，就會讓位給「陰謀」及「私仇」。與秦孝公、商鞅時期的「陽治」形成對照的是，在《大明王朝1566》時期，在《走向共和》時期，官員們很大部分精力都用在了「揣摩上意」、「拉幫結派」、「領旨謝恩」上了。這些都是組織、文化衰退期及崩潰期的典型現象。
結語
看了《大秦帝國之裂變》、《大明王朝》、《走向共和》三個歷史劇，算是又回顧了一遍中央集權帝制的組織發展史。
雖然任何電視劇都無法還原歷史，也肯定帶有今人的主觀解讀，但因為它們是歷史劇，所以還不能瞎編，比如時間、主要人物、主要事件、結果等還是要與史實相符。
相比於其它的一些娛樂性電視劇來說（比如我在疫情期間也草草觀看了的穿越劇《想見你》），這三部歷史劇尚可作為學習探討組織、變革、人才、領導力方面議題的「輔助教材」。
作為電視劇，它們當然有喜聞樂見、雅俗共賞的優點。如果你有時間，也推薦你從人才、組織、文化角度觀看一下這幾部劇。
不過，這幾部劇確實都太長了。用兩倍速快進，加上不時的跳看，才能堅持下來。
關於來源：首席組織官（ID：COO-STRATEGY），是面向關注「如何建立或迭代組織」增強組織能力的創始人/一把手/CEO和核心領導團隊成員，以組織、人才、文化、等相關內容的輸出、轉化、深度理解加工為載體，致力於成為中國企業組織能力增強的賦能夥伴。
排版 | 張溪冉
審校 | 悟能 輪值主編 | 孫允廣
管理是一種實踐，其本質不在於「知」而在於「行」。管理者必須卓有成效。
【德魯克·卓有成效百日訓練營】003班火熱開啟！10次教練集中視頻輔導，15名」德友「互學共修，助力成為卓有成效管理者。