作為一個領導，你發現你的成員的能力不行，你的成員總是做不出結果，你千萬不要先怨你的成員啊，而是先追究自己的責任。
請你記住一個非常重要的概念就是：大將無能就會累死三軍，而成員無能，錯在領導。如果說一個領導個人能力不行，領導不能夠帶好成員，你的成員最後的績效是由你自己的能力水平所決定的。
如果說成員的能力不行，作為領導要檢討自己是否犯了6個非常重要的錯誤：
作為一個職業化的管理者，你從起點上帶團隊的時候，就應該訓練自己如何選人，如何面試成員，在試用期時，如何做好成員考核？
必須是選擇和公司價值觀相符的人才，還有有發展潛力、有一定素質的人，再就是這個成員的過去經驗及他的個人能力能否與崗位匹配。若沒有做全方位的考核，盲目招來，是遠遠不夠的。
在選擇的時候，記住一個鑽石法則，就是選成員就像選鑽石一樣，作為公司的管理者一定要，花時間去參與成員的選擇以及成員的面試中來。特別還要做的就是使用期對成員的考核，對成員的培養。
如果說一個成員在適用期之前無能，那麼那是他自己的問題，如果一個成員試用期之後還無能，那麼就是領導無能，因為試用期之前成員的能力不是由領導決定的，而是由他自己過去職場生涯中所積累的，而過了試用期之後，你把他轉為正式成員之後，他還是無能，這說明這是你領導自己眼光和培養能力不足。
很多不職業化的管理者，選錯了人之後，自己又不善於帶成員，自己總是衝在最前面。特別是有些公司的研發團隊裡，研發負責人個人技術出眾，但確不懂如何帶成員，每天自己加班加點，成員工作績效卻不行。管理者，你要學會激發成員，做倍數乘法而不是加法。
第三個非常容易犯的錯誤是什麼呢？不會用制度管人，而是用情感管人，不職業化的管理者喜歡把成員打造成一個江湖的文化，一個稱兄道弟的文化，像這樣的文化是職業化的天敵。如果用情感代替制度，你會發現制度會越來越軟，情感分數越來越重的時候，執行力會大打折扣。
這是很多不職業化的公司，職業化文化提升不了的一個非常重要的瓶頸，就是所有的幹部都有這樣的認知，就是用情感來代替制度管理團隊，甚至用犧牲制度的代價來收買的成員的情感和忠誠，這是極其不職業化。
如果說你沒有把前面兩者做好，你又用第三個非常重要的錯誤，最後的結果就是，平庸的成員把你綁架，相反你以為成員對你非常忠誠，但是始終做不出結果。
所以千萬不要用所謂的情感來代替制度的管理。
第四個錯誤就是不善於培養成員，如果你不善於培養成員，那麼成員能力不足，接下來你會發現成員的績效總是達不到要求，你培養成員最好的方式就是授權成員，讓成員做事情，你鼓勵成員犯錯誤，讓成員不斷去挑戰更高的目標。
讓成員在你的授權之下能夠不斷的去發揮和自我挑戰，千萬不要在授權之後，就一竿子插到底，最後讓成員沒有成就感，相反你要鼓勵成員，這是很多不職業化管理者在帶團隊的時候，犯的第四個非常重要的錯誤。
總扮演老好人的管理者，該批評成員的時候不批評，總是一團和氣，是帶不出好團隊的。職業化的管理者要善於引入競爭機制，激活成員能量。一個正確的、好的pk機制，能充分地激發出成員的潛能。否則，老好人團隊只會出現平庸成員淘汰優秀成員的場景。
接下來還有一個非常常見的錯誤是，第6個錯誤就是不會激勵成員，相反破壞的批評成員，管理就是激勵成員的狀態，領導是什麼狀態，成員就是什麼狀態。
傑克·韋爾奇非常強調作為一個管理者，要非常有激情，要善於激發成員，讓成員充滿正能量的心態對待自己的工作，激發成員向善的力量和向上進取心是一個管理者非常重要的能力。
請你記住一個非常重要的管理思想，這是IBM公司他們非常強調的就是，作為一個合格的管理者，你必須具備一個非常重要的能力，這個能力就是及時發現成員的工作價值以及及時激勵成員的能力，請你記住這兩個及時，一個及時是及時發現成員的工作價值；第二是及時激勵成員。
這兩個及時做好了，你會發現成員會有工作動力和熱情，相反呢你不要認為成員幹的好是應該的，成員幹得好是應該的，這是從成員的角度來講，這是他的責任。
作為管理者的角度上講呢，成員幹得好，你必須做激勵這也是應該的，沒有把這個點做好，你會發現成員做得好是應該的，那麼做的不好的時候，接下來你就批評成員，那麼成員就會有嚴重的挫敗感。
作為一個職業化管理者，你要記住IBM的理念就是，及時發現成員的價值以及及時激勵成員，這是你非常重要的管理能力。
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