編者按：身處Play Station與iPad的夾擊之下，依靠近乎簡單與純粹的力量，它在過去十年間收入翻了四倍。2004年臨危受命的樂高集團執行長Jorgen Vig Knudstorp（約恩·維格·克努德斯託普）現身講述隱藏在口水、塑膠顆粒、離全力背後的故事，以及他如何在生死存亡邊界復盤樂高。
長久以來，樂高就是積木玩具的代名詞。它所生產的積木幾乎壟斷了整個建築玩具的市場，然而到了上世紀九十年代，積木王國的童話開始漸失光彩。技術的發展開始改變遊戲的本質，錄像機、視頻遊戲、有線電視、電腦開始大量湧入孩子們的生活。孩子們的時間開始變得越來越少，無暇顧及那些開放式結局、自我引導式的積木遊戲。
樂高開始頭痛如何追趕這個日新月異的世界，當產品銷量停滯之時，它開始瘋狂增加產品數量。樂高一度將產品數量擴大3倍，每年平均引入5個新產品主題，但其銷量卻並未增加。1998年，樂高有史以來首次出現虧損，虧損額高達4780萬美元。同年，它解僱了將近1000名員工，這也是公司有史以來最大規模的裁員。
最棘手的挑戰在於樂高自由和創意拼砌的哲學將怎樣在一個電腦遊戲和電視節目佔據統治地方的娛樂環境中重獲競爭力?導致樂高進退兩難的原因並非創新的匱乏，而是公司沒有能真正盈利的創意。樂高高端產品線非常豐富，但低端產品卻十分匱乏。導致這一問題的根本原因在於管理層的人浮於事。當時樂高擁有多達12名高級副總裁，分別管理6個市場區域，這些人不善合作，卻好單打獨鬥。內部結構鬆散導致樂高以獨特的方式記錄利潤和開支，管理層因此很難及時了解樂高的庫存和現金流。樂高曾在美國、德國投入巨資開辦樂高公園，但這些公園卻以每年3億丹麥克朗的速度虧損。
「2000年初，樂高確實遭遇巨大的困難，我們曾跨界諸多龐雜的業務，例如視頻遊戲、樂高樂園、手錶，甚至是服裝。我們一度失掉自己的核心。作為一個組織，我們也變得越來越複雜。」已在樂高工作19年的馬科·埃琳西克回憶說。在其看來，當時的樂高像是被裝上了過大的創新引擎，它急於在每個領域拓展尋求突破，但難以翻盤的跡象越來越明顯—2003年樂高銷量暴跌30%，負債約8億美元。一群最忠誠的樂高粉絲曾對其憂心忡忡，甚至寫信到樂高總部：「請你們不要破產，我們都需要樂高。」
最終樂高創始人的孫子、擔任樂高集團總裁長達25年的基爾克·凱爾·克裡斯蒂安森(Kjeld Kirk Kristiansen)決定讓努德斯託普孤注一擲。「我們站在一個燃燒的平臺上。」克努德斯託普在董事會備忘錄上這樣寫道。儘管飽受打擊，他還是決定在遊戲的終局發揮作用。他花了很多時間研究樂高所有的套裝。但即使如此，克努德斯託普仍難以理解公司為何如此衰落。
當務之急是找到原因。在從紐約飛往阿姆斯特丹的航班上，克努德斯託普正好坐在了《回歸核心》一書的作者、貝恩諮詢公司合伙人克裡斯·祖克(Chris Zook)的旁邊。祖克警告他說：
稱持續的盈利增長來源於清晰的客戶群以及相對較少的產品—一旦盲目擴張，利潤結果就難免不盡人意。
克努德斯託普意識到過去十年樂高涉足了太過龐雜的新業務—軟體(遊戲、電影工作室)、學習概念(樂高教育中心)、生活產品(兒童服飾)、女孩玩具(樂高娃娃)、媒體(書、雜誌、電視)、主題公園、品牌商店等。這些冒險活動均已失敗告終—一份內部調查顯示94%的樂高套裝都不盈利。若想擺脫深淵，樂高就必須找到業務焦點。「要找到真正的核心其實是很難的。核心就是那個你獨特的東西，那個區分你和其他事物的東西。」克努德斯託普對《環球企業家》說。
「當你專注於自己獨特的核心資產，比如品牌、機器設備、研發，市場地位，生產力自然就上去了，同時你還能獲得良好的財務回報。因為你能做其他人做不到的東西。」克努德斯託普說。
克努德斯託普最終認為樂高的衰敗根源在於一味追求太多潮流而忽視了安身立命之本。他天天在樂高樂園酒店與各位高管見面，並聽取後者的意見，最終開出的藥方很簡單—回歸製造和銷售積木，喚起兒童的想像力。
在經歷大裁員之後，三分之一員工被清洗，克努德斯託普關閉了部分辦公室，員工們被迫在逼仄的空間辦公，如此行事的理由在於他想增強員工的緊迫感。克努德斯託普還賣掉了擁有奢華高管辦公室的樂高總部，取而代之的辦公地點是包裝廠的一棟普通大樓。他拒絕乘坐寶馬7系轎車，僅選用雪鐵龍C5作為代步工具。
為了修補與渠道商的關係，克努德斯託普開始了全球旅行，拜會各大渠道商。因為如果不服務好零售商，就永遠接觸不到兒童。他開除了那些不願作出改變的經理，明確指出提高產品銷量對公司的生存至關重要，零售商才是樂高集團業績的終極法官。他還改變了樂高的一些慣例，力求讓員工為結果負責。在業績會議中，他要求各產品線負責人在白板上貼上各種數據，利用負責人間的彼此壓力來改變管理行為。
樂高CFO傑斯珀·奧弗森(Jesper Ovesen)為公司制定了一個短期可衡量的目標，其中只有一個數據：13.5%。他被認為是歐洲最足智多謀的財務總監之一，也是克努德斯託普最為倚重的助手，因為「他能在每個人的背後都能看到一個數字」，而克努德斯託普則能「在每個數字背後都能看到一個人。」
奧弗森創建了一個財務追蹤系統，將其命名為CPP(消費產品贏利能力)，主要評估單個產品和市場的銷售利潤率。CPP讓樂高能夠清楚地看到哪裡賺錢，哪裡虧損。為了生存，任何現存或提議的產品必須證明它的銷售利潤率大於或等於13.5%。
這個數據來自於樂高對競爭對手的贏利情況和對自身期待的分析。當時，大多數玩具都達不到這個標準，所以公司給了部分產品系列一個緩衝，允許它們暫時低於這個數字，但6%是最低限度。當產品經理們在考慮開發某個產品時，13.5%的數據給了他們一個鮮明的指示。無論設計師們多麼想開發某個玩具，只要它達不到令人信服的13.5%的預計回報率，它就永遠進入不了市場。這個新標準還傳達到公司的每個人心裡，讓大家明白只能專注於真正產生利潤的創新。
「我們公司的文化就是這樣的，如果有人創造了一個新產品，做過一件他人都沒做過的事，就會被讚嘆並受到關注。人們會認為這一定是有回報的。但是事實並非如此，我會及時說『不』。」克努德斯託普認為樂高在激勵創新的同時，必須確保正確的方向—在可控的範圍內，並帶來實際的利潤增長。
這一結論是其翻看過去十年帳單的結果。克努德斯託普發現雖然樂高在1993-2002年間利潤可觀，但其潛在損失亦高達16億美元。當時樂高缺乏健全而及時的財務系統，因此缺乏對每個產品收益狀況的了解。公司對失敗的總結也淺嘗則止—即便樂高樂園持續虧損，公司甚至仍不知曉其中的原因。
復興計劃
為了拯救樂高，二人啟動了一系列復興計劃。奧弗森審視了樂高的每個業務單元，做出分類報告，指出哪些虧損嚴重的產品需要停產，哪些顯示出生命跡象，值得重建，哪些贏利產品可以擴張。克努德斯託普將這場復興比喻為「救人」。首先是止血確保穩定性，讓公司在失控狀態下重新被控制；第二步是修復公司，並找到其核心競爭力；第三個階段是令其獲得有機增長。「首先要減少公司不必要的業務，讓它真正回歸到核心業務，此外，不要太鋪張浪費，令公司冒太大的風險。」克努德斯託普向《環球企業家》回憶說。他首先花了兩年時間簡化公司業務，並清理虧損，將樂高樂園70%的資產打包出售，同時公司減少商務活動，削減開支。
他開始做減法。克努德斯託普發現在1997至2004年間，由於失去創新方向，樂高產品目錄上的零件數目暴增。顏色也由最初六種增加到50多種，而零件數目更是高達一萬多種。那些僅僅出現在一個套裝裡的特殊零件成本十分高昂。克努德斯託普大刀闊斧地砍掉了那些不必要的零件，超過50%的零件被捨棄。
重中之重是功能聚焦。「樂高玩具體系應該圍繞這些構成一種親密感和社群意識，從而產生重複銷量。」克努德斯託普說。這是他從一位零售商那裡聽來的建議，雖然簡單卻令其醍醐灌頂。正如哥特弗雷德在多年前定下的原則：樂高的遊戲體驗並非建立在產品之上，而是基於積木和建築體系。
接下來的工作是尋找樂高的核心產品。一些明星產品被復活。「城市系列是十年前就有的產物，但是近十年我們才讓它重回軌道，真正專注於核心顆粒。這是過去十年最大的變化。」專注於城市系列的設計師克羅格對《環球企業家》說。「十年前，我們做了很多嘗試，去擴展產品系列，甚至建造了一個全新的拼砌系統。我們花很長時間買了這個教訓，明白自己要專注的產品核心，因為積木才是激發孩子創造力的最佳方式。」
城市系列之港口
樂高重塑了設計實驗室的權威，它由經驗最豐富的設計師構成，最重要的功能是限制公司產品名錄上的顏色種類和樂高元素數量，尤其是那些獨一無二的元素。例如奪寶奇兵系列中的鞭子只用於某個特定套裝的元素。此前樂高設計師曾公然忽略實驗室的存在，他們設想出大量新零件的模型—各式各樣的手臂、船隻、艙門等，顏色也從淺綠色到銀色不一而足。設計師甚至將自己的形象賦予到模型中，在人仔中塑造自己的臉色。這最終導致樂高的產品失控，其顏色由最初六種顏色增加到50多種。隨著零部件及顏色的增加，樂高的供應及生產成本也大幅攀升。
通常標準樂高零件的模具成本是5至8萬美元，在使用期限內可以製作約600億塊積木，分攤到每塊成本幾乎為零。但如果設計師設計一個特殊零件，樂高只能生產5萬個，那麼每個零件的塑模成本就高達1美元。如果一個套裝使用幾個特殊零件，就可能花掉整個套裝的利潤。設計實驗室開始審查樂高超過1.4萬個零件，結果發現90%的新元素只使用了一次，其中50%冗餘零件被捨棄。以廚師人仔為例，其數量由6個減至1個。
研發小組亦開始引入FMC(完全生產成本值)的管理工具。採購原材料、製造積木、產品分類包裝甚至塑料注射模具機器折舊費均被計算在內。FMC框架讓設計師能夠按捺住創造特殊零件的衝動，轉而利用通用零件。結果，70%的樂高套裝零件由標準通用積木構成。克努德斯託普也開始追蹤公司的供應鏈，並評估產品的質量和銷售表現。他還改進了KPI管理，確保它們為幫助回歸利潤而努力。一些高管的基本KPI就是削減樂高元素的數目。
拯救計劃漸有起色，在兩年內，它節約了6億美元成本。截止2005年底，樂高由過去一年16億丹麥克朗的虧損逆轉至7.02億丹麥克朗的稅前利潤，這一年其銷量增加了20%。
「領導者總是需要採取主動，主動去改善，去表達不滿，去破壞瓦解，並且敢於說『不』。因為如果我們總是守在現有的狀態下，就不會產生什麼影響力。領導者的工作就是要去挑戰組織，去創造改變，去破壞，再找到新方向。」克努德斯託普說。
克努德斯託還聚焦對孩子的研究。他深信如果產品開發者不能深入了解孩子的內心，樂高就無法獲益。在其看來，孩子們所觀察到的真實世界就是想像力的源泉，而樂高積木就是要能夠表現出這種仿真性。
樂高還將目光投向成人市場。儘管這一市場只佔總市場份額的5%，但這些人的平均消費卻是有孩子家庭消費的20倍。樂高成年粉絲經常結伴聚會，一個用樂高複製的芝加哥希爾斯大廈模型一度吸引了超過2.5萬名兒童及其家長的注意。
如今來自全球24個不同國家的180名樂高設計師平均每年會為樂高創造200個新品，其每年售出的產品中60%都是新品。但令樂高苦惱的是一度高居不下的設計淘汰率——這不僅打擊了設計師，還降低了研發的投資回報率。設計師通常需要三年時間才能開發一個概念，並將其推向市場。為了增加玩具概念的成功率，樂高改進了產品開發流程。新的開發流程共分四個階段：徵集概念，選擇進一步的開發概念，測試推薦產品的商業計劃，分配資源，最終確定推向市場的玩具設計和營銷概念。經此一役，產品開發時間降至18個月。
新開發程序的核心是了解孩子們的感受。每個階段測試專家都會與孩子見面，觀察他們的互動情況，然後尋找能與孩子共鳴的主題。如果這一概念得不到孩子們的首肯，它即遭淘汰。開發人員不會詢問孩子們想要什麼，而讓孩子們看他們想看的東西。比如太空主題的插圖，然後收集孩子們的反應。如果這一主題不能啟發孩子，或者孩子們玩了一會就厭倦了，那就說明該主題不成功。
為了創造出新的玩樂體驗，樂高設立了一個名為「未來實驗室」特殊部門。該部門負責搜集玩具市場最前沿的訊息，了解孩子們的想法，最終創造出新的故事主題。未來實驗室非常神秘，在樂高上海的辦公室內，其工作地點位於在辦公室後側的一塊封閉空間，沒有授權旁人無法進入。
除此之外，樂高還利用群體智慧創造全新產品。它邀請開發能力極強的超級用戶組成頭腦風暴陪審團，構思未來玩具創意。後者對樂高的最大貢獻在於毫不留情的批判。陪審團曾大幅改進樂高機器人(Mindstorms NXT)，它是樂高集團所製造的可編程即可組合機器人玩具。頭腦風暴陪審團曾其貢獻了數十個傳感器、檢修軟體和硬體的好點子。他們還說服樂高配置無線模塊，以便讓NXT積木能夠連接藍牙設備。
為了掘金高端成人玩具市場，樂高還與著名建造師合作，推出建築大師系列產品。例如斯洛維尼亞建築師洛克-科貝設計了大本鐘套裝，德國設計師麥可-赫普則創造了薩瓦別墅系列。
為了拓展樂高未來的疆界，克努德斯託普還額外設立了概念實驗室。他為之設定了「為公司貢獻10%利潤」的銷售目標。接下來的問題是什麼樣的產品能帶領樂高走向未來，克努德斯託普的答案是「明顯是樂高，卻前所未有的產品」。概念實驗室開啟了樂高通向未來的道路。它與丹麥ReD諮詢公司開始用人類學方法研究消費者生活習慣。設計師與ReD人類學家一同進行家訪，詳細記錄樂高遊戲在現實世界中的動態。
有節制地點燃樂高的產品引擎對於克努德斯託普來說並非易事。十年前，做出改變對他來說相對簡單，因為所有的人都知道樂高身處困境，他們需要一個破局者說出真相併發動變革。「這對我來說相對容易，因為那時我完全是個新人，而且非常年輕，沒什麼好失去的。」
但現在樂高的情況早已不同。「我擁有了很多東西，會擔心失去。我都成功了十年，人們會勸我不要做出改變，因為公司運行得很好。但我知道這不是事實，我還是需要做出改變。要尋求改變，而不是迫不得已才變。那樣一切都太晚了。」克努德斯託普說。
本文來源《環球企業家》－《樂高之迷》，車雲略有刪減。
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