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臺灣是亞洲整形美容行業發展最早的地區之一，醫美市場規模約有60億人民幣，服務業的成熟，更是提高了臺灣醫美的普及率。星和醫美正是在此背景下誕生，它既將服務融合到品項中，又照顧到整形美容的各個環節，在自生態裡給用戶提供完整的閉環服務。
採訪創始人林信一，從前期溝通到採訪結束，都能深切感受到星和規範的制度和流程標準化。這種妥帖和周到融入到了企業文化的骨髓當中，這或許就是星和醫美能在競爭激烈的臺灣市場，發展成最大規模醫美連鎖機構的原因之一。
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文丨MOMO
編輯丨小義
圖丨受訪者供圖
▲星和醫美創始人兼CEO林信一
創業緣起投資
他對醫美有新解讀
大學畢業後的林信一做了6年房產中介，一位醫生朋友想和他一起投資房產，倒手了幾次之後，賺了不少錢。於是，越來越多的醫生找到他一起投資，他的醫生人脈也因此打下基礎。
2007年，醫生朋友們將目光投向了醫美行業，準備開醫美診所，林信一順理成章地入了股，成為了投資人之一。直到有一位朋友去世，他才發現朋友旗下的醫美機構成一盤散沙。
「作為醫生，他們自然是稱職的，專業知識非常紮實；但作為管理者，大部分醫生不擅長運營或者不想突破複雜的管理。」因此，他萌生了自己開醫美診所的想法。那時臺灣市場上醫美診所還很少，而競爭對手大多都是醫生自己開的診所，沒有時間來與他競爭。
用戶變美的剛需和行業供給不足，讓他發現了醫美的廣闊前景；醫生不懂管理的經營狀態，讓他看到了其中的機會。天時地利人和之下，2008年，他創辦了星和醫美，開始了自己的醫美創業之路。
▲林信一和妻子洪子琄（星和聯合創始人）
但他沒想到，在醫美行業遇到的第一個困擾，竟然來自於醫生。
在臺灣，醫生的社會地位比較高，而醫療屬性又決定了醫生缺乏對客戶的同理心——他治病救人，卻不關注病人的內在心理需求。而醫美卻是一個極強調用戶體驗感的行業，它是有溫度有感情的。
因此，在早期經常可以見到這樣的場景：顧客想帶手機進治療室錄下治療過程或是跟醫生的對話，因為擔心、害怕是人之常情；而醫生卻很生氣，覺得自己不被尊重。
這樣的衝突時有發生，於是林信一在內部溝通後，為了照顧用戶體驗，做了一個折中的調整：告訴顧客不帶手機是出於安全考慮，將手機和相機拿去消毒，同時進一步提高醫療衛生標準。
這也讓林信一有所感悟：「我在工作中經常要和專業人士溝通，其實這是一個溝通成本極高的行業，所以有耐心和同理心是關鍵。」就這樣一步步摸著石頭過河，他這個外行逐漸摸索出醫美行業的門道。與此同時，機構定位、獲客渠道等問題接憧而來。
▲臺灣團隊合影
生美+醫美+護膚品
三美融合帶來了什麼？
從2008年到2011年，星和醫美只有2家店，一家以輕醫美為主，另一家則可以做整形手術。在3年的嘗試中，林信一發現無論從標準化服務、連鎖直營經營、用戶復購性上來說，輕醫美都比重醫美要好做，且風險也很低，畢竟對於企業來說提供安全的服務是最重要的。
從市場反應來看，輕醫美更容易開店，員工是重醫美的1/2，顧客卻是它的3倍。他說：「我希望可以做一家百年企業，在全球都有星和的品牌身影，為用戶提供安全、有效的口碑服務，所以之後星和一直主打輕醫美運營。」
為了導客和擴大市場佔有率，星和醫美又涉及了生美業務，將皮膚護理等項目從醫美診所剝離出去，開設美容院，價格相比其他美容院而言，更具性價比，主要目的是為醫美診所聚集客源。
這形成了星和醫美「生美+醫美+護膚品」的三美融合模式。雙美融合併不是什麼新鮮概念，難的是將護膚品加進去，形成一個閉環。
▲星和自有品牌，在臺灣醫美護膚品市場佔有率排前三
他說：「醫美對肌膚護理要求很高，術前、術中、術後都要使用不同的護膚品，在六七年前，我們便開始做自有品牌。術後肌膚會比較敏感，因此與其他護膚品相比，我們花了很多時間去研究抗敏這件事。星和是最了解醫美術前後肌膚需求的，而護膚品也起到了增強用戶粘性的作用。」
他認為，這三者融合成功最重要的前提是團隊基因。星和在10年前就開始訓練三美團隊基因，團隊對生美、醫美、護膚品都是理解的，每個人都知道什麼環節給用戶提供什麼服務，每個服務的特點和作用是什麼。
「我們認為用戶在做輕醫美前要做美容護膚，打開皮膚毛孔會使美容效果更佳，做完輕醫美之後要回家用護膚品，使得效果更持續。我們只是把閉環的服務拆分成3個模式去做，不僅在自生態裡可以給用戶提供完成閉環的服務，還可以在外生態中刺激用戶消費降低獲客成本，把生美、護膚品的用戶導流至醫美。」
「三美閉環」驅動下，星和生活美容到醫美的平均轉化率達到16%，而護膚品的購買轉化率也超過了20%。
「因為難，才有機會」
3個差異化戰略打開市場
採訪期間，他有句話常常掛在嘴邊：「因為難，才有機會。」40年前的臺灣，經濟已經發展到一定高峰，用他的話來說，就是「能賺的錢都賺完了，能幹的行業基本上都被別人幹了」。醫美在臺灣發展得比較早，市場競爭也激烈。但他用差異化的經營策略，讓星和醫美在短短10年間，一躍成為臺灣最大的醫美直營連鎖機構。
▲星和上海長寧店
1.去諮詢師模式
如今，越來越多醫美管理者意識到「諮詢師」這個角色的弊端。而在星和醫美，早已「去諮詢師化」，即完全不設諮詢師，通過網際網路和口碑實現獲客銷售。「在臺灣，星和所有的用戶都是從線上來，沒有諮詢師也能高效運轉。」
一方面，行業越來越透明化，顧客對諮詢過程中的銷售技巧熟悉並且開始反感，而諮詢師由於不夠專業，對顧客的承諾往往與實際情況不符；另一方面，醫生們展現出了自身良好的溝通能力，尤其是審美方面，這是醫生與顧客需要達成的共識。
因此，星和醫美便將諮詢師這個職位取消，取而代之的是由醫生直接和顧客溝通面診。
2.口碑營銷，注重用戶體驗
弱化了諮詢師這個角色之後，星和的獲客方式主要以線上獲客為主，儘可能將所有的項目公開標準化放在網上，甚至用戶體驗、治療日記等內容，全部真實地呈現。
這就涉及到了星和醫美的另一項策略，與網紅KOL合作，在醫美領域率先成功實踐「網紅經濟學」。在網紅這個詞還沒有出現的年代，林信一夫妻靠提供100位博主免費體驗醫美療程得到關注，現在臺灣有近5000位KOL、藝人與星和合作。
「我們會讓網紅免費來店裡體驗，發表真實的體驗觀感，然後吸引更多的人來。她們可能是服裝領域的、化妝領域的、攝影領域的意見領袖，我們不付費，不是廣告，只是邀請他們來體驗。這些真實感受去臉書、谷歌、小紅書、微博上都能看到，以口碑作為傳播渠道。」
▲星和網紅可觸達粉絲1億
3.標準化的服務流程SOP
星和醫美建立了非常規範的規章制度和服務流程，比如精準地掌握醫生的治療時間。以打一支玻尿酸為例，應該控制在12-13分鐘，不同分級和水準的醫生，會有相應的考核標準。
另外，將顧客的等待時間，通過網際網路技術、室內定位的追蹤，控制在不超過3分鐘，完善用戶體驗。「通過精確了解用戶每分每秒所在的位置，制定一套比較好的管理市場機制，SOP最大的精髓就是流程管理精確到分秒。」
統一的團隊建設，統一的服務流程標準，這也為星和可複製的連鎖管理打下基礎。
發力內地市場
11年品牌積累克服「水土不服」
如今，在臺灣星和醫美診所有10家，星和愛漂亮門店36家。但林信一併沒有固守舒適圈，他期望能將星和擴展到全球各地，於是首先將目光投向了大陸。2015年，星和在上海試運營了內地的第一家門店，將臺灣當地的醫生和運營經驗「移植」到大陸，不斷完善和優化模式。
在此期間，他偶然接觸到了新氧，在了解到新氧的模式後，他很感慨：「臺灣沒有新氧這樣的垂直細分平臺，新氧上有320萬消費者撰寫的真實整形日記，吸引了2000萬以醫美為剛需的整形用戶。它的獲客成本遠低於醫美機構的平均值。」
▲星和愛漂亮門店
2016年，他來到北京，受邀擔任新氧醫美部的總裁。談及這段時間的新氧任職經歷，他說：「我曾深度調研超過100家的生美、醫美機構的商業模式，這讓我對內地的醫美市場有了徹底的了解。」
萬事俱備，只欠東風。2018年，他舉家搬到上海，開始發力內地市場。他認為，大陸和臺灣的醫美發展節奏不同，近些年由於關稅等問題，大陸市場的醫療器械進口比以往更多，競爭激烈。但星和有自己的優勢，「大陸的服務業起步較晚，醫美人才資源比較稀缺，這剛好給了我們機會。」
另外，最近兩年「新零售」風起雲湧，天貓、美團點評也開始發力美業市場，這都為星和醫美這類看重線上獲客和線下服務的企業，帶來了無限機會。去年雙11，美團點評的醫美領域商戶大促戰績榜上，星和醫美殺入三甲，成為雙11醫美領域最大的一匹黑馬。
▲星和成美團點評雙11醫美領域三甲
他同樣看重生美店對醫美的導流價值。去年，星和愛漂亮智慧門店在上海落地，同時啟動合伙人招募計劃，即合伙人準備場地和流量，星和愛漂亮帶人、帶貨、負責運營管理。未來，他計劃在兩岸開設100家輕醫美機構，3000家星和愛漂亮智慧門店。目前大陸已有5家輕醫美診所，4家愛漂亮門店。
11年的品牌積累下，磨合了多年的團隊基因是刻在骨子裡的。星和醫美這股從臺灣海峽飄來的清流，克服了大陸的「水土不服」後，將以勃勃生機在醫美舞臺綻放。
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林信一，撬動輕醫美藍海市場！
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