不同的人,做同一件事情,結果千差萬別,有能力的原因,有組織的原因,也有心態的原因。然而, 同一個人,做同一件事情,可能會同樣呈現千差萬別的結果,這估計就會是mindset的原因。關於mindset,心態這個詞不能特別好的還原本意,不過存乎一心這句話,倒是可以承載不少內涵。
一個人,在做一件事,在全身心的做一件事,在全力以赴拿著身家性命去做一件事,表面上很難感受到實質的差別,結果上則是不言而喻。
對於管理者而言,用願景、用組織能力、用激勵體系,把團隊從第一種mindset推向第三種mindset,是一種非常寶貴的能力,當然這背後還有一種更為通俗的說法,叫俗稱升官發財改變世界。
願景需要說服,管理者自己的願景叫做想像,團隊共同的願景才叫願景。比如對於BI部門,假如我們有一個願景,是用數據發現真相。那麼,在和團隊溝通時,這句願景背後,應該有清晰的解釋和實際的例子,最好還有點曲折蜿蜒,有起承轉合。說清楚為什麼數據可以發現真相,說清楚數據怎樣能發現真相,有哪些實際的例子,取得了什麼樣的成就。大家要努力成為業界最好的分析師,僅此一條,就會很大程度的影響mindset。
組織能力對於mindset的影響幾乎是決定性的。分工清晰且到位是重要的,給與清晰的責權利的匹配,讓合適的人從形式上先和一件事情匹配起來,就具備了從心態上完全匹配起來的可能,人們天然有趨利避害的欲望,分工不清晰的結果自然是有功大家搶、有鍋互相推。
橫向交流也是重要的,他有助於人們通過多個維度對自己的實際能力進行定位,對自己有清晰的認知,有助於調整人們的工作努力程度以及合作方式。比如定期的會議和述職,構建溝通的橋梁,有利於消除誤解、對標能力、互通有無,都是很有意義的,不然瀰漫在組織內部的,可能會是心態上的推鍋,雖無表面上的實際影響,卻難免有深層的危害和裂痕。
此外,還有進度的顯性化和必要的檢核,讓進展顯露出來,這東西過分多和過分少都不好,需要特別有段位的同學在中間做好權衡,在沒有的時候多些,在過分的時候少些。
激勵體系亦然,我對考驗人性這件事情從來不抱任何樂觀的預期。事情做好了做不好,獎懲分明。比如調薪,要顯著的拉開差距,不搞大鍋飯,要努力豎立一種氛圍:我們具備結果識別能力,也具備基於此的獎懲決心。業界通行的HR體系對於比例的偏好大過於絕對值,將一個人的表現以百分比的形式傳遞出來,匹配上原有的薪酬。這是對的,因為HR同事對於個人的了解程度肯定沒有leader高,但是在leader具體的運作層面,我會將其拆開,傾向於按照絕對貢獻來匹配。過往的案例中,有人double,也有人zero,大概就是這個思想在發揮作用。
當然,除了物質的激勵,口頭的激勵也是重要的,我很少願意批評別人,以至於同學們摸透了規律,我不表揚就是批評,哈哈,看來全是正反饋也不好。但是想強調的是,作為leader一定要給反饋,可以讓團隊同學的mindset能校準自身能力和當前進展,能對願景有更清楚的理解,或者說最起碼的,能有個好點的心態也不錯。
概括起來,讓同學能以最佳的mindset行動起來,需要願景的指引,也需要組織能力的支持和監督,同樣需要激勵的回饋,如此閉環起來,發揮出巨大的戰鬥力。