不同的人，做同一件事情，結果千差萬別，有能力的原因，有組織的原因，也有心態的原因。然而， 同一個人，做同一件事情，可能會同樣呈現千差萬別的結果，這估計就會是mindset的原因。關於mindset，心態這個詞不能特別好的還原本意，不過存乎一心這句話，倒是可以承載不少內涵。
一個人，在做一件事，在全身心的做一件事，在全力以赴拿著身家性命去做一件事，表面上很難感受到實質的差別，結果上則是不言而喻。
對於管理者而言，用願景、用組織能力、用激勵體系，把團隊從第一種mindset推向第三種mindset，是一種非常寶貴的能力，當然這背後還有一種更為通俗的說法，叫俗稱升官發財改變世界。
願景需要說服，管理者自己的願景叫做想像，團隊共同的願景才叫願景。比如對於BI部門，假如我們有一個願景，是用數據發現真相。那麼，在和團隊溝通時，這句願景背後，應該有清晰的解釋和實際的例子，最好還有點曲折蜿蜒，有起承轉合。說清楚為什麼數據可以發現真相，說清楚數據怎樣能發現真相，有哪些實際的例子，取得了什麼樣的成就。大家要努力成為業界最好的分析師，僅此一條，就會很大程度的影響mindset。
組織能力對於mindset的影響幾乎是決定性的。分工清晰且到位是重要的，給與清晰的責權利的匹配，讓合適的人從形式上先和一件事情匹配起來，就具備了從心態上完全匹配起來的可能，人們天然有趨利避害的欲望，分工不清晰的結果自然是有功大家搶、有鍋互相推。
橫向交流也是重要的，他有助於人們通過多個維度對自己的實際能力進行定位，對自己有清晰的認知，有助於調整人們的工作努力程度以及合作方式。比如定期的會議和述職，構建溝通的橋梁，有利於消除誤解、對標能力、互通有無，都是很有意義的，不然瀰漫在組織內部的，可能會是心態上的推鍋，雖無表面上的實際影響，卻難免有深層的危害和裂痕。
此外，還有進度的顯性化和必要的檢核，讓進展顯露出來，這東西過分多和過分少都不好，需要特別有段位的同學在中間做好權衡，在沒有的時候多些，在過分的時候少些。
激勵體系亦然，我對考驗人性這件事情從來不抱任何樂觀的預期。事情做好了做不好，獎懲分明。比如調薪，要顯著的拉開差距，不搞大鍋飯，要努力豎立一種氛圍：我們具備結果識別能力，也具備基於此的獎懲決心。業界通行的HR體系對於比例的偏好大過於絕對值，將一個人的表現以百分比的形式傳遞出來，匹配上原有的薪酬。這是對的，因為HR同事對於個人的了解程度肯定沒有leader高，但是在leader具體的運作層面，我會將其拆開，傾向於按照絕對貢獻來匹配。過往的案例中，有人double，也有人zero，大概就是這個思想在發揮作用。
當然，除了物質的激勵，口頭的激勵也是重要的，我很少願意批評別人，以至於同學們摸透了規律，我不表揚就是批評，哈哈，看來全是正反饋也不好。但是想強調的是，作為leader一定要給反饋，可以讓團隊同學的mindset能校準自身能力和當前進展，能對願景有更清楚的理解，或者說最起碼的，能有個好點的心態也不錯。
概括起來，讓同學能以最佳的mindset行動起來，需要願景的指引，也需要組織能力的支持和監督，同樣需要激勵的回饋，如此閉環起來，發揮出巨大的戰鬥力。