「事業就是一片著火的荊棘，智者仁人就在火裡走著。」
丹麥的安徒生曾經作比喻，把事業路上的巨大困難比作「荊棘林」，但這卻是一片「光榮的荊棘林」，因為當一個人穿過滿地倒刺後，也就創造出一番偉大事業。
有人不認同安徒生的說法。作家王小波就說，通往偉大事業的道路，兩旁都是竹籬笆，「籬笆上開滿了紫色的牽牛花，在每個花蕊上，都落了一隻藍蜻蜓」，苦難之中夾藏著美好。
一個人開創一番事業的過程，就如同黑夜裡漫舞——在無盡的黑夜裡跳一支漫長的舞蹈，而且往往是孤獨的舞蹈。
阿里巴巴的曾鳴，就是這樣一位「孤獨的舞蹈家」。
1991年夏天，曾鳴大學畢業，火車站的月臺上，他正在送別自己的死黨陳龍，兩人唏噓別離。
火車緩緩開動，陳龍突然看見一個有些胖胖的身影奔出人群，跟著火車跑。那人不住地揮著手，大叫：「陳龍！陳龍！……」
那個揮著手的人就是曾鳴。
後來曾鳴去了紐約繼續讀書，也一直和陳龍通信。有一次他寫信給陳龍，還附上了自己剛買的第一輛二手車的照片，得意地吹噓說「開長途車有一種仗劍走天涯的感覺」。
陳龍當時看了只覺得很好笑，因為他想像不出身體微胖的曾鳴會有怎樣的劍俠風範。
又有一次曾鳴寫信給陳龍，說自己在國外讀書申請博士生，但都被拒絕了，準備申請工作；快開學時有一天，自己在打掃衛生，突然接到電話，有一個大學的教授問他還有沒有興趣讀博士。曾鳴說自己掛掉電話，抱著掃把抱著老婆跳啊喊啊，激動極了。
1998年曾鳴讀完博士，拒絕了美國大學的工作邀請，先去了歐洲，然後回到了亞洲。又過了幾年，陳龍聽說曾鳴成了一個叫做長江商學院的學校的創始教授，他沒想到，自己以後也成為了這所商學院的知名教授。
再後來，曾鳴去了阿里巴巴。在那之後，阿里巴巴傳出過很多關於曾鳴的贊語，也有很多傳言。有人說「沒有曾鳴就沒有阿里今天的戰略布局」，但也有人說「雅虎中國的經歷證明了曾鳴不是一個好CEO」，還有人說「講戰略的人，執行起來沒用」。
陳龍對這些風評全都知道。他也時常嘀咕這位跟自己相知已近三十年的死黨：曾鳴少年老成的面容下，到底有多少是沉著，又有多少是忍耐？
2017年，曾鳴告訴陳龍，自己一直追求的戰略思想和布局終於得到全面認可並收效，在阿里巴巴的戰略總結會上，自己當場淚流滿面。
陳龍深為感動，於是為老友寫下一文紀念：
「這個當場淚流滿面的阿里巴巴參謀長，24年前曾經意氣風發地走過紐約地鐵站，要仗劍走天涯.事業的路上當然不只是紫色的牽牛花，還有著火的荊棘.
「那個抱著掃把跳舞的青年、才氣逼人的教授、被人質疑的CEO和在紐交所威風凜凜的參謀長，都是同一個人。
「荊棘依然在燃燒，每摔一跤，樹上都有蟬兒鼓譟。那些一開始就嚮往的紫色的牽牛花，也依然靜靜地在路邊開放，好像在說：快快走吧，趕路的少年；記住我吧，別的都不重要。」
本文記錄了曾鳴獨到的戰略思想，以及他在阿里巴巴的經歷片段，試圖通過其言行心理，盡力還原出一個偉大的商業人物的真實模樣，也為眾多創始人傳遞其戰略智慧。
到2017年為止，曾鳴為了讓他的戰略思想在阿里巴巴成為現實，已經足足付出了10年光陰。
阿里巴巴人人都有花名，但曾鳴「身在江湖」，卻不給自己取花名，別人都直接叫他「曾教授」。
曾教授的戰略思想與布局，受到許多阿里人佩服，同時也被很多人懷疑。畢竟，戰略不是今天做了，明天就立馬見效的事情。
「我現在在想一個問題，是做中國最好的教授，還是去企業裡做一番大事業？」2006年之前，曾鳴還沒有加入阿里巴巴時，他跟自己的幾個好哥們兒一邊喝酒，一邊聊著近來的困惑。
他的死黨陳龍也在場，陳龍那時候還在美國做助理教授，兢兢業業地追求著一份終身教職。聽完曾鳴的話，陳龍當時就被雷倒了——因為如果在美國，一個人既不可能做全美最好的教授，也不可能去企業裡做一番大事業。陳龍斬釘截鐵地對曾鳴說：
「這就是時代的機遇。」
考慮再三，曾鳴還是決定到企業裡面闖一闖，於是正式加盟阿里巴巴，成為了「集團戰略部總參謀長」，參與阿里巴巴整體戰略的制定、分析、推演與執行。
年度戰略會是曾鳴的工作重點。2007年9月28日至30日，在寧波，阿里巴巴經歷了歷史上最重要的一次戰略會。
當時阿里巴巴的狀況並不太好，市值只有100億美元左右，而且淘寶仍在急速擴張，「下一步往哪兒走」的問題在內部存在著非常激烈的爭論。
那時的淘寶總裁一口氣引進了6位副總，每個人對公司未來下一步該怎麼發展都有很不一樣的見解；在集團層面，大家也沒有共識。
另外，曾鳴到阿里巴巴工作的頭半年，大部分時間都在協調淘寶和支付寶的矛盾：到底是淘寶應該支持支付寶向外擴張，還是支付寶應該好好服務淘寶的各種需求？更不用說雅虎中國，經過兩年左右的努力，沒有看到任何起色。2007年，整個阿里巴巴集團都籠罩著重重的迷茫。
馬雲決定找個靠近大海的地方開會，因為看看大海，大家或許會有一個更開闊的視野。於是就有了寧波的戰略會。可在會上，大家吵得不可開交，非常艱難。
不過，曾鳴回憶，「會上發生了一些神奇的事情，我到今天都沒有太理解，因為我們的確確定了一個阿里巴巴未來十年的戰略——建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統。」
雖然確定了未來十年往哪裡走，但在往後的工作中，阿里巴巴的每一步依然是邊走邊優化。曾鳴像是在下一盤漫長的圍棋，既是為了阿里巴巴的明天，也是為了自己的堅守。
在美國讀博士時，曾鳴就研究的是戰略學，他對自己所認知的戰略思想確信不疑，他要用事實證明。
10年時間飛逝，2017年，阿里巴巴市值排名全球第六，首次登上「全球市值排名前10位的公司」榜單，並決定轉年上市。阿里人終於相信當初的戰略做對了。
曾鳴發揮了極大力量，他讓許多人看到了什麼是戰略，甚至重新認識了戰略。
對於不太懂戰略的意義的人，他會在解釋什麼是戰略之前，先講清楚另一個問題：
基業長青的企業需要什麼？
企業三基石之一——使命（Mission）
Mission是大家最熟悉的使命。一個真正好的企業，一定有超越金錢之上的追求。沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的。
對於一個好的企業來說，想要吸引真正的人才，想要做出一番事業，就肯定要給大家一種自我成就感，一種超越小我的大追求。
為什麼要有使命感？本質上是解決組織存在的意義。Why us？為什麼是我們？
什麼叫組織？組織是一群人走到一起，完成任何單個人都不可能完成的任務。
什麼樣的人為了什麼樣的目的走到一起，這就是企業存在的「終極目標」。
如果僅僅以錢作為存在的目的，從戰略學的角度來說，這是沒有差異化的。因為錢是過於同質化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。
企業三基石之二——遠見（Vision）
Vision，很多人翻譯為願景，但願景帶有太多的個人意願，曾鳴一般把它翻譯為遠見。是指看未來的能力，以及對未來的預測、把握。
Vision這個詞特別好。因為「看」是一個動詞。創始人能不能看到未來？未來在你面前能不能活生生地浮現出來？
戰略最重要的兩個要求，一個是前瞻性，一個是差異化。前瞻性從何而來？
站得高，看得遠。前瞻性的源頭來自於創始人對未來與眾不同的判斷。
你能夠比別人更早、更快、更清晰地看到未來有可能展現出來的狀態，自然就比別人走得更好。
此外，Vision決定的是What do we do？我們這一群人在一起幹什麼事情才能實現組織的使命？
遠見是解決做什麼事情的問題。
企業三基石之三——組織（Organization）
Mission是解決人的問題，Vision是解決事的問題，但是，人和事怎麼融合在一起？什麼樣的人才是合適的人？在什麼情況下做什麼事情？這就涉及了組織。
組織，解決的是How do we do it？我們如何做？
現下有很多關於團隊的討論，實際上都沒切中要害。大家都提倡團隊精神，但團隊不是一個原因，而是一個結果，是各方面的事情都做對了以後呈現出來的結果。團隊是很難事先就能搭建出來的。
因此，組織最重要的要求就是——正確的人、正確的事、正確的方法必須有機地融合在一起。
把合適的人和事融合在一起的，是執行力的核心。Who和What結合在一起，就是 「志同道合」。只有志同道合，才有搭成一個團隊的可能性。
方向不一樣，方法不一樣，「道不同不相為謀」。沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個好的團隊。
但是，很多企業一開始並沒有使命和遠見怎麼辦？
有的創始人是因為有比較強的使命，所以才願意暫時放棄一些短期利益，去更努力地看長期的發展趨勢。也只有這樣，才能真正把企業做得長久，實現自己的使命。
所以，使命感是企業願意去思考遠見的一個前提條件。
反過來，也有一些創始人是遠見驅動的。他是因為看到了未來，在實現這個未來理想的過程中，使命感從而越來越強。
通常來說，使命是在企業從小到大的過程中逐漸明確、強大起來的；反過來，使命也會促進一個企業形成優良的基因。
——這是曾鳴自己總結出來的「基業長青企業的三個基石」，也是戰略賴以生長的土壤。
能做好其中一個就算是好企業，能做好兩個就是優秀的企業，能做好三個就肯定是卓越的企業。
想要成為基業長青的企業、卓越的企業，三個基石缺一不可。三個基石環環相扣，不斷融合，企業才能達到一個更高的境界。
2017年，曾鳴在戰略總結會上淚流滿面時，想必也回想起了自己當初加入阿里巴巴時，心頭懷揣著的使命和遠見。
「戰略說白了非常簡單，就是決定一個企業該做什麼，不該做什麼。」
曾鳴在長江商學院的一次演講上，對創始人們這樣說道。
早在2009年，曾鳴就把自己十幾年的戰略學研究和教學，以及在阿里巴巴工作的實踐經驗和感悟，有機地結合起來，總結出了一整套戰略思想。這是他的擅長，也是他的熱愛。
曾鳴今天能學有所成，事業有所成，他的個人選擇也很好地詮釋了他的戰略思想。
到底什麼是戰略？
「有所不為，才能有所為，大舍才能大得。」談到戰略，曾鳴便會這樣解釋。
「捨得」本來是一個佛家詞語，捨得捨得，不捨不得。這意味著：
第一，你想做什麼事？你的目標、理想是什麼？什麼能讓你興奮？
第二，外面有什麼機會？什麼事是可做的？什麼事是不可做的？
第三，什麼事你確實能做？你有什麼樣的資源、人或者組織建設的能力？
不同的時候，機會也不同。這就是上文說的「遠見」。
在曾鳴看來，創始人最核心的能力，是學會判斷什麼是大機會，什麼是小機會。
對遠見的討論，又可以推導出哪些事情可做、哪些事情不可做，哪些事情可大做、哪些事情要小做。這是對外部機會的判斷。
——想做、可做、能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的。這就是你的戰略。
1.想做
「很多事情，如果你不是那麼想做，有點勉強的話，那麼最後十有八九是做不好的。」
因為這件事情本來就夠難了，你的心裡還有疙瘩，做得不情不願，能做成的概率肯定就很小。
2.可做
「可不可做，是對機會成本的判斷。」
大部分企業在進行投資決策的時候，都會做可行性報告，可行性報告計算的是這個項目本身的淨現值夠不夠高。這是財務分析。
而戰略分享是計算：為了追逐一個機會，而需要放棄的另外的最大機會是什麼？
「制定戰略為什麼難？是因為事後沒辦法蓋棺定論。事後你可能會覺得做這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過了大山羊。」
對機會進行判斷，就一定要想到機會成本的概念。
3.能做
能做，就是一個企業的能力。它有兩個動態的統一：能力的培養需要資源和時間的投入。
說得極端一點，能力建設也就是「人有多大膽，就有多高產」。組織能力不是天生的，而是逐漸培養出來的。
從這個意義上講，創始人可以根據戰略目標培養人才，但反過來，能力的培養是極耗資源和時間的，特別是時間。
但能力的培養沒有捷徑。因為企業不是萬能的。
另外，能力永遠是相對的概念。企業自己做得好不好不算數，能不能比最強的競爭對手做得好，那才是核心競爭力，才是差異化能力。
大部分企業想的都是：能不能先把這件事情做起來。挖兩三個人組建一個小團隊，的確能把一件事情做起來，但很可能做得並不夠好。
尤其是當你所在的行業競爭越來越激烈、情況越來越殘酷、利潤越來越低的時候，有限的能力更不可能抵擋住市場整合時的強大壓力。
因此，能做一定是個相對概念。就如同一個人，最重要的是發揮自己的長處，做到淋漓盡致，而非拼命地補短板，短板永遠是補不完的。
——「10年前教授加入公司還很少見。但今天，在美國已經有幾百位經濟學家在網際網路公司中任職，這是比較常見的事情。」2017年，曾鳴對《財經》記者說。
早在2000年，曾鳴就開始研究中國網際網路企業案例，那時的他正在INSEAD（英士工商管理學院）任教。當時，由於大多數中國的網際網路公司尚處於模仿美國公司商業模式的階段，曾鳴長時間都找不到有意思的案例。
「如果純粹講國外那一套理論，很快就沒有市場了，因為那些離中國很遠，你需要講出當下企業家真正感興趣的問題，用學術的系統性思考能力形成有價值的觀點。」
曾鳴有深厚的學術積累，具備系統性思考能力，他唯一缺少的就是豐富的好的企業案例，讓他可以在實踐中檢驗知識。
「那時候（2000年）阿里巴巴很小，只有100多人，但是非常獨特，沒有人能夠看清它的未來。當時如果講新浪，無非就是『中國版雅虎』，但阿里可以講很多東西，雙方可以辯論。」
曾鳴看中了阿里巴巴的「未知」。
後來，曾鳴先後在INSEAD和長江商學院任教，期間他越來越覺得技術的變革極大地衝擊了商業：一是企業所熟悉的傳統知識，很多都不能用了，企業本身需要一些原創思想；二是商學院的那套傳統教學理論，對學員的吸引力急劇下降。
他認為，時代越來越需要有思考能力的企業家，和有理論背景的教授共同創造新商業知識。
事實也是如此。如今，隨著科技對商業的影響越來越深，新興行業裡，即使是佼佼者們也同樣焦慮，他們正前所未有地渴求「預見正在發生的未來」。另一方面，隨著體量變大、業務變複雜，企業急需一名角色，來確保將集團戰略分解到各個事業部中去。
這些正是「首席戰略官」才能夠給企業帶來的核心價值。
曾鳴很早就關注阿里巴巴，六年未間斷。2001年，他到阿里巴巴做員工培訓；2003年成為阿里的戰略顧問；直至2006年，他正式加入阿里巴巴，成為其中一員。
「如果不去企業，那就永遠是一個學校裡的學院派教授了。」曾鳴很早就清楚地知道自己想要什麼，不想要什麼。他的前路，也就越走越清晰。
大仗的打法
2017年，曾鳴和大家談了談自己的感受：
「這20年來，即使是從我個人的非常有限的經驗來看，也已經看到了太多的風雲變幻，潮起潮湧。所以這20年來，我自己最深的一個感受，就是對『勢』這個字的理解。」
下面是曾鳴理解「勢」的原話：
首先，是一種敬畏。因為最終是「時勢造英雄」，個人英雄不管你再怎麼厲害（也無法抵擋時代的趨勢）。對基本商業規律的尊重以及對大勢的把握，很容易在三五年之內就決定一個企業的命運。
其次，同時非常重要的是，如果你真正想有大的成就的話，一定要敢於取勢，甚至是勇於造勢。如果不能夠利用好勢能的話，你是不可能成為一個時代的真正的引領者的，所以對勢的敬畏和善用，實際上是陰陽一體的，要用好勢。
所以，當一個時代在進行劇烈的變革和轉型時，我們很難看清楚未來，但越是這樣，越要有一個相對長期的視角。CEO要有看十年的決心，也要逐漸培養看十年的能力。
所謂「看十年」，就是Vision。你能看多遠？能看多清楚？Vision決定了你的眼光，你的格局，你的胸懷以及你最終的潛力。在一個變革時代，這是企業家非常重要的核心能力。
那麼這麼講，大家可能覺得這個也聽過很多了，我想接下來用一個很直接的案例跟大家分享，在阿里的歷史發展過程中，最重要的一次戰略會。
但是為什麼要強調「做一年」，是因為你整個行動的核心是落在一年甚至是半年的時間框架下。
基於未來的Vision，今天是投在哪一個點上？找準點才是你聚焦努力的方向。所以誇張一點講，在今天這樣一個大變革的時代，戰略被短路了。原來我們所熟悉的正規戰略流程，被快速迭代所取代了。
這其實是對大家提出了一個更高的要求，你要有長期思考的能力，但是你也同時要有快速反應的能力，這兩者有機結合，決定了大家能走多遠。
曾鳴說，自己看到的未來20年、30年、50年的大趨勢，就是智能商業。
而智能商業時代，對創始人的戰略能力提出了更高要求。未來，所有企業都仍有一場大仗要打。
做商業的人，不管過去再怎麼厲害，也都要時刻反思，學習新知識，升級自己，與時俱進。
因為這才是大仗的打法。
來源：筆記俠、新商業進化論