很久以前，比我早一年入職的一位小夥伴在離開公司前，曾經寄語我說：「你要懂得改變，有一出日劇叫《Change》，希望你能去看看」。
雖說十年過去了，那出日劇我至今也沒有看過（真心覺得讓他失望）。但那個初涉職場一根筋的自己，在與公司一起成長的過程當中，逐漸了解了「改變意味著機會」這一理念。
五一假期在備課的過程中，又對Change多了一些的理解……
人們常說「以史為鏡，可以知興替」，那我們先來倒個帶，看看星巴克在過去的歷史當中一些興替的事件有什麼。
我將其分為外在和內在兩個維度：
⊙ 1984年 嘗試提供手工調製的拿鐵咖啡，這是星巴克的第一杯拿鐵咖啡，在此之前只提供烘焙好的咖啡豆、茶或香料
⊙ 1989年 全面推廣低脂或脫脂咖啡飲料以及不同口味加糖漿的拿鐵或卡布奇諾
⊙ 1995年 星冰樂系列在美國上市
⊙ 1996年 焦糖瑪奇朵咖啡上市
⊙ 2011年 Blond Roast咖啡系列上市，即中國市場所稱的Golden roast（黃金烘焙、淺雅烘焙）
⊙ 2011年 星巴克臻選™ 品牌推出
⊙ 2019年 玩味冰調系列在中國上市
……
⊙ 2012年 DMA1.0（區經理工作方法）代替了MBDD（Manager Business Development Day）
⊙ 2016年 SMA推出（店經理工作方法)；
⊙ 2016年移動校園上線
⊙ 2017年 DMA2.0推出
⊙ 2018年 SSA推出（值班主管工作方法）
⊙ 2019年 全新移動學習平臺上線
……
這僅僅是公司48年歷史當中與大家較為關聯的事件而已，也許你也已經意識到了，我們有很多的操作、流程和系統都在不斷地改變、進化和升級：
全球星巴克夥伴都在為一個明確的目標而努力：每一天為顧客創造星巴克體驗。
隨著公司的不斷成長和發展，我們必須通過創新來保持與顧客的聯繫，因此，新的營運方式、新的技術或學習方法便會出現。
我認為，改變或改革的源頭都是為了滿足顧客日新月異的需求，我們期望在與他們每一次的聯結一刻(Moments of connection)中，激發並孕育人文精神。
這就是變革的WHY（為什麼會有變革），是核心問題。
Simon Sinek的黃金圈理論
明確變革的本質後，更有助於我們看待它。
如果對於「改變、變革或變化」這件事情，我們無法改變，那有什麼方法可以讓我們去更好的接受它呢？
尤其是對於處於管理者（在我看來，帶團隊的固然是管理者；作為個人貢獻者，我們何嘗不是也是在管理自己？）的你來說？
我們也常常提到「引領變革」或「變革領導力」，這一能力是每一位管理者應該具備的，那到底這一能力是什麼(WHAT)？管理者又該如何具備(HOW)?
面對變革，理解變革的緊迫性，如果改變勢在必行，假設你比別人更早地接受和採納變革，便可以在變革領導力行為方面樹立了榜樣。
作為管理者，將變革的「這對我的好處」（WIIFM, What's In It For Me)傳達給團隊成員，將幫助團隊成員激發推動變革的興趣！這一點非常重要。
同時，我們常常只會告訴團隊成員我們發生了什麼(WHAT)改變，但卻忽略將為什麼要改變(WHY)告訴他們，於是，成員改變的積極性並不高，這延緩了變革的推進。
例如，剛剛上市的「玩味冰調」相信很多門店的夥伴有都做新促銷檔期的培訓，也許主持人聲情並茂地說了新產品的賣點、對業務的影響等，但團隊成員聽完後也許只是將其看作常規的飲品轉變而已。
但如果將這個改變背後的原因說出來呢？
更進一步，作為管理者，你如果採用了真實、富有啟發性的講故事的方式，與團隊溝通變革的事宜，這無疑能夠幫助到自己、包括夥伴明晰這變革的為什麼。
也許你可以從這裡找到一些關於「玩味冰調」系列的故事線索……
總而言之，用講故事的方式將變革的原因、背景分享出來，並告之團隊成員WIIFM，這是引領變革的前提。
將核心的變革原因與團隊成員分享後，接下來，還有什麼方法管理變革(HOW)？
有人把變革的整個過程用視覺化的方式呈現出來，即變革之旅，通過這個可視化過程，讓我們有跡可循，同時能採取適當的行動進行有效幹預，其核心目的是能讓團隊成員循序漸進地過渡到下一個階段。
變革之旅分為五個階段。在每個階段當中團隊成員的感受和需求都不一樣，作為管理者必須採取相應的、正確行動或措施進行幹預。
我覺得在理解這一階段當中尤其重要，傾聽成員的心聲、疑問，必要時傳授他們必須的知識，直到他們充分理解。
團隊成員理解後，絕非高枕無憂了，因為來自管理者的引導、講授、輔導才剛剛開始，對新生事物，總是需要通過這些類似培訓與輔導的過程，同時讓大家知道在這個過程當中即便作為管理者，也需要彼此的支持才能完成，這也是讓大家提升意願的重要過程。
上面是從「變革之旅」整個過程進行的行為幹預。
假設你是CEO，你已經做了一個重要的決定，要推出「玩味冰調」系列產品，你將要發起並引領一次變革！有沒有辦法能夠從全局出發，提前規劃好這次變革的細節呢？
變革方程式！
無論變革的(範圍或規模)大小，作為管理者，都可以從這個變革方程式進行全局的部署。
備註：X代表缺少此要素，詳情見診斷工具部分
Vision：願景，即這次變革希望達到的目標
Skills：技能，為了達到這個目標，需要具備怎樣的技能？這些技能需要在變革過程中如何培養與鞏固？
Incentive：效益，變革不是無緣無故發生，變革一定會帶來效益，這次變革我們(包括自己和顧客)會如何受益?
Resource：資源，變革過程中，我們可用的資源有什麼？
Action Plan：行動計劃，為了達到通過變革設定的願景，具體的規劃是怎樣的？明確的時間節點是怎樣的？每個人的角色和職責是什麼？
這也說明，領導一次成功變革時，必須制定一個包含以下元素的計劃，即：
「願景+技能+效益+資源+行動計劃=成功變革」
變革方程式也可以作為一個診斷工具，評估目前變革過程中出現的問題，可以從最右邊列的感受進行。
Change：成功或響應變革，這是每個人都希望達到的目標
Confusion：困惑，如果缺少願景的說明，團隊可能會感到困惑。作為管理者是否沒有將變革的願景、原因與成員進行說明與分享？
Anxiety：焦慮，如果缺少技能的說明，團隊可能會感焦慮。大家都清楚變革勢在必行，但在這個轉變當中作為個體需要匹配怎樣的技能和能力？有誰能夠幫助自己去提升這些能力？
Gradual change：變革緩慢，如果缺少對效益的說明，整個變革過程會拖慢，因為團隊看不到這個變革能夠帶來什麼。
Frustration：受挫，如果缺少必要的資源，團隊就會感到受挫，就像行軍打仗，知道要攻下哪裡，但沒有武器和糧草。
False start：錯誤的開始，沒有明確的行動計劃和方案，也行也將會離願景目標越來越遠
回到剛剛的那個假設，如果你就是「玩味冰調」這一產品系列變革的發起者，你將會如何在變革開始前根據以上這些要素進行規劃？
我十分理解那位夥伴是站在為我好的立場，建議我去看《Change》這部日劇（這不是重點），但他只是告之我這件事情而已(我是很感謝他的，試想一下，在自己的職業生涯當中，有人曾關注過自己的發展，那應該是件很值得感恩的事情)，如果當初我們的對話能夠往「輔導談話」這個方向發展，也許我不需要看影視劇便能夠從內心想要改變了。
最後，用一句簡單的話對上面囉嗦文字進行總結：
變革、改變或變化(Change)是因為要滿足顧客日新月異的外在需求或尋求自我突破的內在需求；在變革開始前根據「變革方程式」著手規劃；在變革過程中根據「變革之旅」進行必要的行為幹預，最終達成變革的目的和目標。