內容來源：本文為筆記俠整合稿，內容來源與創新創業觀察、MBA中國網。封圖設計&責編| 小樹第 3284 篇深度好文：4264 字 | 8分鐘閱讀
精華筆記組織管理
本文優質度：★★★★★口感：大白兔奶糖
筆記君說：
一個企業如果沒有了人才，相當於一個工作機器沒有了潤滑劑，很多企業都會做人才盤點，哪些大佬企業的人才管理秘籍是什麼？
以下，盡情享用~
一家企業，應該有什麼樣的人才觀？
我們知道不同的企業，會用不同的方式詮釋人對於企業的意義。
馬雲曾坦言，阿里第一大產品既不是淘寶、天貓、支付寶，也不是阿里雲、菜鳥，而是員工，「我們的員工強大了，我們的產品自然會強大，我們的服務會做好，客戶才會滿意。」
騰訊把人力資源本身當成產品來運作，以產品管理的模式來管理人才。馬化騰說過，對於騰訊而言，業務和資金都不是最重要的，業務可以拓展和更換，資金可以吸引和調配，惟有人才是不可輕易替代的，人才是騰訊最寶貴的財富。
古人云，用人之道，貴在用其所長，避其所短。而在具體實踐中，企業究竟應該怎樣找人、用人、管人？
一、找人觀
雷軍創業期間極其重視人才。
在小米創立初期，規模小，甚至連產品都沒有。所以在最開始的半年，雷軍將80%的時間都用在找人上。
當時我列了一張表，一個一個的打電話，我給人打電話介紹我是誰，我想幹什麼事情，你能不能給我15分鐘的時間在電話裡聊一聊，如果在電話裡你覺得靠譜，我們能不能一起喝杯咖啡，吃個飯。當時我每天有12個小時都在招人。
回顧我當時招的一個人，在兩個月的時間裡，我們跟他談了17次，而且平均每次10個小時，花了非常多的時間溝通。所以不少創業者跟我請教的時候，我會問你花了多大精力多少時間，你不要跟我談三顧茅廬，你能不能三十顧茅廬，只要誠意到了，這個事情一定搞得定。
傳言，錢晨就是雷軍苦心要找的那個人。
錢晨，中科院水下聲學博士，曾在摩託羅拉工作13年，從一個普通工程師，一直做到工程產品經理，曾主持摩託羅A6188、A388、A388C、E680、E6、MT620等多款經典手機的硬體研發工作。
2016年7月，微博裡傳出了錘子科技CTO錢晨離職的消息，結果不言而喻。
谷歌全球副總裁、Android產品管理副總裁Hugo Barra，也被雷軍打動了，他也因此成了小米第一個老外副總裁。
據Hugo Barra稱，他與雷軍第一次見面是在2012年北京的一個會議晚宴上，他在那場會議上與雷軍進行了非常深入的討論，由小米總裁林斌現場翻譯。Hugo Barra也曾在一次採訪中對雷軍讚不絕口，直言雷軍是其見過最有魅力的人，可以與谷歌Android創始人Andy Rubin相提並論。Hugo Barra大讚雷軍對消費者的理解能力非常超前，並誇讚那次談話是一次超脫現實的談話。
據後來媒體報導，雷軍用了3年多的時間，說服Hugo Barra到小米工作。
在2013年8月29日上午，雷軍證實谷歌全球副總裁、Android產品管理副總裁Hugo Barra 將於當年十月初加盟小米，負責小米國際業務拓展，以及與谷歌Android的戰略合作，小米將加速國際市場的拓展。
直到2017年1月23日，Hugo Barra選擇離開了奮戰四年的小米國際，回到了他的第二故鄉——美國矽谷。
Hugo Barra在小米期間，小米給了這位海外高管極大的自主權。
小米公司聯合創始人、總裁林斌曾表示，小米去哪些海外國家、執行什麼策略，除去必要的討論，完全由Hugo Barra決定，而小米創始人雷軍更是多次高調地在公開場合介紹他，並給他取了個外號叫「虎哥」。
Hugo Barra也並沒有讓小米失望，在他的領導下，小米大舉進軍印度、巴西等金磚國家和新加坡等華人聚集的國家和地區。
進軍印度兩年之後，該國家成為了小米在海外最大的市場，每年貢獻10億美元收入，Hugo Barra稱此般成績遠超印度歷史上的任何公司。
除了市場，Hugo Barra也幫助小米拿到了新的融資。比如2015年4月小米接受了印度塔塔集團名譽主席Ratan Tata一筆小額投資，談判過程中也有Barra的功勞。
在小米創辦的頭兩年，小米糰隊從十四人擴張到約四百人時，整個團隊平均年齡為33歲，幾乎所有的員工來自於前Google、微軟、摩託羅拉、比亞迪、百度、金山、聯想、阿里巴巴等公司精英員工，擁有5～7年以上的工作經驗。
值得一提的是，直到今天，雷軍幾乎每年都和7個聯合創始人合影，穿著一樣的文化衫，雷軍或站或坐或倚，在左右三四個人之間，這成了小米的一種文化。
雷軍和七個合伙人
雷軍找人主要看兩點：
一要最專業。小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個決策非常快。我要放心把業務交給你，你要能實打實做出成績來。二要最合適。主要是指要有創業心態，對所做的事要極度喜歡，有共同的願景，這樣就會有很強的驅動力。
雷軍認為，無論什麼樣的企業，要想找到優秀的人都很困難，而解決這個問題只有兩種辦法：
其一，創始人每天要花足夠多的時間去找人；其二，要把現有的產品和業務做好，展示公司未來的發展空間和機會，以達到築巢引鳳的效果。
找人是天底下最難的事情，十有八九都是不順的。但不能因為怕浪費時間，就不竭盡所能去找。雷軍每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100 名員工入職都是親自見面並溝通的。這樣招進來的人，都是真正幹活的人，想做成一件事情，所以非常有熱情，會有一種真刀實槍的行動和執行。
在小米剛成立的時候，所有的員工都投進了錢。雷軍說，這就是相當於給自己找了70多位老闆，因為每一名員工都可以隨時去他的辦公室問他，現在公司發展得怎麼樣了。
雷軍認為將員工變作股東，員工的創業心態就會自我燃燒，會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什麼的。
每名員工都有主人翁意識，這才使得他們能像打了雞血一樣將熱情和激情投入到了工作之中，也讓小米在初期跑的如此之快。
小企業，尤其是在逆境時，找人確實非常煩惱，但如果找不到人，首先應該反思一下找人在自己的時間表裡佔了多大的比重。
二、用人觀
雷軍曾說過，企業要用最優秀的人才，在核心人才上面，一定要不惜血本的去找。
1.打造利益共同體
有競爭力的報酬並不等於重金、高薪，雷軍當時定了一套組合方案，邀請人才加入時會給3個選擇條件：
第一，可選擇和跨國公司一樣的報酬；第二，可選擇2/3報酬，然後拿一部分期權；第三，可選擇1/3報酬，然後拿更多期權。
而實際情況是：有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種。
小米工資「2/3的報酬」也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因為他們持有股票，非常樂意與創業公司一起奮鬥，共同成長，戰鬥力也會很足。
2.將培養真正落到實處
創業公司都很重視內部培訓和提升，但往往做不好。雷軍覺得主要問題是沒有設置專項培訓費，人力資源部就不會當成專門的事來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。
落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業有綿綿不斷的執行力、創造力。
3.用人要懂得包容
企業發展過程中，很多崗位的人都不合適。
雷軍本人最開始是做技術的，轉換成管理者的過程中，最大一個挑戰就是如何學會寬容。
4.要能取信於團隊
很多創始人會將公司當成自己的財產。雷軍給自己定了一原則，只要分不清，一定算自己的。
三、留人觀
小米上市後，共經歷4次組織架構調整，備受關注的是，第4次組織構建調整中，小米新任命的14位正副總經理，多以80後為主，最年長者也就只有42歲。
此前，小米創始人雷軍表示：「沒有老兵，沒有傳承，沒有新軍，沒有未來。」
一直以來，小米通過三個方法來滿足人才的需求。
1.魅力型領導的吸引
早期吸引人才，魅力型的領導力是一個關鍵性的原因。
雷軍當初找一個硬體工程師，花了一天的時候和對方溝通，並且持續跟蹤了幾個月，最後人還是沒有來，因為人家很難相信你的理想。華為在1992年以前，也是靠任正非一個一個去硬磕，去說服，讓員工去相信企業的未來。
2.靠事業來吸引人才
很多人願意加入到朝陽企業。
小米手機是在風口發展起來的，這也是小米在創業早期吸引人的方式。
3.靠機制吸引人才
關於機制吸引人才，有兩個創新：一是合伙人機制，二是生態鏈模式。
對於生態鏈企業來說，很難靠培養體系培養人才。
對於小米來說，用生態鏈模式進行平臺賦能，加上機制的牽引，能把大量的小的生態企業吸引到小米的平臺上來。所以說，生態鏈與其說是小米的業務模式，不如說是人才模式。
21世紀最貴的是人什麼？人才！
一個企業的核心是人，而人是靠組織來管理的，企業發展到一定的階段，人的思維和行動就會固化，組織也會隨之僵化。這時，即使有好的戰略思路，可能最終由於組織的能力跟不上，企業的戰略目標也不可能實現。
小米的聯合創始人黎萬強在《參與感》這本書說到，小米的之所以成功，總結了5點：
團隊第一，產品第二；創始人最重要的工作之一就是找人；天理即人慾：給足團隊利益，讓員工「爽」；解放團隊：忘掉KPI，組織構造扁平化；讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工。
2017年9月，雷軍韓國出差。飛機上，他看了稻盛和夫的《六項精進》這本書，總結了3句話：
付出不亞於任何人的努力；認真拼命地工作；除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的經營訣竅。
「我可能無意中使用了他說的，世界上最高明的經營訣竅——拼命認真地工作。」
如今，雷軍需要在業務和人的兩條線上布局未來。
小米要持續發力IoT、網際網路和消費升級，這些將是小米未來三五年的主要戰場。而業務的本質要素還是人，雷軍把一線陣地交給年輕人，引入組織部這樣具有中國智慧的制度設計，選拔人才的同時加入對企業文化傳承的考量，這是雷軍對人才梯隊建設的方法論，也是對小米價值觀的自信和堅守。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
參考資料：
1.雷軍創立小米時，打電話17次，只為找一個合伙人
2.雷軍怎樣尋找人才、留住人才？