一般來說，只有那些規模較大的公司或者上市公司才會有董事會，因為那樣的公司通常會有大量的投資者，而投資者們地理區域分布又很廣泛，彼此之間不能直接相互溝通，通過董事會等治理機構的設置，投資者就可以「監控」公司的經理們，確保他們能夠做出符合投資者集體利益的決定。例如眾所周知的，董事會的一項重要任務是聘用合適的執行長或總經理，通過他的優秀領導和實際管理，能夠為投資者帶來豐厚的回報，既包括資本增值，也包括投資者可能獲得的股息收入。但是如果按照這樣的標準來建立和要求家族企業董事會，恐怕就不太合適。
必須要清楚地知道，家族企業與非家族企業是不同的，這種不同不僅僅是在語義層面，更表現在管理實踐層面。具體到董事會，家族企業董事會與非家族企業董事會是不同的：不同的組成方式，不同的工作方式，並以不同的標準衡量其運行的效果。
在展開論述之前，讓我們先明確一個最基本的前提和事實：家族企業董事會是為家族和家族企業領導者工作的，如果不能被家族成員尤其是家族企業領導者所接受，他就不可能成為家族企業董事會成員。簡而言之，董事會成員必須得到家族的認可和接受。接下來讓我們看看，作為家族企業領導者，如何組建並且賦能董事會，使它發揮出應有的作用。
家族企業領導者應該做些什麼
構建智慧圈
即使家族企業領導者有完全的自由可以邀請信任和喜歡的人加入董事會，這也並不意味著董事會就是朋友會或盟友會，這樣會極大地限制董事會的作用和意義。退一步講，就算真的需要朋友的支持和建議，也大可不必在董事會裡和他們交談。所以，在考慮董事會人選時，最重要的是應該把那些有經驗、有智慧和有個性的人請進董事會，然後試著在董事會的平臺上贏得他們的友誼和信任。特別重要的是，在構建董事會時，可以更多地考慮讓那些有互補性的人來組成董事會。
所謂互補性，最直接的體現就是他們能夠彌補領導者在某些方面的短板。例如，如果領導者對企業經營方式和經營環境非常樂觀，那就試著邀請一些更具分析性的人員加入到董事會；如果領導者非常專注於當前的業務和行業，不太喜歡考慮長期戰略和新的業務領域，那就邀請一些在行業外有經驗並善於戰略思考的人員加入董事會。也就是說，家族企業領導者可以邀請經驗和背景不同的董事會成員，從而構建起多元化的董事會，這樣能夠從組織上保障董事會決策時具有更加廣泛的視角以及更加深入的認知。
發出傾聽意圖的信號
家族企業領導者不需要一個只是履行程序的董事會，或者說一個對領導者唯唯諾諾的董事會。很顯然，領導者可能沒有那麼多時間去思考，或者也不可能總是思考得那麼全面，這時候，如果有一個願意積極思考和建言獻策的董事會，那對於家族企業的運轉當然是非常有利的。為了實現這一點，領導者就要特別注意在董事會中不要表現出過分強勢的態度，這樣只能使董事會逐漸淪為領導者的一言堂而失去其應有的功能。如果想讓董事會充分發揮作用，家族企業領導者就必須通過各種方式釋放信號，表示願意傾聽大家的意見。當然，讓人們獨立思考和自由表達需要一段時間，但領導者只要拿出足夠的誠意，並通過積極的反饋和踏實的行動表明他一定會尊重董事們的意見和建議，就能夠在董事會建立起積極的文化。
積極的透明度
如果董事會不太了解家族和家族企業，那麼他們就不會有效率地工作。因此，家族企業領導人需要以一種非常積極的方式保持對董事會成員的透明。這意味著，領導者需要與董事會成員分享有關家族和企業的重要信息，而不是等董事會成員來詢問，更何況董事會成員可能並不總是願意表現出「打探」消息的狀態。但是，如果董事會成員不了解有關決策的家庭和企業背景信息，他們就處在黑暗之中，既看不到業務的風險，也看不到地平線上出現的潛在機會，也就不能提供建議和指導，更不可能成為領導者的「眼睛」。增加透明度並不困難，只要讓高層經理定期向董事會匯報公司經營情況，通過正式和非正式的方式向董事會通報家族內的重大變化等，就可以起到良好的作用。
將正式的互動與非正式的互動結合起來
除了正式場合的交流，領導者也可以安排與董事會成員或者部分董事會成員進行非正式交流，這樣往往能夠加深雙方的彼此了解，而且也能夠將一些重大問題討論得更加透徹。有些董事會成員不太習慣於在正式場合發言和交流，而在一些非正式場合，例如小型聚會或一對一的私下交談中，他們會有更加出色的表現。不要忽略非正式場合，它甚至是董事會成員與家族成員之間互動的主要方式，無論是通過家庭宴會還是通過一些儀式活動，董事會成員與家族成員在輕鬆的環境下見面交流，這將非常有助於幫助董事會成員更好地理解家族企業決策的背景。
支付適當的薪酬，而不是購買服從
董事會成員參加企業相關活動，他們付出了時間並提供了自己的意見，因此，獲得報酬是理所應當的。但是，我們必須強調報酬是「適當」的，因為過高的報酬可能表明領導者試圖收買他們服從領導者的意圖，這樣反而會影響董事會的運作效果。同樣，企業也應該限制給董事會成員提供昂貴甚至極為奢侈的禮物，那些象徵性的、帶有企業明顯印記的禮物是最有意義的，這可以提醒並強化他們與家族企業的聯繫及其所擔負的責任，並創造出富有人情味的企業文化。其實，那些優秀的董事會成員並不看重他們從家族企業獲得的薪酬，而更看重在他們的建議下企業得到了不斷的進步，這會使他們形成強烈的參與感、成就感等。
應該向董事會成員提出什麼要求
以上我們介紹了家族企業領導者創建和運營一個富有成效的董事會應遵循的原則。進一步而言，家族企業領導者也應該對董事會成員提出期待和要求，換個角度理解，這就是在賦能董事會。
有意義的存在、積極的參與和完全的職業精神
董事會成員應隨時參與與其職責相關的董事會工作。看看那些上市公司的董事會吧，那裡充斥著「忙碌」的董事們，他們沒有時間參加董事會會議，履行董事會職責更是馬馬虎虎。很多董事們可能認為，他們的主要貢獻就是把自己的名字和聲譽借給了公司。這種行為在公司董事會中或許是可以容忍的，因為監管要求有一定數量的董事會成員，也因為管理者不希望受到董事會成員的密切監控，大家都心知肚明，董事會成員的不盡責似乎也不會影響到公司的運轉。
然而，家族企業董事會的組成可不是一個擺設或者僅僅為了炫耀。因此，家族企業領導者必須要求所有董事會成員都能提供服務並參與企業重大決策。除了參加正式和非正式的董事會會議，董事會成員還應該在家族企業及其相關行業背景的研究中投入時間和精力。此外，董事會成員在任職期間必須表現出良好的職業精神，這種職業精神不僅表現在專業技能領域，還包括對企業信息的保密和誠實的行為。
無畏，同情，外交上的坦率
從某種角度看，家族企業董事會成員就像家族企業的耳目一樣，扮演著家族長期利益守護者的角色。家族企業領導者可以期待甚至要求董事會成員毫無顧慮地提出任何他們認為與家族和家族企業的長期福祉和成功緊密相關的問題，無論這些問題多麼令人不安，例如家族企業傳承的問題。當然，董事會成員必須站在家族和家族企業的角度，基於同理心來提出建議，這樣的建議才會更有意義：不僅有利於家族企業的發展，而且能夠反映出家庭的狀況，並增強家庭凝聚力。當然，這樣的建議也更容易被家族和家族企業接受。
董事會成員在提出建議時，應該表現出外交上的坦率。也就是說，真誠的建議也應該輔之以合適的方式，畢竟很多意見會涉及家庭內部關係和利益。所以，董事會成員必須要清楚什麼時候提出問題，怎麼提出問題，以及如何巧妙地利用正式、非正式的場合和溝通手段，向家族企業領導人提供一個可以被接受的建議。
教育、指導
多元化的董事會不僅是領導者新觀點和重要信息的來源，還可以通過會議等形式來教育和輔導家族企業領導者，以提升他在相關領域的知識和能力。忙碌的工作狀態下，家族企業領導者很少有專門的學習和提升機會，但是當他與董事會成員交流時，這倒是一個將學習和工作結合在一起的最好時機。
不僅如此，董事會成員還可以為家族企業領導人在具體問題上提供指導以及相關的重要資源，例如，如果家族企業準備公開發行股票，有些董事會成員可能就有相關的經驗和關係，包括介紹專業的投資銀行、會計師事務所、律師事務所等，在董事會成員的指導下，領導者就可以少犯錯誤，少走彎路。
在家族企業發展的過程中，不管家族企業的規模、家族色彩、已有股權結構等狀態如何，家族企業領導者都可以主動地考慮建立董事會。不一定非要借鑑那些非家族企業董事會的經驗，只要本著踏踏實實的態度，為了企業的發展來建立和優化最高決策層就可以。
本文列出了為家族企業董事會定製的一些基本原則，目的是賦能董事會從而使它在家族企業的發展背景下富有成效和效率。結合自身實際，認真思考並貫徹這些原則，不僅可以幫助家族企業長期可持續發展，也能更好地保障家族企業領導者和他的董事會夥伴們共同享受成功的喜悅。
（作者呂峰是南開大學現代管理研究所所長）