Supercell是業內少有的持續成功的手遊公司之一，它總是在努力打破此前創下的記錄。目前，這家芬蘭公司已經打造了多個爆款，而且幾乎每一個都定義了一個細分品類、獲得了數十億美元收入，但這個獨角獸卻只有300多名員工。
從2010年創辦到如今坐擁5款大作，Supercell已經走過了十周年。北京時間5月15日上午，該公司CEO Ilkka Paananen在公司官網如約發布了Supercell公司10周年的博客文章，在基於Supercell員工和自己經歷的基礎上總結了10條經驗。
以下是GameLook編譯的完整內容：
Supercell CEO Ilkka Paananen
今天是Supercell的十歲生日，坦白說我簡直不敢相信這是真的。我想要感謝所有的Supercell人、合作夥伴以及最重要的人，也就是我們的遊戲玩家，讓我們走到了這裡。
當我們創辦公司的時候，我們受到了暴雪、任天堂和皮克斯這樣公司的啟發，這些公司都能創造被全球億萬人喜愛的成功娛樂產品。最重要的是，他們已經持續了數十年，尤其是任天堂已經超過了100年。
這只是我們的第一個十年，仍有很長的路要走，但這個靈感一直不斷提醒著我們的夢想：創造被玩家體驗很多年、並且被永遠記住的遊戲。
隨著我們接近10周歲，我們一直在反省我們的過去，以及所有值得懷念的時刻、成功、失敗與心得。為了慶祝這個裡程碑，我們覺得向所有人分享我們學到的東西可能會比較有趣，我們還嘗試儘可能經常回饋這些年支持過我們的玩家社區，並且希望其中的一些心得不僅可以幫到我們業內同行，還能幫到其他領域的團隊和公司。
不過，我認為如果這些經驗來自我們所有人，而不僅僅是我，那會更酷。所以我尋求Supercell人分享他們這些年來的經驗，結果公司多個團隊的成員都分享了他們的心得，我也增加了自己的所思所想。
在進入正題之前，我想增加一個重要的免責聲明，這些心得和文化加起來是對Supercell行之有效的，但它不一定適合其他人。我們的成功有很大一部分原因是運氣，所以，在你打造自己的遊戲公司和文化的時候，不要照抄Supercell的文化，你需要打造適合你自己公司的文化。即使如此，我還是希望我們的一些心得能夠帶來一些思考的方式，當你考慮什麼文化適合自己的時候，可以獲得一些啟發。
下面來看看我們的這些心得：
1、始終堅持「無限遊戲」（沒有雙關語）
如我所提到的那樣，Supercell的夢想是創造讓儘可能多人體驗很多年、而且被永遠記住的遊戲。我們想要玩的是Simon Sinek（註：「黃金圈」理論作者）所說的「無限遊戲」，我們整個公司也是基於這個想法而打造。
而且它展現在我們團隊（通常被稱作細胞）做所有事的思考當中，我們的團隊不會發布一款無法實現我們夢想的遊戲。我們的團隊在beta階段測試遊戲的時候，最重要的考慮因素就是玩家們能持續玩這款遊戲多久。這是我們所有團隊都關心的事情，就像一位同事所說的那樣：
「留存、留存、留存，在給遊戲研發新功能的時候，不只是早期留存（當然也需要），還要始終關注長期留存」。
這意味著我們不僅在測試期間會砍掉遊戲，還會真的砍掉好的遊戲。比較典型的案例是《Smash Land》以及最近被砍掉的《Rush Wars》，這兩款都是經過優化而且有趣的遊戲，它們早期都得到了不錯的反饋和評價。但他們並非玩家可以玩很多年的遊戲，所以研發團隊決定取消項目、不再繼續研發，對團隊來說他們的時間放在更新、更好的遊戲上才會最好。
但這並不是結束，我們的團隊總是在想，對玩家和社區來說，什麼才是正確的長期目標。這展示了研發團隊如何處理遊戲更新、內容創作和社區活動。團隊會儘可能不去想下個季度或者下一年的事情，而是考慮在下一個十年遊戲該做什麼。
一個出色的案例就是《部落衝突》團隊對這款遊戲的思考，團隊覺得有必要還上因時間而積累的遊戲設計問題和技術問題的債，而且他們的方式是優先為基礎問題尋找解決方案，而不是尋求短期影響力，他們投入了兩年多的努力終於開花結果。如果是在一個追逐短期（比如季度）目標的企業文化中，這永遠都不可能實現。（GameLook註：具體可看《部落衝突》主管Eino的GDC演講）。
2、優秀的團隊打造偉大的遊戲，但出色的個人並不一定能組建出好團隊
2010年，我們創辦Supercell的信念是，打造偉大的遊戲主要是招聘優秀的人才，並且為他們提供儘可能最佳的環境、讓他們專注於遊戲研發。為了描述這個想法，我們想出了「優秀的人才打造偉大的遊戲」這樣的話語，當我們籌集第一輪資金的時候，這甚至是我們的口號。
然而，多年之後，我們意識到重要的不是招聘到最優秀的個體/人，而是打造最優秀的團隊。所以我們決定改變這個口號，雖然很小，但卻是很重要的改變。
對我個人來說，過去十年最深的領悟就是，打造一個可以發布新大作遊戲的團隊有多麼的困難，你需要萬事俱備：
你的遊戲需要與它發布時候的用戶興趣匹配；
你需要不同能力和不同思維方式的超級優秀人才；
最重要的是，在一個心理安全的環境中，這些人才需要緊密合作。
這條心得自我們初期開始就一直是公司文化的基礎，而且我們還在學習打造優秀團隊的方法。不幸的是，我們還沒有發現打造這樣團隊的良策。至少對我們來說，這是個不斷試錯的過程，然後就是對運行良好的團隊做改變的時候，一定要謹慎。
我們打造新團隊方面一個非常確定的事情就是，首先打造一個緊湊和功能完善的核心團隊，比如2-4人。這就讓問題變得有些簡單了，當只有幾個人的時候，考慮事情就比十個人更容易。實際上，我們通常討論的是，如何從只有兩個合作極好的人開始建立團隊。這需要完全的信任，他們知道彼此的想法，與此同時又有著不同的看法，讓彼此變得更好。有時候，我們把這叫做「神奇雙人組」。一旦有了牢固的核心團隊，增加人手和增長團隊就變得容易很多，但是，如果你沒有堅實的核心，不要輕易給團隊增加新人。
3、慢招人，始終提高標準
我們非常幸運的是，處在一個這樣的業務模式裡，你擁有的員工數量並不一定直接與實現更好的結果相關。事實上，很多時候可能是恰恰相反。
我從第一任董事長Petteri Koponen（註：天使投資人、Supercell第一任董事會主席）學到一個最重要的經驗就是他對於招聘的建議：當考慮是你是否應該招聘某些人的時候，嘗試想像一下你公司人才的平均水準。然後問自己，新的招聘是否能夠提高這個平均水平，如果能夠提高平均水準，那才是應該招聘的人。
Supercell的同事們是這麼表達的：
「與優秀的人共事可以讓所有事變得更好，如果團隊對自己的遊戲很有熱情而且知道他們在做什麼，這會讓所有事都變得如此簡單」。
某同事這麼說：「「對我來說，最大的收穫可能是僱傭注重質量的人有多麼重要，以及擁有注重質量的公司文化有多麼重要。當我加入Supercell的時候，讓我最驚喜的一件事就是，單個員工對於他們項目的歸屬感（我覺得非遊戲團隊也是如此）。這很關鍵，他們不僅會關心遊戲的整體質量，甚至會關心每一個小細節，這樣團隊不僅會讓這款遊戲很酷，對我們的玩家來說也是非常好的」。
所以我想要給其他開發者說的是：試著僱傭以質量為導向的人，最重要的是，在公司層面上把品質標準設得儘可能高。當人們日復一日地看到他們的同事真正關心他們正在做的事情時，這是有感染力的。這只會創造一種真正積極的動力，讓人們從他人那裡獲得靈感，並最大限度地發揮自己的潛能。「
4、保持儘可能小的規模
擁有比較小的團隊，在這些年間也帶來了一些令人驚喜的好處。通常，至少在我們的案例中，小團隊實際上比大團隊做的工作更好、質量更高。或者，就像一位Supercell同事所說的那樣：
「一個團隊有較少的人手，讓它專注於真正重要的事情以及給公司帶來最大影響力的事情。反之，更大的團隊通常只能『發明』一些看似有用的工作」。
這種專注在新遊戲研發的初期帶來了特別的幫助：
「很明顯，小團隊的專注力是打造優秀事物的關鍵。但更具體來說，兩個簡單的單詞可以正確地糾正專注點，尤其是在新遊戲研發當中，那就是：玩法優先（gameplay first）」。
尤其是打造新遊戲的時候，當在初期階段的時候，一切皆有可能，這個指導方針很多次幫我們找到最該優先去做的事情。非常好的案例：如果沒有「殺手級的核心玩法」，就沒有必要專注於花哨的系統、工具或技術，因為如果玩法不夠出色就是浪費時間，無效的反覆修改會殺死項目，專注力的喪失更不會實現遊戲成功的夢想。
十年過去了，所有的Supercell人仍然可以同框
我們還學習到，團隊的成長會過早增加團隊的複雜性，這會使得改變方向的時候會更難。有很多時候，我們不得不把團隊變得更小才能重回正軌，這種做法已證明行之有效。
5、文化是所有人行為的總和，而不是PPT上的裝飾或寫在牆上的標語
如我上一篇博客（點擊閱讀:Supercell CEO展望下一個十年）提到的那樣，過去一年我最喜歡的書是Ben Horowitz所寫的《What You Do Is Who You Are》，你們可能從書名猜到，他討論的是由行動決定的文化，而不是你所說的東西。我非常贊同，我願意把他加到自己的經歷中，文化是由最艱難的決策定義的。
在我們的案例中，這些決策包括：
砍掉不符合我們「可以玩很多年」夢想的遊戲；
對有趣的想法說「不」，因為我們要集中精力聚焦；
如果團隊沒有達到預期的效果，一定要對其做出改變。
Supercell的特別之處，也是我最引以為豪的是，絕大多數這樣的決定都是團隊自己做出的，團隊以外的任何人(包括我)都沒有參與其中。
對於團隊合作效果不佳而不得作出改變，一個Supercell同事談到了它的重要性：
「遊戲研發是整個團隊努力，所有人都扮演一個重要角色，如果一個人不出力或者與團隊精神相悖，這個人會影響降低整個團隊生產力、工作效率。為解決這樣的問題而換人，會釋放出整個團隊尚未開發出的潛力」。
寫在我們牆上最重要的東西，就是來自玩家的反饋
我們文化動作另一個有趣的案例：團隊主管很多時候會把他們的職位交給其他（他們認為）更適合的人。比如《皇室戰爭》營銷團隊早期就發生過這樣的事情，最近《荒野亂鬥》團隊也是如此。沒有人告訴他們這麼做，他們自願這麼去做，因為他們認為對於Supercell來說，這才是正確的事情。我們還有很多案例，是個人或者整個遊戲團隊砍掉了自己的項目，轉到另一個項目幫助遊戲發布工作。
這些都是Supercell人對公司文化負責的優秀案例，這些動人的時刻比任何PPT或者備忘錄對於我們的公司文化都重要百萬倍。
或者，就像一個Supercell同事所說的那樣：
「公司文化及其形成需要貫穿公司的每一個環節，從新人招聘到做日常決策，到與同事的交談方式，如何應對犯錯，你如何微觀管理（或不這樣做），以及如何允許做出看似糟糕的決策。
即使針對文化的小動作也能毀掉它，這是極為罕見的，比如，聽到Supercell有人輕視其他人的想法，無論這個想法有多麼愚蠢。我認為這在一定程度上確保了人們主動提出改進建議和想法的門檻非常低，因為你覺得自己的想法總能被人聽到」。
What you do is who you are.
6、用信任代替控制
決策應該由最適合做決策的人來決定，我們相信，團隊做的決策越多，對我們就越好，主要有以下兩個原因：
團隊最了解自己做的事情，因此他們才是做出最佳決策的最優人選；
如果團隊可以自己做出決定、而不需要尋求其他人的批准，他們執行起來會更快、更開心。
對我來說，在Supercell最好的時刻就是公司發生了不可思議的事情，而我卻沒有為之做什麼，甚至是最後一個聽到的人。這也是我所希望的Supercell的運營方式：在理想情況下，團隊可以做所有的決策，這樣我就不用做決策。當我說自己的目標是成為世界上權力最小的CEO，指的就是這件事，人們當時覺得我在開玩笑，但實際上我是認真的。
不同的Supercell同事談論了信任的價值以及對於自己的意義：
「相比絕大多數其他公司和他們的企業文化、Supercell人被允許擁有更大的權限。大多數的公司都是基於等級制度、流程和文化來管理員工，但並不讓他們貢獻自己最大的能力。Supercell向人們展示的是，當企業去掉了審批、流程、等級和官僚主義之後，我們的人才可以帶來不可思議的成就。這也是Supercell擁有5款大作並且獲得十多億用戶、創造玩家難忘的長時間優秀遊戲體驗的根本原因」。
「對我來說，最不可思議的事情就是公司內人們相互信任的程度。我的工作是反欺詐、抓住作弊者，我想在任何一家公司，不僅是在遊戲公司，這都是個敏感話題，但我得到了工作上所需要的所有信任」。
「我去過很多公司，他們招聘優秀的人才而且信任他們，但仍然採用非常死板的審批過程和指導小組。Supercell是我發現第一個給人們完全信任的公司，讓我看到了團隊真正的意義」。
還有很多Supercell同事指出，你應該相信其他人，不只是在公司內部，還包括在公司之外：這意味著你需要放棄「控制」權：
「我覺得『主人翁』意識超級重要，團隊和其中的成員覺得他們擁有自己做的工作，他們可以做重大的決策。我發現這不僅在團隊內部如此，你還需要把這種『主人翁意識』給信任的合作夥伴才能最佳實現（尤其是美術外包），如果他們覺得自己是重大遊戲項目的重要部分，他們也會成長。相比把項目牢牢控制，給予他人信任、會讓你學會信任其他人」。
「與你的供應商打造緊密的合作關係，讓他們覺得自己是你公司的一部分。外包最高的價值來自於信任合作夥伴，讓他們嘗試，並且覺得參與到產品積極的改變之中」。
信任其他人並不意味著你不能給出建設性的批評。與之相反，每個人都有責任主動要求對自己的工作給予反饋，也有責任對他人的工作給予反饋。反饋可以讓想法變得更好，我還認為，團隊如何處理反饋，會讓你更容易得到更重要的反饋。
當所有事情很順利或者所有人都贊同做某些事的時候，做團隊決定很容易，但如果不是這樣、情況就會變得艱難很多。
我們很多次都遇到這種情況。比如，經過了五個月的研發、當《海島奇兵》公司內部試玩版做出來之後，很多Supercell的共同創始人和遊戲主管開會都認為這款遊戲應該被砍掉。實際上，在一個關鍵遊戲主管會議上，十分之九的人都認為這個項目應該被放棄。我們當時在想該做什麼，當時的感覺是我們走到了十字路口。一方面，砍掉遊戲似乎是正確的商業決策；另一方面，如果我們做了決策，並且否掉了團隊想做的事情，就意味著我們獨立團隊文化的終結。
我們認為，因為公司文化比短期商業結果更重要，所以我們應該信任團隊並且讓他們做自己認為對的事情，所以這就是我們做的事情。幸運的是，《海島奇兵》團隊是對的，其他所有人都錯了。但是這裡最重要的是，我認為作為一個公司，即使團隊錯了，我們作為一個公司也作出了正確的決定。
《海島奇兵》發布過程展示了團隊獨立的實際行動
更有趣的是，在《皇室戰爭》和《荒野亂鬥》項目上，這兩個項目開發團隊之外的Supercell同事都曾質疑過這兩款遊戲。我非常自豪的是，我們的公司文化讓這些團隊不顧其他人的反對發布了這些遊戲。
我想說的最後一個與信任有關的事情是，我想號召所有人抵制「寫報告文化」。在「寫報告文化」裡，人們會做其中一件事：1）他們寫報告是為了讓別人看；2）他們根據別人的報告做事。這樣就沒有多少時間真正工作，很明顯是沒有意義的，通常在團隊和人們相互信任的情況下，這些是不需要的過程。在我們的發展史中，我們不得不多次提醒自己，尤其是當團隊距離很遠、在不同工作室辦公的時候。所以，當不同的團隊從事與其他人不相關項目的情況下，我們傾向於讓他們獨立工作。當我們分享信息對公司更高利益有用的時候，交流是好的，但我們發現它還可能是一把雙刃劍，做的越多並不總是更好。
7、不要讓對失敗的恐懼指引你做事，堅強並嘗試新事物！
我們任何一個成功的項目在一開始都沒有明顯的徵兆。實際上，恰恰相反，當我們發布最大的遊戲的時候，完全不了解遊戲會成長到多大的規模。我還記得在《部落衝突》最初版本發布的前幾天，團隊有人告訴我，他認為遊戲永遠不會像《卡通農場》那麼成功（後者當時已經發布）。
而且，我們隨後發布的三款遊戲（《海島奇兵》、《皇室戰爭》和《荒野亂鬥》），早期都在公司內部遭遇了很多的質疑。在《荒野亂鬥》案例中，在團隊決定發布之前，該遊戲用了很長的時間做研發和測試。很多Supercell同事對於美術風格和操控方式有著複雜的感覺，甚至還有人懷疑《荒野亂鬥》是否有資格成為一款「Supercell遊戲」。但是，團隊不斷努力改進遊戲，在測試期間做出了大量的改變，並且從玩家社區看到了積極反饋之後最終發布了遊戲。
簡而言之，我們這些年的經驗發現，我們真的知道的很少。我們所做的很多事情都是經過深思熟慮的猜測，並最終嘗試。一位Supercell同事說的很不錯：
「沒有人知道任何事。玩家們在變，公司在變、我們也在變，生活就像是一個持續移動的標靶」。
當我首次來到Supercell的時候，我覺得成功是因為我們有超級優秀的人才，他們知道打造大作遊戲的秘密。但我開始意識到，我們的超級優秀人才只是對他們所做的遊戲非常在意，再加上創意自由和獨立的公司文化（關鍵），這才讓他們有了創造偉大事物的機會」。
作為相關的點，這位同事還談到了直覺的重要性，而建立這種直覺的唯一方式就是成功以及失敗（甚至是巨大失敗），如果你不夠謙虛，就無法提升自己的直覺。
「最終，我們所擁有的只是自己的直覺。好的直覺建立在過去偉大的成功和失敗之上，它並不一定能給我們未來的答案，但可以讓我們找到最好的賭注，很明顯我們有數據和圖表指導我們，但我覺得它們更多的是指引我們的直覺」。
我認為最重要的是打造你的直覺，而且這是個長期過程，你必須成功和失敗、越大越好。
對你的直覺，你需要一定的信心和信念，這也是你需要與可以找到靈感的人共事的原因，他們可以鼓勵你冒險和做瘋狂的事情。你必須謙遜，要明白自己並不了解所有事情，否則你的直覺就會沒有新意」。
打造新事物和創新是困難的，它需要承擔風險。顧名思義，冒更大的風險意味著失敗的次數比成功的次數多。如果人們害怕失敗，他們就不會冒這些風險，因此就沒有創新，也就沒有大作遊戲。為了鼓勵我們的員工勇於冒險和失敗，我們努力創造一種不僅可以接受失敗，而且預料會失敗的文化。事實上，我們儘量不把它們看作是失敗，而是學習機會。
我們為實現這一點所做的實際工作之一，就是慶祝我們從失敗中獲得的教訓。我在Supercell最喜歡的日子之一，就是幾年前的一個周五更新會，其中一個遊戲負責人談到了從砍掉一款遊戲中學到的知識，我們的營銷團隊分享了關於一個失敗活動的回顧，在這個失敗的營銷活動中，我們損失了一大筆錢，導致了Supercell很長時間內首次出現支出大於收入的月份。我為這些人感到驕傲，他們在所有人面前對發生的事情都非常誠實，這確保了整個公司從他們的經歷中學到了很多東西，正是這些時刻使我們的公司文化更加強大。
8、抵制住創作流程和規則的衝動，哪怕你犯了錯
人們總是傾向於努力控制局面，我們大多數人在自己能控制的時候都更有安全感。在公司裡，為了讓我們實現這種感覺，我們往往樂於制定規則或者流程，尤其是在我們失敗了之後，「讓我們確保不再犯這個錯誤，所以這是新規定…」
我們發現這種方法不少情況下都是有問題的。首先，在當時起作用的規則往往現在是沒有意義的，因為規則創造之後，一些事情發生了變化；其次，有時候人們傾向於遵守流程做事情，但卻不一定是有意義的。
舉個例子，很多年前，我們制定了一個規則，所有新遊戲有三個月時間做出可玩版本，因為我們想讓新遊戲更快速獲得概念驗證。開發人員隨後開始更早地啟動項目，而且不告訴任何人，確保他們可以在這個時間段內做出可玩版本。這創造了一個不健康的環境，開發人員試圖玩轉規則，而不是專注於儘可能做最好的遊戲。而且，把一個規則運用到所有遊戲裡是沒有意義的，因為會有些遊戲六周就可以做出可玩版本，但還有些遊戲需要六個月。
我們放棄這些規則、回到我們的起點耗費了一些時間，我們決定仍然相信所有團隊都會儘自己最大的努力，為他們的遊戲、也為Supercell做出正確的決策。
9、傳統的目標設定方式在我們的獨立細胞裡行不通
與信任相關的一個有趣心得，是我們過去和現在為Supercell設定目標方式的差別。很多年前，我們發現應該為Supercell設定年度目標，因為所有公司都會這麼做。所以我們召集了公司所有主管，用了他們數周的時間試圖找到下一年最重要的公司目標。一旦我們最終贊同這些目標，就會在開年公布。
然而，公司全會進行六個月之後，我曾問一個同事他們對於按照目標做事情是什麼看法。在隨後的討論中，我們發現：1）大多數人都不記得目標是什麼，因為有 2）這些目標與他們特定的團隊無關，或者只是與所有人有關。
隨後有些人問到：「我們的目標不是創造讓很多人玩很長時間的偉大遊戲嗎？」我回答：「沒錯，是的」。這個人又問：「我們不是要通過最佳的團隊和最佳的公司文化來實現嗎？」我說：「完全正確」。他又追問：「所以其他目標還有什麼？」我：「不知道」。
只有和單個團隊相關，目標才有意義
因此，我們在這裡學到的是，在我們這樣一個以團隊為中心的文化中，我們需要以非常不同的方式考慮目標設定。如今，我們認為，作為一家公司，我們真正的目標是打造偉大的遊戲，讓儘可能多的人玩很多年、並被永遠記住，這是我們的長期目標。每一年我們都在短期目標/預算的限制之下離這個夢想更進一步，如今我們只是讓團隊在這個框架內設定自己的目標，讓他們告訴所有人他們的目標是什麼。去年，我們在兩場每次1小時的全體員工會議上呈現了各個團隊的目標，我們認為這樣做最大的價值在於，它可以讓團隊停下來思考中長期目標。作為額外的益處，公司的所有人都樂於聽到其他人計劃做什麼，這很鼓舞人心。
10、寫下你的價值觀並定義你的公司文化（隨著公司的升級而不斷改進）
這些年之間，很多人聽到我講公司文化對於Supercell的重要性，你們或許已經發現，我個人在Supercell所犯的最大錯誤、就是用了太長的時間寫下並定義我們的價值觀和公司文化。
Supercell有六名創始人，我覺得我們所有人對於想要打造的公司文化都很清楚。但是，我幾乎用了2年的時間，並且等到公司增長到40人的時候才寫下公司文化。之所以沒有更早這麼做，部分原因是做備忘錄或者文化符號聽起來是非常商業上的事情，但最重要的是因為我忙於做其他事（當時覺得更重要和更緊迫的事情）。
真正讓我最終決定寫下公司文化的是一次會議，當時有人在談論「責任」（我們的價值觀之一），但很明顯他的思維方式與我們創辦公司時候對於責任的定義完全不同。
這對我來說是一個很重大的提醒，所以我做的是與所有的Supercell同事單獨談話，希望找到他們認為的價值觀是什麼。然後我進行了總結並寫下了一些東西，確保它們與我們想要打造的公司一致。這是很大的投入，但卻是值得的，我甚至希望在只有我們六個人的時候就寫下來。
學到了這個教訓之後，如今我們每隔一兩年都會重新審視我們的公司文化和價值觀。我們三人領導小組與Supercell的所有團隊在四個辦公室會面，而且我們會討論文化，讓團隊成員去挑戰公司文化檔案最新版本的任何東西。我發現這是改善公司文化很好的方式，而且也確保最近的經驗能夠包含在內。
另對於記錄公司文化我犯的另一個錯誤是想要過度簡化它。在某些時候，我們覺得擁有太多的價值觀，沒有人可以記住它們。所以我們試圖簡化、用容易記住的短語，把它做到儘可能簡短。但這導致了一些問題：人們理解這些話的方式不同，而且我們說這些話的意義他們也不清楚。所以，我們後退了一步，實際上為公司文化寫了一個非常詳細的舊式備忘錄。沒錯，你需要一些時間去閱讀和理解它，但還有什麼是比我們公司文化更重要的東西？我們公司文化文檔的下一個版本還會加入Supercell真實的故事，用行動展現我們的文化，可以理解的更透徹。
額外的經驗：最重要的事情就是，你要享受這個過程
對於最後一個心得，我會引用一個Supercell同事的話，因為我自己不會說的更好：
「生命是短暫的，享受這個過程。找到激勵你的人，讓你做的更好，讓自己成為更好的人。我們不知道自己在做的是什麼，所以專注於打造一個優秀的團隊，和儘可能創造最佳的環境讓團隊成功」。
好了，經驗就是這些了。如果你讀到了這裡，那麼恭喜！我們並不知道等待我們的未來是什麼，但我們對未來感到興奮，而且現在已經可以用雙位數來算Supercell的年齡。我們很確信的一件事、就是堅持我們成為創造遊戲最佳工作場所的目標，對我們來說，這意味著繼續嘗試打造更好團隊、以及讓這些團隊更好運行的公司文化之旅。
最後，我想要感謝所有過去和現在的Supercell人以及幫助我們來到十周年生日的合作夥伴們。最重要的是，我想要感謝這些年來支持我們的遊戲玩家，你們每天都給我們帶來新的靈感，感謝你們讓我們做自己熱愛的事情。
僅代表Supercell公司所有人
Ilkka
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