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驚濤拍岸，氣吞山河。運籌帷幄中縱橫天下大勢，橫刀立馬間盡顯胸中大志。武能鞍馬平天下,文能筆墨戲諸侯。他們就是將理論與實踐完美結合的職業經理人。我們可以說：沒有優秀的職業經理人群體，就沒有目前這個強大的定製家居產業。
職業經理人作為企業的領導者，在日常工作中面臨較大的壓力，需要他們比常人更敏銳的判斷、更快的學習能力以及更堅韌的品格。近幾年，面對快速變革，蓬勃發展的定製家居行業，職業經理人更需要時刻保持對自身、對企業的反思，以不斷地糾偏，不斷地正確引領方向。
回首過去幾年的定製家居行業，風雲激蕩，英雄輩出。職業經理人在行業的潮起潮落之間也經歷著自身的跌宕起伏，而其中尤以維意歐陽熙、林文彬，好萊客周懿 ，卡諾亞賴永精等職業經理人最為突出。他們是如何做一個新常態時期的優秀職業經理人的？我們一起來看看。
維意歐陽熙
歐陽熙，維意定製總經理，也是維意定製的創辦人之一。骨子裡歐陽熙更像一個「文青」，會在微信中發自己的攝影作品，然後配上細膩的文字，以「我是O」（即「歐」諧音）結尾。而作為帶領維意團隊的領頭羊，歐陽熙徵戰市場的做法，也有些「離經叛道」。
當別的家具企業大肆進軍傳統家居賣場時，他卻帶領維意大步踏進ShoppingMall；當別人感嘆80、90後追求享受、難以管理時，他卻力挺年輕人，並反對給年輕人貼各種標籤；當別人拿維意跟全球最大的家居用品企業、業內家具企業爭相學習模仿的宜家進行PK時，他卻提出跟「星巴克PK才過癮」，誓將極致服務進行到底……
在整個家具行業因為房地產低迷而陷入整體性焦慮的背景下，歐陽熙正是靠著這一套「橫著來」做法，把維意打造成了年銷售額增長均超過80%的家具界黑馬。
他之所以如此特立獨行，跟其IT背景不無關係。歐陽熙原是圓方軟體的銷售經理，因工作表現突出被董事長李連柱相中出任維意總經理。
歐陽熙說，從IT跨界進入家具行業，對家具企業的那一套傳統做法及規矩並不太懂，因此很多事情他們只能「橫」著來。
他以IT思維看家具行業，通過信息化改造解決了家具個性化生產與大規模定製的矛盾；它以全屋定製模式，打破行業先製造後銷售的傳統經營套路，開創了O2O+C2B的新營銷模式。
「2006年是維意最煎熬的一年。」歐陽熙回憶說，當時很多客戶交了錢，但由於工廠供應不上最後不但要退款，還要賠償。不退款的訂單，也要補償延誤費。究其原因，是前後端沒有打通，前端的設計很先進，後端的生產卻是傳統的模式。
於是，他們花了兩個月的時間，把前後兩端做了一次全流程的梳理。把生產環節從原先的人工作坊，轉變成為數碼化的生產模式。這才讓瀕臨倒閉的維意挺了過來。而經過信息化改造後的生產系統，成為了維意的核心能力之一。
同時，在歐陽熙看來，設計是定製家具的核心，沒有設計就不可以稱之為定製家具；家具的未來一定是設計的未來。因此，維意從戰略上高度重視這個環節，將之視為核心競爭力之一。
與兄弟品牌尚品宅配相比，創辦於2003年的維意定製有些低調，真正在各類媒體發力也是最近幾年才開始。
歐陽熙說，十年磨一劍，在過去的時間，維意都是在鑽研店面服務、打造體系等方面默默發力。直到各方面都做到位後，才開始做前端的營銷和推廣。而2013年7月正式籤約李冰冰為品牌代言人，也標誌著維意開始從後端走到前臺。
在歐陽熙看來，接下來定製類的企業可能越來越多，競爭也會越來越激烈。但維意定製的競爭焦點不會停留在價格上面，而是解決方案的競爭力。
他指出，做定製如果僅僅是「產品的定製」，不一定具備很強的競爭力。定製家具的核心競爭力不在於產品而在於服務。
相關數據表明，從2006年到2014年，維意定製的業績每年都超過100%的增長率，即使在近兩年來行業競爭日趨白熱化的情況下，維意定製的增長率也始終保持在60%以上。在歐陽熙的悉心運作下，維意定製展現出了強勁的發展勢頭，成為與尚品宅配並蒂而開的「雙生蓮」。
維意林文彬
林文彬，維意定製副總裁，同時也是佛山維尚家具製造有限公司副總經理，曾被評選為2015年度廣東商業十大風雲人物、2016年度家居行業十大創新人物。
早在2006年，林文彬就已進入尚品宅配集團，曾負責過品牌加盟、培訓、市場、招商、維護等多項業務，擁有十餘年行業從業經歷。
林文彬是做網際網路出身的人，2005年涉及定製家具行業，實現連續10年的近100%增長。2010年開創shopping mall家居體驗店模式，將免費的設計服務帶入購物中心，在短短的3年內實現國內shopping mall店最多的定製家具品牌。2013年與國際巨星李冰冰發起《心意行動.愛讀書》公益行動，至今已完成100多所山區學校的捐贈。就這樣一個「外行人」，把傳統的家具行業推向了「網際網路+」、「工業4.0」的浪潮，並引領行業未來。2017年3月，尚品宅配正式在深交所創業板上市。林文彬親歷並見證了這一榮耀時刻。
林文彬曾分享過一個觀點，要實現真正的全屋定製必須具備較強的技術支撐，但不少企業都陷入了產品欠缺功能性、沒有足夠的製造能力、缺乏專業設計生產條件等誤區，而要想在工業4.0的時代背景下，有條件實現大規模個性化定製是企業賴以生存的發展關鍵。
維意已經完成了大規模個性化定製這一命題，開始了新一輪的探索。在林文彬看來，2016年是新中產消費元年，而2017年為定製「融「年。隨著消費升級跟模式升級，消費者要的不是房子而是家，房子與家之間，消費者要的是家居解決方案。那就是整裝！
林文彬認為目前整裝面臨三大挑戰：供應鏈整合、交付能力，資本人力。這三座大山，一座越不過，就無法整合。
供應鏈整合有一個非常大的痛點，就是個性化需求。基於多年的大數據累積，維意在2015年成立生活方式研究中心，對53836個中國家庭樣本進行研究，開始遵循生命周期的生活方式研究之旅，做到比用戶更懂用戶。
交付能力痛點主要表現在三個方面：設計不給力，施工組織低效，工期質量難以保證。維意基於雲數據，打通家裝各環節，在接下來即將發布大家居整裝設計系統，把家具、塗料、地磚、配飾、電器全部整合到雲設計裡，用信息化手段完成交付信息同步。工業4.0和柔性化生產解決規模化與個性化的問題，維意的生產線上每天滾動著30萬個完全不同的板件，一臺機器同時生產不同的板材。
營銷的痛點是獲客成本越來越高。目前維意的經驗是線上攔截用戶，線下吸客引流。通過線上的連接，包括PC端新居網、微信服務號、移動端、加線上設計預覽、免費預量尺寸等模塊吸引用戶，同時也通過公眾號吸附、圈養、回報用戶。線下，維意通過駐店家居顧問，駐點設計師，全屋實物模擬體驗，免費設計預覽，上門免費量尺，OAO店網一體化，通過流量共享、流量聯盟，形成消費的閉環。
未來的OAO領域，維意希望引領智能製造。無論時代怎麼變，維意提倡品質與口碑才是永恆模式。誰能把用戶服務好，誰就搶佔了優勢。
把少數人的定製變成多數人的生活，多年來維意一直專注這一件事。未來，全屋定製將成為整裝行業新的流量入口。
好萊客周懿
周懿1973年出生，北京航空航天大學MBA，中歐國際商學院EMBA。作為半路出家進入好萊客的周懿，相對而言在定製家居方面尚不具備太多可圈可點的成績，暫列「北航幫」第四名。
儘管新來乍到，但他在美的集團已工作多年，一直負責小家電產品的市場營銷工作。曾擔任過日電集團市場總監、整體廚衛事業部總經理等職，被認為是黃健在推動小家電業務規模化擴張的重要助手。在職業經營管理方面的獨到經驗，使他順理成章的加入了好萊客，擔任好萊客總經理。
好萊客自2002年創立以來，就以Home Like（舒適的家）為己任。16年來堅持以大師級理念和專業的態度，為消費者定製舒適、健康的高品質生活方式。2015年好萊客成功上市，成為定製家居行業A股主板上市企業，同年全球首發「4.26世界無醛日」，身體力行推動家居健康公益事業。
謙遜、健談、睿智，是好萊客總裁周懿給人留下最深的印象。在周懿加入好萊客之後，好萊客大刀闊斧的進行了一系列新的發展戰略。
「2015年好萊客上市，在上市前這個特殊的時間點，企業在排隊期間，沒法做較大的投資布局和調整。而恰好這幾年，市場形勢變化劇烈。」周懿說。
在這種情況下，周懿認為好萊客一方面要儘快趕上戰略布局的部署，一方面也要抓好眼前的經營質量。近兩年內，好萊客整個戰略部署一直在進行，同時在單一產品、單一渠道上始終保持30%以上的增長量。
「未來的擴張，首先要基於做好眼前的經營。」 周懿說，無論從資產回報率、還是利潤來看，好萊客各項經營指標都是非常好的，這也運營效率、投資回報率都比較高。在保證經營效率的同時，好萊客也在反向增進內部磨合、調整內部工作、積極做好未來產業戰略部署。另外隨著時機成熟，將打破品類和渠道的單一局面。
進軍全屋定製提升客單價，「網際網路+定製家居」創新商業模式。穩步推進「全屋原態定製」的大家居發展戰略，產品品類不斷豐富（有望從衣櫃延伸至櫥櫃、木門等），有望顯著提升客單價。此外公司還積極創新商業模式，如O2O建設、加強3D設計家居領域應用等，緊跟移動網際網路步伐。
原態板是好萊客獨有的品牌支撐和產品資源。實際上，好萊客做環保最關鍵的是態度，因為這需要承擔商業成本代價。「寧肯損失商業代價也要堅持做環保」就是好萊客一直的態度。
好萊客對消費者生活的關心，從市場上的良性反饋就可體現。儘管目前市場環境不太理想，但好萊客也盡了更大的力量把最好的環保產品，呈現給消費者。
當談到對未來的期許時，周懿表示希望2018年是好萊客的轉折點。從外部看來，中規中矩的好萊客能夠有所突破；於內部而言，則是全方面的新的開始。
卡諾亞賴永精
賴永精對定製行業經歷了「摸索—厭倦—再探索—熱愛」的感情變化。2001—2005年，剛過而立之年的賴永精正在某個櫥櫃品牌負責市場，並迅速成為管理層。然而，2005年初退出之際，他卻不想再做定製，原因是「太折騰了」。在新興的定製行業中，沒有經驗可言，大夥都在摸著石頭過河。
同年他卻陰差陽錯進入定製衣櫃領域，「逐漸地似乎摸到了門道。」這個門道就是通過信息化系統和工業化製造滿足消費者個性化定製需求。這並不容易，他開始享受這樣的成就感。
今天，賴永精統籌卡諾亞衣櫃的管理精英，帶領著近170位營銷員工在廣州天河區車陂路某商業大廈二樓辦公。從2006年至今，他的團隊隨著企業發展而不斷擴大規模，人員年增長率高達40%以上。2015年尾，卡諾亞更是提出了2020年銷售額達到20億並成功上市的目標。今天來看，實現這一目標並非難事。
「2013年以前從不用愁銷量增長，每個月看數據都開心，薪資、獎金都不在話下。」賴永精回憶，那時卡諾亞年銷售額翻番輕而易舉，但那並非個人努力所成就，而是行業機遇帶來。2014年起，行業紅利過去，企業開始拼實力。
作為從2001年就開始做定製衣櫃的前輩，卡諾亞享受了行業紅利，得以打好基礎、積累經驗，並逐漸摸出了定製行業的「門道」。這兩年各行業巨頭們爭先跨界進入定製行業，成功卻寥寥無幾，就是缺乏了積累沉澱。「這是一個論資排輩的行業。」
近年來，定製行業增長快速，定製加速度概念隨之興起。想要達到加速度，卡諾亞也有自己的創新之策。卡諾亞定下的加速度方向是發展渠道網絡，賴永精解釋，2018年，卡諾亞將繼續重點發展渠道網絡。基於現有的市場容量，卡諾亞計劃在2020年前將專賣店擴張到1200到1500家左右。
而在定製家居扎堆上市的今天，賴永精也有自己的想法，其實早在2014年卡諾亞已公開過上市計劃，並於年底在清遠註冊獨立主體公司——廣東卡諾亞家居有限公司，從註冊公司、用工、建築、生產、稅費等都嚴格按高標準進行。目前，卡諾亞正處於股改的準備期，其人才布局、核心員工篩選和配股、第三方機構加入都將一一布局。
面對日趨白熱化的定製行業競爭，賴永精坦言，卡諾亞目前並沒有明確的假想敵。「我們只是站在消費者的角度，做好我們應該要做基本的產品跟服務。我們也在努力創造一些增值服務，不一定非得要趕超。其實趕超與被趕超也是一個動態過程。」
行業正在加速洗牌，賴永精表示，消費者的訴求是企業安身立命之處，消費者的訴求引領了行業發展趨勢。消費者渴求環保產品，各品牌便相繼推出環保板材；消費者對產品功能有更多需求，便催生了智能家居的興起。
行業競爭是一個優勝劣汰的過程，企業都要經受市場考驗。品牌的進步、衰退、更替，都是在市場規律下運行，每個行業最後留存下來的企業品牌也不過數十個，行業標準化越高，競爭就愈激烈。
對於卡諾亞的未來，賴永精自信滿滿：「卡諾亞會保持定製前十品牌，否則，市場上就有可能沒有卡諾亞的存在了。」
從2005年至今，賴永精加入卡諾亞已經13餘年了。提起卡諾亞，賴永精感慨，歷經十多載風雨，卡諾亞在設備技術、生產模式、營銷服務上都日漸精進。「這麼多年，卡諾亞就像自己的小孩，我看著它從嬰兒慢慢地長大成年。」
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