內容來源：文章由筆記俠、湖畔大學聯合整理，湖畔大學授權發布。分享嘉賓：陳韋予，凹凸出行聯合創始人。注：頭圖由湖畔大學提供。高級筆記達人| 康康責任編輯 | 智勇審校 | 柯洲 值班編輯 | 金木研
精益創業
筆記君說：
對於創業者來說，認知迭代的速度非常重要，因為一旦認知跟不上時代，就會被同行超越。
但我認為「創業者心力」更重要，因為一旦心累了，就很難進入深度思考了，也就沒有走下去的動力了~
我今天分享的主題是「創業者心力」。為什麼會選這個主題呢？因為當下這種不確定性的內外大環境對創業者的要求越來越高。
我自己對這個要求的總結是，創業者的心、腦、體全面發展。
也就是說，創業者除了要通過學習實踐來迭代商業的認知，還要有一個強健的體魄以及強大的內心來支撐自己面對創業的壓力，所以心力的迭代與認知的迭代同樣重要。而且心力的迭代時刻影響著創業者對於團隊的管理輸出以及企業走向。
外界看創業者經常是耀眼、優雅的，但實際上我們自己看自己的時候，最開始可能是左邊這隻腳，表面看受了很多傷，再往內看的話，骨架站得非常結實，這其實就是創業者的內心。
如果你沒有堅實的骨架，只靠傷痕累累的的腳趾是站不起來的。
所以心力其實就是最重要的骨架，是保證創業者即便遇到再多失敗打擊依舊能夠頑強站立的力量。
以我自己為例，我在兩年前根本沒有考慮過「心力」這兩個字，因為我覺得創業本身就是一件很讓人痛苦的事。
2018年，我因為一個偶然的機會被邀請去美國Esalen Institute參加一個為期七天的學習，當時主辦方把我們帶到了一個很偏僻的島上，沒有電話信號，我只能被迫放下工作，第一次開始向內看自己，這讓我整個人的心態有了很大的變化。
之後的兩年間，我不再像以前那麼焦慮，跟合伙人、團隊、家人的關係也有了微妙的變化。
我今天所說的心力就是幫助創業者化解外在、內在的壓力的力量。為什麼是化解，而不是消除呢？
因為你一旦走上創業這條路，沒有壓力是不可能的。關鍵是，創業者在創業過程當中要如何承受內在與外在的壓力？又該如何把壓力轉化為一個更積極的能量讓自己變得更強大？
這可能是很多創業者一直在思考的難題，希望我的經驗能夠給大家帶來一些啟發。
一、創業者化解內在壓力的四步法
內在壓力就是創業者自己給自己的壓力，比如焦慮自責是常態。創業者需要化解這樣的內在壓力，用一個相對舒服的狀態去向外輸出，避免異常焦慮導致「動作變形」。那麼，我是怎麼化解自己的內在壓力呢？
1.做自己的「CEO」
花時間在自己身上是我做的第一步。以前，我一直是團隊、投資人、客戶的CEO，從來沒有關注自己。
不過，有的人覺得自己一個人也會經常花時間去思考。這裡我想讓大家區分一個概念：我們把自己隔離起來，去思考接下來的戰略、組織架構，並不是關注自己，還是在思考工作。
後來，我不斷嘗試慢下來，先不去擔心別人，而是感受自己的感受。慢慢地，我就變得沒有以前那麼焦慮了，也能夠靜下心來。
2.了解自己的創業初心
第二步就是了解自己的創業初心，並且這個初心不是對外的「使命、願景、價值觀」，而是內在驅動你走上創業這條路的底層原因。
我跟很多創業者都聊過，後來發現所有人創業的初衷可以分為四種驅動因素：興趣驅動、成就驅動、自我價值驅動和使命驅動。
這四個驅動因素的創業有一些不同：對於興趣驅動來說，你喜不喜歡這件事情很重要。當你不喜歡時，你的熱情就沒有了，也就沒辦法讓你那麼堅持創業這件事了；
但對於成就驅動的創業者來說，外部評價和這件事情成功與否很重要，比如我有沒有成為不一樣的人，能不能成為「村裡的希望和驕傲」……
相比之下，在自我價值驅動的創業者眼中，自我評判和自我成長最重要。如果有一天，他發現自己幹的這件事不能讓他成長了，可能就會毅然決然地去挑戰下一個目標；而對於使命驅動的人來說，這件事情本身必須很重要。
舉個例子，一個外科醫生根本不關心個人成就，他只關心有沒有救活病人；如果今天動了一個手術，沒有把病人救回來，對他來講是很難接受的，因為他畢生追求的使命就是救死扶傷，所以這也會成為他的痛苦來源。
我後來慢慢發現，初心這件事是綜合體，它不是絕對的，創業者做一件事可能不止是興趣驅動，還有一部分是成就驅動、自我價值驅動。
當了解了它之後，我就知道我最深的焦慮來自於哪裡，也就接受了這個事實，同時也不去評判它，因為初心沒有好壞。不管你是興趣驅動還是使命驅動，都要真實面對自己。
我發現自己最早是自我價值驅動，如果停止成長，就很焦慮、崩潰，所以我從外資銀行辭職，去挑戰自己的底線，看自己的可能性。做凹凸出行的時候，我發現自己是興趣驅動，因為挺喜歡車，也有小部分成就驅動、使命驅動，覺得這是件很酷的事情。
但我一直對外宣稱自己是使命驅動，甚至一度麻痺自己就是使命驅動，直到後來才確定是自我價值驅動。
曾經我特別有成就驅動，關注別人是怎麼講我的，怎麼講凹凸的，因為那段時間外界聲音特別多，我非常痛苦、焦慮，覺得做不成這件事就不是我了，忽略了自我價值驅動。直到 2~3 年前，我才又回到自我價值驅動，甚至慢慢感受到了使命驅動。
我建議大家可以通過這種內觀自己的方式，找到自己最關心的點，最能觸動自己的點，因為只有你了解了它，才能試著去理解它。
3.接納自己、擁抱自己
第三步是要接納自己、擁抱自己。有很長一段時間，在夜深人靜的時候，我的內心經常會跳出另一個自己指責自己，雖然它幫助我做了很多反省和成長，但是我每天晚上都很痛苦，不能安心睡覺。但最近兩年，我通過擁抱自己，接納自己的不完美，逐漸克服了這種情況。
因為我們從小到大會碰到各種各樣的外部刺激，所以內心會給自己建立一個保護機制。
這時，「內在批評者」就出現了，它幫助你變得更強大，有勇氣去面對困難。當我們辯證地看待「內在批評者」時，反而能夠接受它了。
舉個例子：
有一次，我心裡非常憋屈，特別想哭。這時，「內在批評者」跳出來說：這點事有什麼好哭的，你怎麼這麼懦弱。我說：我不哭很難受。「內在批評者」說：你一直是一個很強大的人，為什麼要哭呢？
我說：你能不能不要那麼說我，我能不能偶爾不要那麼強大，能不能讓我偶爾懦弱一下。「內在批評者」就說：你媽媽從小教育你，一定要勇敢堅強，不能害怕。
當時，我發現「內在批評者」變成了我媽媽。小時候，媽媽送我去市立幼兒園，因為我不想去，非常害怕，我就在路上一直哭。我媽就很嚴厲地跟我說：你不要再哭了，待會兒眼睛腫了到學校要罰站。
我就突然很害怕，馬上變臉，我媽媽一路上反覆跟我講：你哭是沒有用的，你要自己學會面對，爸爸媽媽不能一直陪在你身邊，你必須要自己去面對和解決問題，你必須要變得強大。
後來它說：其實媽媽是讓你勇敢起來，不是責怪你哭。然後我就開始慢慢接受它說的話，在這個過程中，「內在批評者」變成了我的守護者。
4.學會適當留白
做完前面三步後，我開始學著讓自己慢下來。我以前是個節奏極快、行動力極強的人，但我發現，當你做一個創業者的時候，還是需要摒棄一些第一反應和預設立場。
比如我有個習慣：當一個突發事件發生後，我會馬上根據我的經驗做出即時反饋。
但後來發現，我可以先處理好自己的情緒，給自己48小時的思考時間再去反饋，可能這個時候輸出的結果要比即時決策好很多。
我稍微總結一下，從我個人的經歷來看，創業者化解自己內在壓力時可以堅持以下三個原則：
第一，做自己的CEO，真正留時間給自己，關注自己的感受和需求，同時探索內心的底層需求、初心到底是什麼。
第二，擁抱「內在批評者」，試著接納自己、擁抱自己，不評判自己。
第三，讓子彈飛一會兒，給自己思考時間，不預設，不用慣性思維。
二、應對資本和對手：
痛點排序、專注資源
大家在創業過程當中，不僅有自己給自己的內在壓力，還一定會面對外在壓力。這種外在壓力主要是兩個方面：第一，市場資本和競爭對手帶來的壓力；第二，創始人與團隊之間的內部溝通帶來的壓力。
1.融資危機
2014年5月，凹凸出行融了第一筆100萬美元的天使輪，但很多友商至少融了600萬美金。當時這個賽道非常火，我們的100萬美金很快就燒完了，9月底帳上就沒錢了，我們找了無數投資方，但沒有一家給我們融資。
那個時候，媒體還對比了共享租車界的四大「金剛」，把所有數據都做了對比，包括城市開城數、用戶數，給凹凸出行打了最低分。
因為我們剛開始只布局了一個城市，而一個友商上來就布局了46個城市，在我們還沒融到A輪的時候，友商宣布融到了6千萬美金，差距非常大。當時也有很多投資人跟我們聊，但都沒給融資，原因是覺得我們沒有移動網際網路基因，沒有狼性。
其實，共享租車是一個非標的雙邊交易，如果匹配效率低，即使有幾十萬私家車主願意共享汽車，真正成單的卻寥寥無幾。
我們的友商一直在瘋狂燒錢，給用戶發優惠券，給車主發補貼，雖然平臺上有許多註冊用戶和車輛，但成功訂單卻很少。那麼，商業模式本質到底是什麼？我們後來發現像凹凸出行這樣的非標的雙邊交易平臺核心有兩點：
2.對用戶痛點進行排序
第一，服務好供給端，因為凹凸出行不是自己買車，所以平臺上沒有供給端就沒有需求；
第二，把非標變成標準化，如果不做標準化，很難提高匹配效率；如果匹配效率低，很多租客就會覺得平臺不靠譜，還不如去傳統租車公司租車。
因此，我們早期就在思考，如果要深耕車主運營、標準化服務，其實是很難快速擴張的。
後來，我們對供給端的痛點進行了排序，進行了精細化運營。私家車車主不像專車司機和計程車司機，因為他賺的是額外收益，他們最關心的首先是安全和便捷，然後才是躺著賺錢。如果前面兩個事情不幫車主解決，就很難讓一個陌生人把他的車開走。
我們當時和保險公司合作了一個非常重要的創新產品：租賃駕駛人責任險。它是由租客強制購買，旨在租賃期間生效，一旦出現風險，這個保險產品可以去覆蓋，不會去動車主原來的商業險。
另外，我們給每輛車安裝了智能設備，可以讓我們和車主都能實時知道這輛車在哪裡，車主可以很安心。
因為供給端的大部分私家車車主是中產階級家庭，有自己的工作，也都很忙，並不想自己去交接車。我們做了全職的物流來取送車，車管家到車主家裡拿車，然後再把這輛車送到租客的地方，兩邊都非常便捷，這個策略讓匹配率迅速上升。
3.不要被經驗主義困住
堅守獨立思考，不要讓經驗主義或外部壓力去影響你的判斷。
我一直跟團隊說：「我們在一個最好的時代，也在一個最艱難的時代。最好的時代在於中國有最好的移動網際網路基礎，有政府支持，最艱難的時代在於中國任何基於移動網際網路的產品，競爭性都非常強，資本驅動非常快。」
很多時候，我們必須在複雜的戰鬥中活下來，而活下來就要做出取捨，我們當時走了一些彎路，但現在回過來看，還是堅守了當時的戰略，同時也提高了自己的核心競爭力。
認識到這個雙邊交易的複雜性平臺，我們把非標的產品進行了標準化，在雙邊交易的供給端裡也認真進行精細化運營。
它在早期是一個慢生意，所以你沒有辦法用其他移動網際網路平臺快速擴張的成功案例去衡量，但是它一旦形成體系，形成精細化運營門檻後，發展速度就會非常快。
三、凝聚內部團隊的有效工具：醒覺溝通
1.團隊一派和氣就完蛋了
很多創業風險其實都來自於內部。在你剛創業的時候，沒有任何資源、經驗，找的合伙人應該是當時能找到的最好的合伙人。
如果今天公司還發展的很好，我認為就是「存在即合理」，說明你跟創始團隊還是有很合理的東西存在，因為任何創業者都不可能找到很完美的合伙人。
當時的天時地利人和造就了今天這個團隊，現在可能就是最好的一個狀態，但這個過程不是每天等著它發生，而是需要經營的，就跟婚姻一樣。
舉個例子：我們團隊有一個很早就加入的核心高管，個人能力非常強，也非常有經驗。但他是一個特別驕傲的人，在創始團隊裡認為自己特別厲害，開內部戰略會議的時候往往是唯一一個跳出來挑戰大家的人。
團隊不可能一派和氣，如果一派和氣就完蛋了。團隊確實需要有這樣一個人存在，但你需要思考如何讓他融入團隊，如何把他放在一個合適的位置上。
在創業過程中，雖然表面看起來我和他有很多對抗，但實際上他帶給了我非常多的思考和成長。這裡的關鍵點在於，在核心價值觀相同但處事方式不同的前提下，如何讓創始團隊能明白各自的底層需求，從而底層打通後，許多內耗就會消失，組織效率就會提升。
2.底層需求從來不衝突
我這裡介紹一個比較好的跟團隊溝通的工具，它的源頭來自非暴力溝通，我把它變成了自己的迭代版本：醒覺溝通。也就是說，我們在跟創始團隊或合伙人溝通時，依然要保持醒覺的狀態。醒覺溝通有四個步驟：
第一步，當我要去跟一個人做矛盾點溝通，解決一個問題的時候，先陳述事實；第二步，表達自己的感受；第三步，挖掘底層需求，告訴對方你的底層需求，也要挖掘他的底層需求是什麼；第四步，請求改變，你要預設溝通過後，他還是不會改變。這樣，你也不會太生氣。
這裡我要強調兩點：第一，每個人的需求都是不衝突的，有矛盾的是滿足需求的策略產生了衝突，而不是需求本身；第二，在溝通的時候，保持對於自己「真實需求」和對方「真實需求」的覺察和感知。
舉個例子：
太太星期五晚上想去練舞蹈，因為這是她的一個非常重要的獨處放鬆的時間。這時，老公說，星期五晚上定了一頓燭光晚餐，能不能一起去吃。太太說：sorry，我平時根本就沒有時間去練舞蹈，而且已經約好了。他說，我好不容易定到這個餐廳，已經都訂好了。接下來，兩個人就開始吵架了。
最後靜下來聊的時候，你會發現，太太的底層需求是給自己留空間，然後老公的底層需求是找人陪他傾訴。兩個人的底層需求都沒有錯，但衝突的是什麼？
衝突的是時間，底層需求正好都發生在這個時間上，所以最好的策略是換時間再約。
很多時候，衝突都是表面的。當你深挖的時候，你才能發現你的底層需求和對方的底層需求，但這個深挖的過程是需要努力的。
如果總結一下，那化解外部壓力的兩個方法：
第一，堅守深度思考，當受到外界很多壓力和影響的時候，給自己一個思考空間；
第二，在溝通的時候，儘可能去深挖對方的底層需求。
3.當你開始焦慮就很難深度思考了
任何時候，所有事情的優先級都沒有保護好你這顆「心」的優先級高。
認知迭代都是需要你去成長的，但當你的心開始焦慮了，不舒服了，其實會影響你的狀態，這時就很難再去做到比較好的迭代或者深度思考。
我們一生都在做認知和賦能，但大家平時可能會忽略覺醒和療愈。不過，我覺得這四件事情同等重要，因為這個時代需要創業者是心腦體的全面發展。
最後想用稻盛和夫的一段話來與大家共勉：
我們降臨俗世，經受各種風浪的衝擊，嘗盡人間的苦樂，或幸福、或悲傷，一直到呼吸停止之前，我們都不懈地、頑強地努力奮鬥。
這個人生的過程本身，就像磨鍊靈魂的砂紙。人們在磨鍊中提升心性、涵養精神，帶著比降生時更高層次的靈魂離開人世。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
文中圖片來源於湖畔大學。