作者：唐素姣，新零售商業評論編輯
「公司長期由一人領導，可能會起到破壞性作用。」
2月25日，迪士尼公司宣布，迪士尼原樂園和度假業務的董事長鮑勃·查佩克（Bob Chapek）將接替羅伯特·艾格（Robert Iger），成為迪士尼第七任執行長，而一直受外界青睞的迪士尼流媒體服務負責人凱文·梅耶爾（Kevin Mayer）落選。
「隨著迪士尼直接面向消費者業務的成功啟動，與21世紀福克斯的整合順利進行，我認為這是向新執行長過渡的最佳時間。」艾格在公告中表示。
艾格在帶領迪士尼走過15年的繁榮期後，提前辭任，他希望能從公司的日常管理事務中脫身，有更多時間從事一些創造性工作。
「固本」令迪士尼基業長青
商海茫茫，商界中的「常勝將軍」之所以能夠運籌帷幄，主要是因為有一套獨特且連貫的價值創造理論。他們的商業戰略發端於這套理論，戰略變化多端，價值創造理論則穩如磐石。
「我希望我們永遠不會忘記一件事情，這一切都是由一隻老鼠開始的。」華特·迪士尼（Walter Disney）說。
1928年，迪士尼的第一代「米奇」在《蒸汽船威利》中華麗出場。華特給米老鼠設計了性格和動作，並親自配音。米奇熱愛冒險、幽默感十足，仿佛華特本人在二次元世界的分身。
從米老鼠、三隻小豬、小熊維尼、灰姑娘、白雪公主，到花木蘭，迪士尼靠著動畫製作艱難起家，經歷二戰蕭條期和全球金融危機的洗禮，好幾次傾家蕩產，但又絕處逢生。
動畫業務是迪士尼的根基和核心競爭力，其他娛樂資產從中汲取價值。書籍、連環畫、音樂、電視、電影、主題樂園、經銷商授權等資產相互補充、實現價值延伸。
在1957年，華特·迪士尼設計了一張願景圖，定義了公司的關鍵性資產。他在一張紙上列出了公司的核心資產和其他各類資產，並且用箭頭表示出不同資產之間的互補關係。
隨著時間的推移，迪士尼的資產豐富度有所提升，但理論本身並沒有發生變化。自華特·迪士尼去世之後，這張圖就像是一張航海圖，幫助繼任者們判斷周邊的地形。
華特去世後的15年，迪士尼一度開始偏離重心，減少核心業務動畫製作的投入。來自電影、樂園門票、卡通人物商品授權的三大主要收入出現明顯下滑，在1984年公司面臨被賣掉的困境。
保持價值增長路線的可持續性令迪士尼化險為夷。1984年，派拉蒙影業（Paramount Pictures，Inc.）總裁麥可·艾斯納（Michael Eisner）入主迪士尼。他讓華特·迪士尼的價值創造理論重見天日，成功開拓了迪士尼的第二個黃金時代。
艾斯納大力投資動畫製作業務，推出新IP動畫電影，包括《小美人魚》《美女與野獸》《獅子王》《風中奇緣》以及《阿拉丁》。主題樂園的現代化翻修和新建也是其工作重心。在他的任期內，世界旅遊勝地巴黎的迪士尼樂園拔地而起。
與此同時，相關業務領域也得到拓展，包括零售店、郵輪、周六上午黃金檔的電視卡通節目和百老匯節目。一系列操作成功救回了迪士尼。數據顯示，迪士尼的市值由1984年的19億美元上升至1994年的280億美元。
在明確願景的指導下，管理者們在收購、組織各種資產、分配工作資源時，更加有方向感。
呼喚新的領導方式
換帥並非一個時代的結束，而是為了搭上數字時代的快車。
數字時代，最大的一個特點就是「快」，消費者和競爭對手變得越來越難以琢磨。在快速多變的行業環境中，企業需要的戰略不再是為了維持現狀和優勢，而是為了打破現狀。
「公司長期由一人領導可能會起到破壞性的作用。如果事實證明你的理念是正確的，你會變得非常自信，因此也會對他人的想法和理念不屑一顧。」將迪士尼帶入第三黃金時期的羅伯特·艾格說。
艾格的前任艾斯納在任21年，其在後期也出現了不少決策失誤，並明顯脫離華特的價值創造願景。
比如，1995年ABC電視臺的收購交易、1996年洛杉磯天使隊（Anaheim Angels）的買賣。2005年，迪士尼再次陷入混亂的局面。競爭對手皮克斯動畫（Pixar）出手挖牆腳，迪士尼創作團隊中的幾位頂級畫師先後跳槽。
當時還是艾斯納助手的艾格上線救火。艾格態度強硬，以70億美元收購了皮克斯動畫。
在艾格的任期內，為鞏固核心資產，迪士尼一舉收購了盧卡斯影業（Lucas Film）和漫威（Marvel）。
2019年，迪士尼以713億美元將老對手21世紀福斯（20th Century Fox）收入囊中。多次「買買買」讓迪士尼手握重量級IP資源，包括漫威超級英雄、星球大戰、X戰警、阿凡達等。
隨後，迪士尼以動畫和真人IP作為「樹根」，源源不斷地向其他業務輸送營養，養粗了三個主要分支：電影票房、迪士尼樂園，以及品牌授權的衍生品。
公司可能會有很多獨立的競爭領域，並且它們都處在不同的發展階段。沒有領導者能清楚地掌握所有的戰略活動。
領導者的主要任務不是給予方向性的指導，而是利用他們的影響力為創新和其他關鍵業務設置流程。
新上任的CEO鮑勃·查佩克加入迪士尼已經27年了，如今他成了迪士尼的第七任掌舵者，任期2年。
此前，迪士尼經歷了兩個黃金時代，擺在查佩克面前的問題是：如何讓收購的新元素在迪士尼的體系內發揮協同作用？如何持續尋找消費者對產品和度假的需求？如何確保迪士尼在電影票房上的持續繁榮？如何讓迪士尼的流媒體業務再下一城？
瞬時競爭優勢 vs. 可持續競爭優勢
在過去一年中，迪士尼的戰略重點轉向了包括Disney+，Hulu和ESPN+的流媒體平臺。Disney+主打迪士尼經典IP與原創製作，ESPN+覆蓋體育內容，Hulu主要提供更多成人向內容。
如今，迪士尼換帥，並非選擇外界普遍看好的迪士尼流媒體Disney+的負責人凱文·梅耶爾，而是推出度假和樂園業務負責人查佩克。
迪士尼未來的業務重點到底是什麼？是振興主題樂園，還是流媒體？是守住可持續競爭優勢，還是培養瞬時競爭優勢？
沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的價值投資基礎在於一個公司是否具有可持續的核心競爭力。然而在數位化時代，行業高速變化，公司需要快速地運行新的運營模式，才能在瞬息萬變的環境中屹立不倒。
這意味著與可持續的核心競爭力相比，瞬時競爭優勢也很重要。因此，像迪士尼這樣的大公司，不僅要追求王牌業務的穩定增長，還要費盡心思尋找新的業務增長點。
流媒體加入了迪士尼的價值創造生態中，讓迪士尼穩坐全球第一娛樂帝國的寶座。迪士尼2020財年第一季度財報顯示，Disney+平臺上線僅兩個月左右，付費訂閱用戶數達到2650萬，增速超出預期。
迪士尼旗下的另外兩大流媒體服務ESPN+和Hulu訂閱用戶分別達到660萬和3040萬。
迪士尼流媒體業務的主要競爭者是奈飛（Netflix）。截至2019年，後者在全球擁有1.67億的付費訂戶。可見，迪士尼在獲客和提升市場比例方面還有很大提升空間。
作為後起之秀的迪士尼正靠著「價格戰」與奈飛競爭。Disney+的套餐價格為6.99美元/月、69.99美元/年，單月價格比Netflix最便宜的套餐價格8.99美元/月更低。
高投入與低定價，讓迪士尼的流媒體業務增收不增利。財報數據顯示，該季度迪士尼流媒體業務經營虧損幅度達到了6.9億美元，是去年同期的5倍。
可見，迪士尼的流媒體業務還處在萌芽和上升的階段。哥倫比亞商學院教授麗塔·麥格拉思認為，在收穫期到來前，公司需要抓住調用資源的機會，還需要思維活躍、有創意的員工。
創意型人才對試驗和重複嘗試遊刃有餘，卻很容易厭倦結構和條理，不善於管理複雜的組織結構。鑑於現在的流媒體業務需要大量的創意和競爭策略，梅耶爾需要全身心地投入到流媒體業務中。
迪士尼把公司的日常管理交給查佩克，讓他直接管理公司的所有業務和公司的基本要素，而梅耶爾將在新任CEO的帶領下繼續完成他對於迪士尼流媒體版圖的規劃，這或許是最佳出路。
現年60歲的查佩克於1993年進入迪士尼，其負責的樂園與度假區業務曾連續獲得營收與利潤的雙增長。
自2015年接手樂園業務以來，他主導了上海迪士尼樂園開業、星球大戰新園區開業、全球各迪士尼樂園項目翻新改造和門票收費分級制度改革。
以華爾街為代表的資本市場曾一度看好迪士尼在流媒體業務上的發展。流媒體業務負責人梅耶爾沒能掌舵，資本市場立即給出了反應。
截至美東時間2月26日美股收盤，迪士尼股價下跌3.77%，市場蒸發掉80多億美元。
在羅伯特·艾格接過教棒時，也曾有過不少反對的聲音。《紐約時報》曾毫不避諱地指出：
「無論是華爾街，還是好萊塢，都沒有人認為艾格是接任迪士尼執行長的最佳人選，因為他缺乏一個大公司領導人所需要的沉穩。」
事實是艾格成功化解危機，並讓迪士尼的生態日趨豐富。現在查佩克從艾格手中接過狀態良好的迪士尼，大家也不看好他，擺在他面前的即有「創業」任務，又有「守業」壓力。