礪石導言：在肺炎疫情衝擊全球的大背景下，可口可樂卻選擇加碼押注中國市場，在此背後其有著什麼樣的思考？
劉偉強 | 文
這是第一次，政府工作報告沒有提出全年經濟增速具體目標。不難看出，宏觀環境不確定性仍然較高。
稍能安撫人心的是，「六保」「六穩」的決心很明確。
事實上，從跑在市場前沿的企業身上已經能看到一些復甦的跡象，其中尤以國際巨頭的變化最為明顯——跨國企業通常能更快感知不同國家的經濟復甦程度，防控得當的國家往往成了它們優先復工的市場。
飲料巨頭可口可樂近期就在中國市場動作頻頻，不斷推出新產品、落地新項目，頗有些「迎難而上」的意味。
儘管這次疫情是全球「活久見」，但對可口可樂這家134歲高齡的公司而言，它在過去的一又三分之一個世紀裡，扛住了幾乎每一次你能說出的世界危機，戰爭、大蕭條、大流感……至今還生機勃發。
從它最近頻繁的動作中，或許能窺見其立身之道。
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重理行業三要素「人貨場」，老戰略也有新打法
可口可樂最近的兩個動作放在一起看十分有意思。
5月20日，可口可樂在自家天貓旗艦店低調上架了一款名為「尊選28睡醒顏」的產品，這是該公司在植物飲料品類推出的一個全新品牌，正式開始了在植物飲品細分市場的探索。
4月29日，市場監管總局官網顯示，可口可樂公司和蒙牛新設合營企業案已獲無條件批准。
對此，可口可樂中國方面表示，「新設的合營企業將充分利用投資雙方在乳製品研發、乳業加工技術、品牌影響力、分銷渠道方面的優勢，為中國消費者帶來一個全新的低溫奶品牌，促進中國乳品消費升級。」
這意味著，可口可樂成功邁出了踏入中國乳業賽道的第一步。
植物飲品和乳業，兩個看似毫無關聯的賽道，實際上都指向同一個消費場景：居家消費。
據了解，「尊選28睡醒顏」含有γ-氨基丁酸，這種原料對中樞神經系統興奮性神經元有抑制作用，飲用後可能會出現犯困的情況，所以建議消費者在睡前半小時飲用，同時在開車、考試、開會等場合不建議飲用。不難想像，使用的場景多數是在家睡覺前；乳製品也是一樣，多數是在家早餐時飲用。
不難看出，疫情影響下，可口可樂在推進「全品類」戰略上有了一些新的思路。這背後，是對「人貨場」的重新審視。
一方面，從口味「全」到消費場景覆蓋「全」。不同於以往「大而全」地推出各種口味多樣的新品，可口可樂轉向通過消費場景倒推人對貨的需求，去填補一些還沒被充分滿足的消費場景。
疫情改變了很多東西，其中，隔離、封鎖等措施帶來的最明顯改變是，消費場景去繁複簡，又重新回到了粗暴簡單的三大塊：居家、戶外和在路上。
在2020年第一季度財報電話會上，可口可樂公司稱，自4月初以來，公司在全球範圍內的銷量下降了大約25%，幾乎所有下降都來自線下外出渠道。
考慮到疫情在全球的發展仍有很大不確定性，可以預見線下渠道的銷量爬升會是一個相對漫長的過程。
而可口可樂有大約50%的收入都來自餐廳、電影院和體育場等戶外渠道。這意味著，提升居家和在路上兩大消費場景的收入佔比，在未來的發展中至關重要。
可口可樂近期的布局也從側面上證實了這一推測。
除了通過「尊選28睡醒顏」和「聯手蒙牛」佔位居家消費場景外，3月底，中國定製版COSTA即飲咖啡也登陸了中國市場，成為可口可樂收購COSTA後在國內推出的首款新品。
即飲咖啡的推出，完美地完成了對「在路上」這一消費場景的佔位。相較於門店咖啡，即飲咖啡可以多次封存、分次飲用，更適合那些穿梭在大街小巷和地鐵走道上的消費者。
另一方面，從人找貨時代的貨品「全」到貨找人時代的渠道「全」。以往，傳統餐飲行業的習慣思維是，貨品齊全，滿足消費者的需求。現在和未來的課題是，貨品齊全，要通過什麼渠道觸達匹配的消費者，讓消費者知道、喜愛、最後做出購買決定。
把可口可樂公司帶入黃金時期的前CEO羅伯特·伍德拉夫一直致力於讓可口可樂公司的飲料「唾手可得」，而實現的方式就是，讓可口可樂出現在任何消費者能看到、能觸摸到、能購買到的地方。
線下渠道自然是不必說了，可口可樂公司的產品早已經像毛細血管一樣深入到每一個角落。在數字經濟時代，「唾手可得」意味著可口可樂的產品要出現在每一個線上渠道。
線上渠道的重要性已經無需贅述。看兩組最近的數據。
Fastdata極數的《2020年1-4月中國本地生活外賣行業發展分析報告》顯示，本地消費線上化的趨勢加速，在2020年1到4月間，通過外賣平臺完成的餐飲消費佔比近20%，通過電商完成的交易佔消費品零售交易總額近30%，兩項指標較往年都有顯著增加。
（來源：Fastdata極數）
疫情好轉後，線上消費會回落嗎？恐怕不會。根據Questmobile最新的《五一假期消費洞察報告》顯示，往年在五一假期期間，外出就餐會急速增加，外賣需求會降低。但是今年五一假期，外賣服務不降反升；此外，五一期間電商直播帶貨的場次增加了1倍，直播商品數量增加了4.7倍。
（來源：Questmobile）
而可口可樂對新渠道的野心，從「尊選28睡醒顏」上可見一斑。「尊選28睡醒顏」的意義遠不止於一款「新品」，這更是可口可樂中國首次涉足社交電商。除了在官方旗艦店上架產品外，該公司還會試水一些社群營銷渠道，並採用直播等新興的推廣方式。
在渠道上的布局和嘗試，正如可口可樂傳道者哈裡森·瓊斯在1923年說的那樣：「把『遠離可口可樂』變成不可能發生的事情。」
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宏觀環境越動蕩，本地化越堅決
當可口可樂公司從美國走向世界時，「本地化」恰恰是可口可樂「全球化」成功的重要助推器。
「本地化」有兩大重要標誌：人才和供應鏈本地化。以中國市場為例，據公開信息顯示，在中國發展40多年間，可口可樂系統累計在華投資130億美元，建有46家工廠，98％的原材料在中國採購，系統員工超過47,000人，其中99%為本地員工，真正實現了本地原料採購、本地生產、本地銷售。
本地化的好處在哪兒？通過和本地裝瓶商的合作，利用他們的資源和影響力，以最低的成本最快速地打開本地市場，繼而招募本地人才，由他們打造受本地喜愛的產品，賣給本地的消費者，提升消費者喜愛度，長此以往形成一個正向循環的閉環。
這樣的正向循環需要大量的前期投入，但一旦形成，就會產生巨大且持久的正面效應，且對外部環境依賴性低，風險抵禦能力強。
就拿中國市場來看。中國這個「世界工廠」，供應鏈、產業鏈都已經具備了全球競爭優勢，技術、人才、基礎設施等的配套能力也較其他國家完善。在全球範圍內，我們幾乎很難再找到像中國這樣的「製造大國」，而這種供應鏈優勢傳導到產品端，就是「更低的成本、更好的品質」。
另一方面，在世界上很難找出第二個像中國這麼誘人的市場。2019年，中國大陸人均GDP超過1萬美元關口，約14億人口，超過4億中等收入人群形成了一個巨大的消費市場。
在中國這個市場，有龐大的消費需求，同時本地也具備匹配的供應能力，對外界環境依賴性低。簡單講，國際環境千變萬化，中國消費需求巋然不動。可口可樂沒有任何理由錯過這樣一個堪稱完美的市場。
這或許就是為什麼，可口可樂中國在疫情期間就馬不停蹄地啟動了新一年的招聘和投資。
據公開資料顯示，可口可樂在疫情期間轉向線上進行簡歷收錄、面試、入職培訓等流程，以確保招聘不受耽誤、正常推進。可口可樂中國已於2019年底完成2020應屆畢業生的招聘，今年7月，應屆畢業生將按計劃入職。
短短半年內，可口可樂中國和兩大裝瓶商——中糧可口可樂和太古可口可樂更是幾度大手筆加碼投資供應鏈。
先是3月底，中糧可口可樂貴州項目籤約，這個一期投資2.7億元的項目將建成可口可樂在中國的第46家工廠，年產能約17萬噸；而在剛剛過去的5月14日，中糧可口可樂又在四川啟動了一條全自動化易拉罐飲料生產線，該生產線每小時能生產12萬罐易拉罐飲品，年產能26萬噸，產值更高達13億元。
太古可口可樂則預計，將在2020年下半年新增6條生產線，總投資將達到2.5億元人民幣，新增年產能將超過17億元人民幣。
從長遠來看，可口可樂在危機中加碼押注中國市場，又何嘗不是為自身未來50年、100年的發展爭取先發優勢呢？
困局之下，人人尋找脫困方法。不同之處在於，聰明的企業知道要解的不是一時之困，而是十年、二十年乃至百年之困。可口可樂的野心，或許正如其全球CEO詹鯤傑（James Quincey）在接受CNBC採訪時袒露的「manage through and emerge stronger」，不僅僅是脫困，而是在走出困境時，更強大。